Genio colectivo

El asombroso éxito de Google en su primera década ahora parece haber sido casi inevitable. Pero entre en su grupo de infraestructura de sistemas y descubrirá rápidamente lo contrario. El meteórico crecimiento de la empresa dependió en gran parte de su capacidad para innovar y ampliar su infraestructura a un ritmo sin precedentes. Bill Coughran, como vicepresidente sénior de ingeniería, dirigió el grupo del 2003 al 2011. Su organización de 1000 personas creó la «sala de máquinas» de Google, los sistemas y equipos que nos permiten a todos usar Google y sus numerosos servicios las 24 horas del día, los 7 días de la semana. «Hacíamos un trabajo que nadie más en el mundo hacía», dice. «Así que cuando surgía un problema, no podíamos simplemente salir y comprar una solución. Teníamos que crearlo».

Coughran se unió a Google en 2003, solo cinco años después de su fundación. Para entonces, ya había reinventado la forma en que gestionaba las búsquedas en Internet y el almacenamiento de datos varias veces. Su grupo utilizaba el Sistema de Archivos de Google (GFS) para almacenar la enorme cantidad de datos necesaria para las búsquedas en Google. Dado el feroz deseo de crecimiento de Google, Coughran sabía que GFS, que alguna vez fue una innovación innovadora, tendría que ser sustituida en un par de años. El número de búsquedas crecía drásticamente y Google añadía Gmail y otras aplicaciones que no solo necesitaban más almacenamiento, sino un tipo de almacenamiento diferente al que GFS estaba optimizado para gestionar.

Crear el sistema de próxima generación, y el siguiente y el siguiente, era tarea del grupo de infraestructura de sistemas. Tuvo que crear la nueva sala de máquinas, internamente, y, al mismo tiempo, refinar la actual. Como esta era la principal prioridad de Coughran, y dado que dirigió los famosos Laboratorios Bell y se doctoró en Ciencias de la Computación en Stanford y se licenció en Matemáticas en Caltech, cabría esperar que primero se centrara en desarrollar una solución técnica para los problemas de almacenamiento de Google y, luego, en guiar a su grupo en su implementación.

Pero Coughran no procedió así. Para él, había un problema mayor, un desafío perenne que muchos líderes inevitablemente se plantean: ¿Cómo puedo crear una organización capaz de innovar de forma continua a lo largo del tiempo? Coughran sabía que el papel de un líder en innovación no es establecer una visión y motivar a los demás a seguirla. Se trata de crear una comunidad que quiera y sea capaz de generar nuevas ideas.

El vínculo entre el liderazgo y la innovación

Pocas empresas tienen los recursos de Google a su disposición, pero la mayoría de ellas pueden identificarse con el desafío fundamental de Coughran. En 2005 nos unimos para estudiar a los líderes excepcionales de la innovación: cómo piensan, qué hacen y quiénes son. Los encontramos en todo el mundo: en Silicon Valley, Europa, los Emiratos Árabes Unidos, la India y Corea. Y exploramos negocios tan variados como el cine, el comercio electrónico, la fabricación de automóviles, los servicios profesionales y los artículos de lujo. No creíamos que el mundo necesitara más investigación sobre los líderes o la innovación. Más bien, queríamos estudiar un tema mucho menos entendido: el papel del líder en la creación de una organización más innovadora.

Los ejecutivos que estudiamos son muy diversos, pero todos piensan en el liderazgo de manera similar. Se han alejado de la visión convencional. El liderazgo que marca la dirección puede funcionar bien cuando la solución a un problema es conocida y clara. Pero si el problema exige una respuesta verdaderamente original, nadie puede decidir de antemano cuál debe ser esa respuesta. Por definición, entonces, liderar la innovación no puede consistir en crear y vender una visión a las personas y luego inspirarlas de alguna manera a ejecutarla. La idea del líder es tan común como visionario que muchas de las personas que estudiamos se vieron obligadas a replantearse y reformular sus funciones antes de que sus organizaciones pudieran convertirse en innovadoras de manera real y constante.

La retórica de la innovación suele tener que ver con la diversión y la creatividad, pero la realidad es que la innovación puede resultar muy agotadora e incómoda.

