El enfoque empresarial del gobernador de Colorado, John Hickenlooper, hacia el liderazgo

El gobernador de Colorado, John Hickenlooper, se inició en el servicio público gracias a un camarero. Hickenlooper había pasado 15 años creando un negocio de cervecerías desde cero y, finalmente, lo extendió a tres estados. En 2003, tras una conversación con los clientes sobre el plan de cambiar el nombre del estadio Mile High, uno de sus camareros le dijo que debía postularse a la alcaldía de Denver. Así lo hizo, ganó y se comprometió a llevar su enfoque empresarial a los cargos públicos.

En 2010, fue elegido gobernador y ahora está incorporando ese enfoque a un cargo más amplio. Hablamos con el gobernador Hickenlooper en el Reunión anual del Foro Económico Mundial en Davos para comprobar cómo le ha ido a ese enfoque y escuchar las lecciones que ha aprendido a lo largo del camino. A continuación aparece una transcripción editada de nuestra conversación.

Haga que nuestros lectores se hagan una idea de su experiencia en el sector privado y de cómo moldeó su enfoque ante el gobierno.

De hecho, llegué a Colorado como geólogo. Me encantó el trabajo, pero me despidieron. Estuve sin trabajo dos años y se me ocurrió la idea de abrir una cervecería; fue antes de que fueran un concepto común, en 1986. Pasé dos años perfeccionando la idea y recaudando dinero, y abrimos en 1988. Fuimos la primera cervecería de la región de las Montañas Rocosas y abrimos en una zona conocida como Lower Downtown, que era un montón de almacenes abandonados. No fue mucha gente allí. Así que una de las primeras cosas que hicimos fue colaborar con las demás empresas de la zona para crear conciencia. Compramos anuncios juntos, organizamos un festival de cerveceros para atraer a la gente y pasar tiempo en el vecindario.

En 2003, todos mis clientes se quejaban del cambio de nombre del estadio Mile High. Y un camarero mío dijo: «Debería postularse para alcalde». Así que hablé con muchos alcaldes de todo el país para entender el trabajo. ¿Podría marcar la diferencia, sería divertido? ¿Se me daría bien? Así que decidí correr. Toda nuestra campaña tenía como objetivo llevar un estilo de gobierno empresarial a la oficina.

Entonces, ¿qué quiso decir eso?

Intentamos contratar a mucha gente de negocios. Eso fue lo primero. La mayoría de las personas, cuando son elegidas, contratan a las personas que las ayudaron a ser elegidas porque piensan que les ayudarán a cubrirse las espaldas. Pero no son gerentes. Nunca los han entrenado. No tienen la experiencia, por lo que hay personas adversas al riesgo que crecieron donde correr riesgos no tiene ningún beneficio. Solo hay un inconveniente. Así que incorporamos a un grupo de personas con talento de todos los ámbitos de la vida, no solo de los negocios, pero ninguna fue nombrada por motivos políticos. Solo había conocido al 10 por ciento del equipo antes de que se produjera el proceso de transición y tuvimos una transición de 450 personas.

Así que tuvo éxito con ese enfoque a nivel de ciudad. ¿Cómo le ha ido a nivel estatal? ¿Ha tenido que cambiar su enfoque?

Oh, tío. En el gobierno les encanta atacarse unos a otros. La gente se empeña tanto en sus posiciones que termina con un interés propio que consiste en proteger esa posición pase lo que pase. Para hacer negocios, tiene que lograr que la gente amplíe su sentido del interés propio y, luego, hacer que esos intereses propios se superpongan. Ahí es cuando recibe una transacción. Entonces tiene el progreso.

¿Ha conseguido que la gente se una para encontrar puntos en común?

A veces. He aquí un ejemplo. En Colorado tenemos mucho gas de esquisto y con la fracturación hidráulica podemos bajar el precio drásticamente. Pero hay mucha preocupación por la seguridad y por lo que hay en el líquido de fracturación hidráulica. Y las empresas de fracking no lo revelaban. Así que llamé al CEO de Halliburton y le dije que lo van a matar aquí por esto. Tiene que encontrar la manera de que la gente sepa lo que hay ahí y, al mismo tiempo, proteger su propiedad intelectual. Le dije que incluso Coca-Cola pone su lista de ingredientes en la lata. Así que vino y trajimos al director regional del Fondo de Defensa Ambiental y pudimos comprobar si había puntos en común. Acabamos dando una conferencia de prensa en la que el director regional de la EDF y el director regional de Halliburton se llevaron la victoria. Ahí es donde se realizan las transacciones: defender su antiguo territorio no va a suponer ningún progreso.

Ya ha mencionado la contratación. ¿Cuál es su enfoque en ese sentido? ¿Qué busca en un candidato?

La verdad es que [quiero] ver qué tan bien pueden unir a las personas. Qué bien empatizan. Cómo escuchan a la gente. Esa es la mejor manera de persuadir a alguien: escúchelo. Geoff Smart, autor de un libro llamado «Quién», nos ayudó en nuestra transición al puesto de gobernador. Él realmente me entrenó en esto. Antes de contratar a alguien para un puesto de mucha responsabilidad, dedique mucho tiempo a anotar las habilidades que necesita para el puesto, cuáles son los objetivos y qué tipo de persona quiere realmente. Parece obvio, pero si habla con los directores ejecutivos y les pregunta cuánto tiempo dedican a esto, no es mucho. Escribir la descripción de un puesto es una cosa, pero tener en cuenta las características, los rasgos y el tipo de experiencias que desea es la clave.

¿Cuál es una de las lecciones más importantes que ha aprendido como líder, en el sector público o privado?

Lo más importante vino de cuando dirigía la cervecería. He aprendido lo contagioso que es su propio estado de ánimo. Esa es la única cosa. Si está de mal humor, en media hora, todos los miembros del personal lo estarán. Cuando entre por esa puerta, es hora del espectáculo. Kurt Vonnegut era amigo de mi padre en Cornell y una vez dijo algo: «Debe tener mucho cuidado con lo que se hace pasar, porque es en lo que se convertirá». Tuvimos un par de años muy duros en el negocio de los restaurantes y al obligarme a ser positivo y optimista y a hacer bromas, las cosas fueron mejor. Seguía trabajando 60 o 70 horas a la semana, pero de repente empezamos a tener descansos.