Columna: Buenas decisiones. Malos resultados.

Si practica patear un balón de fútbol con los ojos cerrados, solo se necesitan unos pocos intentos para ser bastante bueno a la hora de predecir dónde acabará el balón. Pero si se añade «ruido aleatorio» a la situación (un perro persigue la pelota, sopla una fuerte brisa, un vecino pasa de largo y patea la pelota), los resultados se vuelven bastante impredecibles.

Si tuviera que evaluar la actuación del pateador, ¿lo castigaría por no predecir que Fluffy saldría corriendo con el balón? ¿Cambiaría de pateador en un intento de encontrar a alguien más capaz de predecir la participación de Fluffy?

Eso sería absurdo. Sin embargo, es exactamente la forma en que recompensamos y castigamos a los directivos. Los gerentes intentan dar sentido al entorno y predecir el resultado de sus decisiones.

El problema es que hay mucho ruido aleatorio en las decisiones estratégicas de la competencia. Predecir adónde irá la pelota equivale a decidir si se abre una cadena de restaurantes de mariscos en la costa del Golfo. El perro que se va con la pelota es el derrame de petróleo de BP. Cuando la junta revise el desempeño del gerente, se centrará en los restaurantes que fracasan. Las acciones han bajado. La cadena perdió dinero. Como la compensación del gerente está vinculada a los resultados, se le impondrán sanciones económicas. Para salvar las apariencias y dar la impresión de que está tomando medidas, la junta puede incluso despedirlo, con lo que se da por vencido con alguien que puede que sea un buen entrenador pero que haya tenido mala suerte.

El ejemplo del derrame de petróleo es un caso extremo. En el mundo real, el ruido aleatorio suele ser más sutil y variado: cien cosas pequeñas en lugar de una cosa grande. Pero el efecto es el mismo. Recompensar y penalizar a los líderes en función de los resultados sobreestima la varianza que las personas controlan realmente. (Esto funciona en ambos sentidos: así como los buenos directivos pueden sufrir malos resultados que no son de su propia creación, los malos directivos pueden ser recompensados por los buenos resultados que se obtienen a pesar de su ineptitud). De hecho, cuanto más impredecible se vuelve un entorno, más recompensa o penaliza el ruido un enfoque basado en los resultados.

El año pasado pregunté a muchos miembros del consejo de administración qué parte del valor de las acciones de una empresa creen que debería atribuirse a la fortaleza del CEO, y la respuesta es sorprendente. Estiman que obtendrá alrededor de un 10% más de valor en las acciones, de media, de un buen CEO que de uno mediocre. En esa estimación está implícito el entendimiento de que muchos resultados están fuera del control del líder.

Los miembros del consejo estiman que solo obtendrá alrededor de un 10% más de valor en las acciones de un buen CEO que de uno mediocre.

No podemos evitar por completo las decisiones basadas en los resultados. Aun así, podemos reducir nuestra dependencia de los resultados estocásticos. Estas son cuatro formas en que las empresas pueden crear sistemas de recompensas más sólidos.

1. Cambie la forma de pensar. Reconozca públicamente que recompensar los resultados es una mala idea, especialmente para las empresas que operan en entornos complejos e impredecibles.

2. Documente las suposiciones cruciales. Analice las suposiciones del gerente en el momento en que se tome la decisión. Si son válidas pero las circunstancias cambian, no la castigue, pero tampoco la recompense.

3. Cree un estándar para una buena toma de decisiones. Hacer suposiciones sólidas y ser explícitas al respecto debería ser la condición básica para conseguir una recompensa. Las buenas decisiones tienen visión de futuro, tienen en cuenta la información disponible, tienen en cuenta todas las opciones disponibles y no crean conflictos de intereses.

4. Recompense las buenas decisiones en el momento en que se toman. Refuerce los hábitos inteligentes rompiendo el vínculo entre las recompensas y los resultados.

Es comprensible que nos centremos en los resultados. Cuando una empresa pierde dinero, la gente exige que ponga la cabeza en blanco, incluso si los cambios tienen más que ver con tranquilizar a los accionistas que con una buena gestión. Además, medir los resultados es relativamente fácil de hacer; los sistemas de recompensas basados en la toma de decisiones serán más complejos. Pero como he dicho antes, «es difícil» es una mala razón para no hacer algo. Especialmente cuando eso puede ayudar a recompensar y retener a las personas que mejor pueden ayudarlo a hacer crecer su negocio.