En la forma en que se comportan y estructuran las organizaciones en las que trabajan personas con talento, los líderes pueden sacar las porciones de genialidad de cada individuo y reunirlas en innovaciones que representen el genio colectivo. La pregunta no es «¿Cómo puedo lograr la innovación?» sino, más bien, «¿Cómo preparo las condiciones para que suceda?»

Por qué la innovación requiere un tipo diferente de liderazgo

La retórica de la innovación gira a menudo en torno a la diversión y la creatividad, pero la realidad es que la innovación es un trabajo duro y puede ser un proceso muy agotador e incómodo, tanto emocional como intelectualmente. De hecho, la resolución innovadora de problemas puede parecer antinatural e incluso peligrosa en muchas organizaciones si sus líderes no son expertos.

La innovación suele surgir cuando personas diversas colaboran para generar una amplia cartera de ideas, que luego refinan e incluso se convierten en nuevas ideas a través de debates de intercambio y, a menudo, acalorados. Por lo tanto, la colaboración debería implicar un desacuerdo apasionado. Sin embargo, la fricción de ideas contradictorias puede ser difícil de soportar. Puede crear tensión y estrés, especialmente en grupos de personas con talento y energía que pueden sentir que hay «demasiados cocineros en la cocina». A menudo, las organizaciones tratan de desalentar o minimizar las diferencias, pero eso solo frena la libre circulación de ideas y el rico debate que la innovación necesita. Los líderes deben gestionar esta tensión para crear un entorno lo suficientemente solidario como para que la gente esté dispuesta a compartir su genialidad, pero lo suficientemente conflictivo como para mejorar las ideas y generar nuevas ideas.

La innovación también requiere ensayo y error. Los grupos innovadores actúan en lugar de planificar su camino a seguir y surgen soluciones que, por lo general, son diferentes de las que nadie había previsto. La mayoría de las organizaciones y sus miembros prefieren avanzar sistemáticamente hacia el resultado deseado. Fijan una meta, elaboran un plan, asignan responsabilidades, siguen los pasos y hacen un seguimiento del progreso hasta alcanzar la meta. ¿No es ese enfoque simplemente una buena gestión? No en lo que respecta a la innovación. Los líderes de la innovación crean entornos que logran el equilibrio adecuado entre la necesidad de improvisación y la realidad de la actuación.

Por último, crear algo novedoso y útil implica ir más allá de uno o pensar y pasar a pensar en ambos. Pero esto también puede ser un desafío. Con demasiada frecuencia, los líderes y sus grupos resuelven los problemas mediante la dominación o el compromiso, lo que se traduce en soluciones poco ingeniosas. La innovación requiere integrar ideas (combinar la opción A y la opción B, aunque alguna vez parecieran excluyentes) para crear una opción nueva y mejor. También exige que los líderes sean lo suficientemente pacientes como para permitir que se desarrollen grandes ideas de personas de todos los sectores de la organización. Al mismo tiempo, deben asegurarse de que el sentido de urgencia y los parámetros claros permitan que la toma de decisiones integradora se lleve a cabo realmente.

Fomentar la voluntad de innovar

Para fomentar la voluntad, los líderes deben crear comunidades que compartan un sentido de propósito, valores y reglas de compromiso.

En 2009, cuando Luca de Meo se unió a Volkswagen AG como director de comunicación de marketing (a finales de 2010 se había convertido en el CMO del Grupo VW), su tarea consistía en transformar un departamento de marketing fragmentado en una potencia de innovación. De Meo estaba entusiasmado con el ambicioso objetivo que el CEO de VW, Martin Winterkorn, se había fijado justo un año antes: superar a Toyota y General Motors y liderar la industria en una década. Este objetivo tenía que ver con algo más profundo que ser el número uno: se trataba de aprovechar casi un siglo de historia de VW para crear coches que mejoraran el mundo, deleitando a los clientes, limitando el impacto medioambiental y siendo pioneros en lo que significa ser un fabricante de automóviles del siglo XXI.

