Los esfuerzos por la diversidad para daltónicos no funcionan

A medida que las organizaciones luchan contra el estancamiento de sus esfuerzos en materia de diversidad, algunas están considerando adoptar un enfoque «daltónico»: restar importancia a las iniciativas centradas en grupos demográficos específicos en favor de iniciativas de inclusión más generales. Para algunos, este enfoque parece una estrategia atractiva para involucrar a los miembros mayoritarios del grupo y a los líderes de la empresa y, al mismo tiempo, reducir las tensiones que pueden surgir cuando los esfuerzos se centran explícitamente en identidades como la raza y el género. Algunos estudios han demostrado, por ejemplo, que a pesar de que las iniciativas de diversidad actuales de muchas empresas no ayudan a más mujeres o personas de color a salir adelante, aún hacer que los hombres blancos piensen que no reciben un trato justo. Pero el daltonismo no es la respuesta a este problema. Es casi seguro que será contraproducente y, en última instancia, socavará los esfuerzos de inclusión que está diseñado para mejorar.

El paso hacia el daltonismo surgió sobre todo en Deloitte decisión reciente acabar con sus grupos de recursos para empleados (ERG). El razonamiento de la empresa a favor del cambio fue triple: (1) los ERG excluyen a los hombres blancos, que tienen un papel importante que desempeñar en las iniciativas de inclusión, (2) los ERG no están relacionados eficazmente con el liderazgo empresarial, y (3) los millennials, un segmento creciente de la fuerza laboral de Deloitte, no quieren que se les defina según las categorías demográficas en torno a las que se organizan los ERG. Si bien estos son desafíos con los que muchas empresas con mentalidad inclusiva están familiarizadas, un enfoque daltónico no es una forma eficaz de abordarlos.

El el impacto negativo del daltonismo sobre las organizaciones y los empleados individuales ha sido bien documentado. Restar importancia a las diferencias demográficas reduce la participación de los empleados subrepresentados y aumenta su percepción de sesgo por parte de sus colegas blancos. Además, la carga cognitiva de intentar parecer daltónico cuando todos, por supuesto, hacer darse cuenta de que la diferencia puede resultar irónicamente en comportamientos más sesgados por parte de los empleados blancos o hacer que eviten las colaboraciones intergrupales que pueden impulsar la innovación y enriquecer su trabajo. El daltonismo es una estrategia de inclusión cuantificablemente ineficaz para las personas y las organizaciones. El multiculturalismo, lo opuesto al daltonismo, hace hincapié en el reconocimiento y la inclusión de las diferencias grupales y se ha demostrado que beneficia a los empleados y a las organizaciones minoritarias en general.

En el caso de Deloitte, es particularmente preocupante que la transición hacia el daltonismo fuera un esfuerzo por adaptarse a las preferencias de un solo segmento de la fuerza laboral: los millennials (como dice Deloitte, a los millennials no les gustan los «casilleros» demográficos). Hay una gran cantidad de investigación sobre las opiniones de los millennials y la generación Z sobre las diferencias sociales: la mayoría de los millennials, por ejemplo, creen que su generación es «posracial», mientras que el 48% de los millennials blancos afirman que la discriminación contra los blancos es un problema tan grande como la discriminación contra las minorías raciales. Entender estas perspectivas es importante y las organizaciones deberían considerar la mejor manera de abordarlas, pero simplemente no reflejan lo que los datos muestran que es cierto en el lugar de trabajo y más allá. Los esfuerzos de inclusión organizacional deben tener en cuenta la forma en que las generaciones más jóvenes conciben la diversidad, pero no deben ceñirse por completo a ella, especialmente cuando sus percepciones pueden no estar respaldadas por las pruebas.

En el caso de los ERG, el paso hacia el daltonismo también priva a las organizaciones de los muchos beneficios que se ha demostrado que producen estos grupos. Erg impulsar sus objetivos empresariales mejorando la información de los clientes, aumentando la participación de los empleados y apoyando el desarrollo del talento. Al mismo tiempo, los ERG proporcionan espacios distintos que abordan las necesidades, preocupaciones y oportunidades específicas de la población. Y, en lugar de subagrupar a los empleados, los ERG que funcionan bien funcionan como uno de los muchos foros organizativos que animan a los empleados a explorar, expresarse y ser entendidos como personas complejas con identidades y motivaciones que se cruzan. En el mejor de los casos, los ERG desempeñan funciones inestimables: mecanizan los comentarios de los empleados hacia los responsables de la toma de decisiones y sirven como puntos de contacto para involucrar a los hombres blancos y otros aliados en las iniciativas de diversidad. Cuando los ERG no promueven los esfuerzos de inclusión organizacional, es un fracaso del diseño y la ejecución, no del concepto subyacente.

Entonces, ¿cómo deben las empresas equilibrar un enfoque multicultural con el deseo de involucrar a todos?

Deloitte tiene toda la razón en que los miembros y líderes de los grupos mayoritarios tienen que desempeñar un papel en los esfuerzos de inclusión. Dado que las personas de los grupos subrepresentados son penalizado por promover la diversidad, los aliados —los miembros de los grupos mayoritarios que no se enfrentan a esta misma reacción violenta— son esenciales para promover los esfuerzos de inclusión organizacional. Si tanto la participación de los aliados como los espacios designados para poblaciones discretas son importantes, ¿cuál es la solución? Los esfuerzos no tienen por qué ser ni lo uno ni lo otro. De hecho, los más eficaces debe hacer ambas cosas.

En lo que respecta a los ERG, estos grupos pueden incluir activamente a los aliados de tres maneras importantes: (1) invitar explícitamente a los aliados a unirse y participar, (2) equipar a los aliados con la educación y las herramientas necesarias para actuar como defensores y (3) proporcionar a los aliados un plan basado en el comportamiento para lograr el cambio. En Intel, por ejemplo, el ERG para gays, lesbianas, bisexuales, transgénero y sus aliados desplegó un campaña mundial que mostró visiblemente a los aliados, estableció oportunidades de alto contacto para que los miembros del ERG conectaran con los aliados y se comprometieran con ellos a 1:1, y articuló la propuesta de valor de los aliados. En Pinterest, el ERG de Blackboard de la empresa trabaja activamente para implicar a los aliados, tanto es así que una cuarta parte de los miembros del grupo no se identifican como negros.

Para implicar mejor a los líderes, las empresas deberían proporcionar la infraestructura y los mecanismos para conectar los ERG con un punto de contacto más amplio aprobado por los líderes. En la empresa de viajes compartidos Lyft, el presidente John Zimmer tiene una política de puertas abiertas y anima a los ERG a colaborar con él de forma regular. Zimmer también se ha comprometido a asistir al menos a una junta general de miembros del ERG por trimestre. Otros ejecutivos de Lyft ejercen un apoyo constante y visible al ERG adoptando tareas específicas en los programas y eventos del ERG.

En última instancia, si bien es importante incluir a todos en las iniciativas de diversidad organizacional, un enfoque daltónico no es el mejor camino. La raza, el género y otros datos demográficos no son solo «temas políticos candentes», como un líder de Deloitte sugiere. Son identidades importantes que requieren reconocimiento y merecen un espacio.