El mandato de De Meo era crear un departamento de marketing que pudiera apoyar esta audaz ambición. Aunque la marca Volkswagen era fuerte en muchos mercados, de Meo sabía que podía serlo más. Además, la marca no estaba unificada. Se percibía de manera diferente en todo el mundo, especialmente en los mercados emergentes, donde VW buscaba un crecimiento espectacular. Expresidente del consejo de Fiat y CEO de Alfa Romeo, de Meo sabía, como él dice, que «se crea una marca de adentro hacia afuera». Los elementos de la marca VW (innovación, responsabilidad y valor) tenían que ser más que retórica. La empresa y su gente tenían que vivirlos día tras día.

VW operaba en 154 mercados y su marketing estaba altamente descentralizado. La mayoría de los vendedores de la empresa habían trabajado solo en sus países de origen y habían tenido pocas oportunidades o incentivos para interactuar con sus colegas de otros países o en la sede corporativa de Wolfsburgo. Los silos y los «procesos altamente lineales» que seguían los vendedores para hacer su trabajo los desalentaban de hablar con «una sola voz», nos dijo de Meo.

Quizás lo que es más preocupante es que de Meo descubrió que en VW la innovación se consideraba competencia exclusiva de los ingenieros en el desarrollo de productos, no de las personas del marketing, un problema común que vemos en las empresas centradas en la ingeniería y los productos. De Meo creía que todos en una empresa de talla mundial tienen que ser innovadores, estrategas, pensadores globales. Si su equipo quería crear una marca mundial poderosa, los vendedores tenían que sentirse ciudadanos de una comunidad cohesionada y colaborativa. Ante una necesidad desesperada de nuevas capacidades y un tiempo corriendo, de Meo se centró primero en desarrollar ese sentido de comunidad. Sin él, su experiencia le había enseñado que la gente no estaría dispuesta a innovar.

El arduo trabajo de la innovación

La función de un líder en innovación es crear una comunidad que quiera y sea capaz de innovar con el tiempo. Voluntad Las organizaciones innovadoras deben fomentar el sentido de

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Propósito.

¡Uno de sus primeros pasos fue crear Marketing Worx! , una serie de «laboratorios de codiseño» de dos días que reunieron a personas, muchas de las cuales habían interactuado poco antes, para trabajar en problemas de marketing. De Meo creía que la confianza y el respeto mutuos necesarios para crear una comunidad solo podían provenir de la interacción y el diálogo. Quería que sus vendedores se familiarizaran entre sí y con el proceso de innovación, desde la colaboración hasta la experimentación y la integración de ideas. Pero más que eso, quería poner a su gente en nuevas situaciones que los obligaran a abandonar los viejos comportamientos y catalizaran nuevos patrones de interacción. No habría presentaciones en PowerPoint y pocas actividades sentadas. Más bien, los laboratorios serían un lugar para crear prototipos, probar y discutir hasta que las mejores soluciones se hicieran realidad. Algunos asistentes se mostraron entusiasmados, pero muchos se mostraron escépticos. De Meo tuvo que presionarlos para que participaran.

El propósito no es qué un grupo sí, pero quién está en él o por qué existe. Se trata de una identidad colectiva. El propósito hace que las personas estén dispuestas a correr los riesgos y a hacer el arduo trabajo inherente a la innovación. ¡En Marketing Worx! , de Meo animó a los miembros de su equipo a reflexionar sobre lo que significaba para ellos formar parte de VW. No se contuvieron: dijeron que estaban orgullosos de la historia de la empresa como fabricante del «coche popular», de ofrecer la libertad de movilidad, del papel de VW en el impulso del progreso tecnológico y económico, de su enfoque medioambiental (en la década de 1970, mucho antes de que «sostenibilidad» se convirtiera en una palabra de moda, la empresa había creado un departamento de protección medioambiental). Estaban entusiasmados por formar parte de un esfuerzo por crear la marca líder del sector.

También animó al equipo a pensar en la razón de ser del departamento. «¿Por qué estamos todos aquí?» preguntaría de Meo. Pronto surgió un propósito grupal: el trabajo de marketing consistía en reflejar el poderoso legado de VW y crear una marca que hablara con una sola voz en todo el mundo. Este propósito elevó su trabajo de «necesario pero no crucial» a «estratégico». Como dijo De Meo al grupo: «La marca no es tontería. Hay pruebas muy concretas de lo que hacen las grandes marcas. Es un negocio de verdad, no solo magia». En VW, que intentaba revolucionar su industria, el equipo de De Meo tendría que desempeñar un papel central.

Valores compartidos.

Para formar una comunidad, los miembros tienen que ponerse de acuerdo en lo que es importante. Al dar forma a las prioridades y elecciones del grupo, los valores influyen en el pensamiento y la acción individuales y colectivos. Varían de una comunidad a otra, pero hemos encontrado cuatro que todas las organizaciones verdaderamente innovadoras adoptan: la ambición audaz, la responsabilidad con la comunidad, la colaboración y el aprendizaje.

En VW, de Meo animó a los vendedores a utilizar los tres componentes de la marca VW (innovación, responsabilidad y valor) para guiar su trabajo. ¡En un solo Marketing Worx! en la sesión animó a un equipo a desarrollar una iniciativa de sostenibilidad, en última instancia, llamada Think Blue, un concepto que unificó los esfuerzos anteriores de VW y centró los futuros. Una expresión de «responsabilidad», Think Blue se basó tanto en la rica herencia que el equipo de De Meo preocupaba profundamente como en la audaz ambición de VW por el progreso social, económico y tecnológico. ¡Al final de Marketing Worx! todos los participantes firmaron un «manifiesto» declarando su compromiso personal con Think Blue.

Reglas de compromiso.

Junto con el propósito y los valores, las normas de participación mantienen a los miembros centrados en lo que es imperativo, desalientan las conductas improductivas y fomentan las actividades que fomentan la innovación. ¡Tras el éxito de Marketing Worx! , de Meo se dedicó a cambiar la forma en que su grupo hacía su trabajo continuo. Conseguir que personas con talento funcionen en equipo no es nada fácil, ¡pero Marketing Worx! sirvió como un «choque positivo», dice, al unir a las personas. Las tensiones inherentes a la colaboración pueden no solo ralentizar el progreso, sino incluso amenazar con destruir una comunidad creativa. Las reglas de combate pueden ayudar a controlar esas fuerzas destructivas, por ejemplo, al mantener el conflicto centrado en las ideas más que en las personalidades. En todas las organizaciones que estudiamos, vimos a los líderes fomentar y hacer cumplir las normas, incluso convertirse en directivos cuando era necesario.

Las normas de participación pueden ayudar a controlar las tensiones inherentes a la colaboración, que a veces amenazan con separar a una comunidad creativa.

Por lo general, las normas de contratación se dividen en dos categorías. La primera es la forma en que las personas interactúan, y esas reglas exigen la confianza mutua, el respeto mutuo y la influencia mutua, la creencia de que todos los miembros de la comunidad tienen voz y que incluso los inexpertos y con menos antigüedad deben poder influir en las decisiones. La segunda categoría es la forma en que piensa la gente, y esas reglas exigen que todos se cuestionen todo, se basen en los datos y lo vean todo.

Considere cómo el grupo de marketing de VW renovó su enfoque para lanzar un coche nuevo. Creó equipos de lanzamiento multifuncionales responsables de desarrollar estrategias de marketing integradas para todo el ciclo de vida de cada nuevo modelo. El marketing ya no funcionaría como una brigada de baldes, con diferentes equipos responsables de cada fase de madurez de un automóvil.

¡Un equipo, por ejemplo, se centró en un nuevo modelo en ascenso! serie de coches pequeños. Dependía directamente de De Meo, quien puso grandes expectativas pero ocultó una dirección específica. El equipo nunca antes había experimentado ese tipo de autonomía y responsabilidad. De Meo dejó claro que los miembros debían correr riesgos y poner en práctica sus propias ideas, según las reglas de «nuestra forma de pensar». Mantenerlos en el buen camino eran los indicadores clave de rendimiento que los vendedores habían definido en los laboratorios de codiseño.

Lectura adicional

La creatividad y el papel del líder

Colaboración Largometraje

• Teresa Amabile y Mukti Khaire

Conectar la teoría y la práctica.

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Después de un tiempo, cuando el equipo no pudo llegar a conclusiones sin la autoridad formal de un alto directivo, de Meo nombró a un joven líder ajeno al grupo para que fuera «el primero entre sus pares» y facilitara el proceso de toma de decisiones. ¡La subida! el equipo cumplió: su plan de 130 páginas era «probablemente una de las estrategias de lanzamiento más integradas de los últimos tiempos en Volkswagen», según de Meo.

Como todos los demás líderes que estudiamos, de Meo adoptó un enfoque integral. Transformó la cultura y las capacidades del departamento de marketing de VW: desarrolló equipos interfuncionales, estableció centros de excelencia e instituyó mesas redondas trimestrales para conectar a los vendedores de todo el mundo. Puede que esas medidas no suenen particularmente revolucionarias. Lo único del enfoque de De Meo es que utilizó cambios tan aparentemente mundanos no como fines en sí mismos sino como mecanismos con los que construir una comunidad.

Es evidente que los esfuerzos de De Meo están teniendo un impacto. El marketing comenzó a desafiar a otras áreas funcionales de VW y ahora desempeña un papel catalizador en toda la empresa en todo el mundo. Think Blue se convirtió en un principio rector para toda la organización, con empleados de otras funciones y más de 40 países que lanzaron sus propios proyectos innovadores de Think Blue. En 2013 se estaban preparando unos 600 proyectos de este tipo. Una, Think Blue Factory, creada por la función de fabricación, tenía como objetivo reducir el impacto ambiental un 25% en todas las plantas de VW de aquí a 2018. El «marketing azul», como lo describe de Meo, está realmente «en el centro de la organización».

Luca de Meo habla sobre el marketing, la marca y la innovación, y cómo tener éxito en cada uno de ellos.

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Desarrollar la capacidad de innovar

La voluntad es necesaria pero no suficiente para que la innovación florezca. Las empresas también necesitan la capacidad de innovar. Eso requiere desarrollar tres capacidades organizativas: para la colaboración, abrasión creativa, o la capacidad de generar ideas a través del discurso y el debate; para un aprendizaje basado en el descubrimiento, agilidad creativa, o la capacidad de poner a prueba y experimentar mediante la búsqueda, la reflexión y el ajuste rápidos; y para la toma de decisiones integradora, resolución creativa, o la capacidad de tomar decisiones que combinen ideas dispares y, a veces, incluso opuestas. Para ver cómo funciona, volvamos a Bill Coughran de Google.

Cuando Coughran comenzó a hablar con su personal sobre la necesidad de un nuevo sistema de almacenamiento, surgieron dos grupos de ingenieros autoorganizados que se unieron en torno a dos alternativas prometedoras: uno quería añadir sistemas además del GFS que gestionaran las nuevas necesidades de almacenamiento. Era el equipo de Big Table. El otro creía que los nuevos requisitos de almacenamiento de Google eran tan diferentes de los de las búsquedas por sí solas que había que reemplazar GFS, no adaptarlo. Era el equipo de Build From Scratch.

Coughran dirigió los dos equipos de una manera que él describe como «deliberadamente floja». Dio la mayor libertad posible a sus ingenieros y, al mismo tiempo, «mantuvo las riendas lo suficiente como para no degenerar en el caos». Sus directores de ingeniería y él —un «fideicomiso de cerebros» formado por gerentes y altos ingenieros expertos en tecnología que había reunido para ayudarlo a dirigir el grupo— celebraban reuniones de revisión periódicas «para obligar a los equipos a evaluar su progreso en relación con sus objetivos». Evitó dar instrucciones y, en cambio, trató de hacer preguntas penetrantes para «inyectar tensión» y «realidad intelectual» e impulsar el debate.

Coughran estableció expectativas claras: que cada equipo avanzaría poniendo a prueba rigurosamente sus ideas y que sus miembros respondieran a los desafíos y a los desacuerdos con datos objetivos. Rara vez tenía que decir «No haga eso», palabras que cree que destruyen el talento y la motivación. Tampoco respondió a las preguntas directamente, a pesar de su experiencia. «Quiere desafiar a la gente a pensar por sí misma», dice.

Abrasión creativa.

Coughran se aseguró de que las reuniones de revisión fueran foros en los que se pusieran a prueba las ideas. Los objetivos eran un discurso honesto y un debate riguroso. Animó a ambos equipos a abordar seriamente los límites aparentes de sus sistemas: la escalabilidad para el equipo de creación desde cero y el servicio a un número cada vez mayor de aplicaciones con diferentes requisitos de sistema para el equipo de Big Table. Quería que ambos equipos cuestionaran sus suposiciones. Coughran lo apoyó, pero sabía que si quería que se produjera una abrasión creativa, tenía que inyectar un poco de confrontación en el sistema. Explica: «No querrá una organización que simplemente salude y haga lo que diga. Quiere una organización que discuta con usted».

Los dos ingredientes necesarios para la abrasión creativa son la diversidad intelectual y el conflicto intelectual. Coughran fomentó la diversidad al permitir que los equipos con enfoques fundamentalmente diferentes avanzaran. Se aseguró de que el conflicto fuera productivo a través de sus intensas preguntas y desafíos. Él y los demás líderes decidieron permanecer «deliberadamente vagos». Se dio cuenta de que «el 90% del valor de que los ingenieros hablaran conmigo era el hecho de que no sabían lo que iba a preguntar», afirma. «Si supieran que voy a hacer 12 preguntas específicas, es menos probable que se pregunten en términos generales: ‘¿Qué estamos haciendo?’»

Coughran también era sensible a los inconvenientes de reunir a los dos equipos para debatir demasiado pronto o con demasiada frecuencia. «Si un equipo estuviera creando lo perfecto para zurdos», dice, «y el otro construyera lo perfecto para diestros, y los pusiera en la misma habitación, puede que no llegue a ningún lado, ni siquiera con un mediador respetado».

Paradojas de la innovación

En el centro de la resolución innovadora de problemas está la necesidad de dar rienda suelta a las partes individuales del genio y de convertirlas en genios colectivos. Dar rienda

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Agilidad creativa.

Coughran esperaba que los miembros de ambos equipos pasaran por las tres fases de agilidad creativa que prácticamente todos nuestros líderes fomentan. En primer lugar, los empujó a buscar nuevas ideas de forma rápida y proactiva con varios experimentos. Eso implicó un poco de planificación, pero puso mucho más énfasis en recopilar datos sobre cómo funcionaban realmente sus ideas. En segundo lugar, esperaba que reflexionaran sobre los resultados de esos experimentos y aprendieran de ellos. En tercer lugar, esperaba que ajustaran sus planes y acciones en función de los resultados y que repitieran el ciclo incorporando estos nuevos conocimientos, hasta que finalmente surgiera una solución o quedara claro que el enfoque básico no iba a funcionar.

La agilidad creativa implica realizar varios experimentos con rapidez, aprender de los resultados y, después, ajustar los planes.

Resolución creativa.

Después de dos años, Coughran tuvo que admitir que Build from Scratch no era lo suficientemente estable para las necesidades de Google y Big Table no podía gestionar la creciente gama de aplicaciones de Google, incluida YouTube. Sin embargo, creía que el enfoque de la Gran Mesa era más viable a corto plazo.

Su conclusión fue una decisión difícil. «Era fácil tomar una decisión cuando algo fallaba por completo o tenía éxito por completo», afirma Coughran. «Los casos ambiguos eran los más difíciles de tratar y ahí era donde aparecía gran parte de la complejidad de nuestros sistemas. Estábamos considerando y reconsiderando nuestros sistemas constantemente. Algo que funcionó bien en una escala probablemente no funcione en otra. Había pocas certezas y, dado que Google era bastante único en términos de recursos informáticos, no había precedentes».

Coughran contrató a Kathy Polizzi, su directora de ingeniería de almacenamiento y miembro de su fideicomiso de cerebros, para que lo ayudara a convencer al equipo de Build from Scratch de que su sistema tenía importantes limitaciones. Los dos animaron al equipo a poner a prueba su enfoque y a «enfrentarse» —como le encanta decir a Coughran— contra la realidad. Polizzi presionó al equipo para que llevara su sistema a un estado semioperativo y para que realizara pruebas de rendimiento y escalabilidad. Ella estableció un plazo dentro del cual tendría que eliminar las preocupaciones sobre la capacidad de su sistema para gestionar la enorme escala a la que opera Google. También organizó a los miembros del equipo en reuniones conjuntas con los equipos de operaciones responsables de mantener Google en funcionamiento, las personas cuyos localizadores los llamaban en mitad de la noche cuando algo salía mal. Como dice Polizzi, esas personas «ponen un rostro humano» a los problemas, cuestiones y prioridades a los que tendría que enfrentarse cualquier sistema de almacenamiento nuevo. Por último, dice, «el equipo empezó a darse cuenta de las limitaciones del sistema que estaban creando».

Al final, la pila de almacenamiento desarrollada por el equipo de Big Table se implementó en toda la empresa. Pero Coughran se enfrentó de nuevo a su desafío inicial: este sistema solo podría gestionar los requisitos de almacenamiento de Google durante unos pocos años. Así que pidió a los dos ingenieros más experimentados del grupo de infraestructura de sistemas que trabajaran en un sistema de próxima generación que, eventualmente, lo sustituyera. Invitó al equipo de Build from Scratch a unirse al esfuerzo y, de hecho, algunas de las ideas desarrolladas por sus miembros desempeñaron un papel clave en el sistema de próxima generación, por ejemplo, al permitirle gestionar un conjunto de objetos y archivos de datos mucho mayor que nunca y al proteger los datos en caso de fallo del disco o el servidor.

Al tomar el curso que siguió y evitar tomar una decisión de arriba hacia abajo, Coughran ayudó a la empresa a desarrollar la mejor solución para su problema a corto plazo. También avanzó en la creación del nuevo y disruptivo sistema de almacenamiento que Google necesitaría en el futuro. Pero para él, la preocupación más importante era fomentar una comunidad que fuera capaz de innovar una y otra vez. «Nunca quise subir de rango y decirle a un equipo que dejara de trabajar en algo que le apasionara», dice. «Contratamos a innovadores y si prohibiera a un equipo motivado hacer algo, realmente haría un mal uso de su talento».

Considere cómo el enfoque de un líder más convencional habría sofocado la innovación en esta situación. Preservar la armonía amortiguando el desacuerdo creativo habría limitado el número de buenas opciones consideradas. Ejercer la disciplina y el control llevando al grupo a una solución predeterminada habría desalentado los esfuerzos de ensayo y error que condujeron a las mejores respuestas a corto y largo plazo. Y tomar decisiones pronto y con frecuencia habría cerrado prematuramente el trabajo que conducía a las soluciones más creativas y reflexivas.

¿Es líder en innovación?

Empiece por hacerse estas preguntas sobre su organización: ¿Los miembros de mi organización se sienten parte de una comunidad? ¿Mi organización tiene un propósito compartido, uno

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Desarrollando líderes que puedan crear genios colectivos

Si el objetivo es fomentar las organizaciones que quieran y sean capaces de innovar a largo plazo, los líderes de la innovación del mañana deben identificarse y desarrollarse hoy. Considere: En Google, Coughran creía que el problema al que se enfrentaba era más un desafío personal que técnico. A pesar de toda la riqueza de Google, sufría una escasez de líderes en innovación. Para él, las personas que entendieron que el liderazgo consiste en crear genios colectivos eran absolutamente cruciales para ampliar y mantener la capacidad de innovación de su organización.

Los grandes líderes de la innovación, como hemos dicho, ven su papel no como tomar las riendas, sino como creadores de un contexto en el que otros hacen que la innovación se produzca. Ese cambio de comprensión es fundamental para fomentar la próxima generación de líderes en innovación y debe impregnar la organización y sus prácticas de gestión del talento, porque quienes tienen el potencial de liderar la innovación, según hemos descubierto, suelen ser invisibles para los sistemas actuales. Deberíamos dejar que asuman roles que pongan de manifiesto sus habilidades y proporcionarles las experiencias y las herramientas que necesitan para dar rienda suelta y aprovechar la genialidad individual que los rodea.