La ventaja de la colaboración: el arte de las alianzas

Las alianzas entre empresas, ya sean de diferentes partes del mundo o de diferentes extremos de la cadena de suministro, son una realidad en los negocios hoy en día. Algunas alianzas no son más que encuentros fugaces, y solo duran el tiempo que se necesite un socio para establecer una cabeza de playa en un nuevo mercado. Otros son el preludio de una fusión total de las tecnologías y capacidades de dos o más empresas. Sean cuales sean la duración y los objetivos de las alianzas empresariales, ser un buen socio se ha convertido en un activo corporativo clave. Yo lo llamo de una empresa ventaja de colaboración. En la economía global, una habilidad bien desarrollada para crear y mantener colaboraciones fructíferas da a las empresas una importante ventaja competitiva.

Sin embargo, con demasiada frecuencia, los altos ejecutivos dedican más tiempo a seleccionar posibles socios en términos financieros que a gestionar la asociación en términos humanos. Promocionan los beneficios futuros de la alianza entre sus accionistas, pero no ayudan a sus directivos a crear esos beneficios. Se preocupan más por controlar la relación que por cultivarla. En resumen, no logran desarrollar la ventaja colaborativa de su empresa y, por lo tanto, descuidan un recurso clave.

Las alianzas empresariales son sistemas vivos que sus posibilidades evolucionan progresivamente.

Hace tres años, empecé una búsqueda mundial de lecciones sobre las asociaciones productivas, especialmente, pero no exclusivamente, las relaciones interempresariales que abarcaban dos o más países y culturas. Mi grupo de investigación y yo observamos más de 37 empresas y sus socios de 11 partes del mundo (Estados Unidos, Canadá, Francia, Alemania, el Reino Unido, los Países Bajos, Turquía, China, Hong Kong, Indonesia y Japón). Incluimos empresas grandes y pequeñas de los sectores de fabricación y servicios que participaron en muchos tipos de alianzas. Para asegurarnos de que las lecciones se aplicaran ampliamente, buscamos empresas menos destacadas en la prensa empresarial que gigantes como IBM, Corning, Motorola o Ford. Varias de las relaciones que estudiamos tenían más de 20 años; otras se formaron recientemente en respuesta a los cambios geopolíticos y de la industria. En varias visitas, realizamos más de 500 entrevistas con los líderes y el personal de ambos socios. Con el tiempo, vimos cómo las relaciones florecían después de un comienzo bueno o difícil; cambiaban las metas o las estructuras; y se marchitaban o se disolvían, de forma amistosa o polémica. Nuestra investigación descubrió tres aspectos fundamentales de las alianzas empresariales:

• Deben generar beneficios para los socios, pero son algo más que el trato. Son sistemas vivos que evolucionan progresivamente en sus posibilidades. Más allá de los motivos inmediatos que tengan para entablar una relación, la conexión ofrece a las partes una opción de futuro, lo que abre nuevas puertas y oportunidades imprevistas.

• Las alianzas que, en última instancia, ambos socios consideran exitosas implican colaboración (crear nuevo valor juntos) en lugar de simplemente intercambio (recibir algo a cambio de lo que puso). Los socios valoran las habilidades que cada uno aporta a la alianza.

• Los sistemas formales no pueden «controlarlos», sino que requieren una densa red de conexiones interpersonales e infraestructuras internas que mejoren el aprendizaje.

Además, observamos que las empresas norteamericanas, más que otras en el mundo, adoptan una visión estrecha y oportunista de las relaciones, las evalúan estrictamente en términos financieros o las ven como alternativas apenas tolerables a la adquisición directa. Preocupadas por la economía del acuerdo, las empresas norteamericanas suelen descuidar los aspectos políticos, culturales, organizativos y humanos de la asociación. Las empresas asiáticas son las que más se sienten cómodas con las relaciones y, por lo tanto, son las más expertas en utilizarlas y explotarlas. Las empresas europeas se encuentran en algún punto intermedio.

Explorar los diferentes resultados de las relaciones comerciales de otras empresas puede ayudar a las empresas a gestionar las suyas propias. Las alianzas exitosas crean y mejoran una ventaja de colaboración al reconocer primero y, después, gestionar eficazmente los aspectos humanos de sus alianzas.

Variedades de relaciones

Los acuerdos de cooperación entre las empresas van desde débiles y distantes hasta fuertes y cercanos. En un extremo, en consorcios de servicios mutuos, empresas similares de sectores similares unen sus recursos para obtener un beneficio que es demasiado caro de adquirir por sí solas: el acceso a una tecnología avanzada, por ejemplo. A media distancia, en empresas conjuntas, las empresas buscan una oportunidad que necesita una capacidad de cada una de ellas: la tecnología de una y el acceso al mercado de la otra, por ejemplo. La empresa conjunta podría funcionar de forma independiente o podría vincular las operaciones de los socios. Las colaboraciones más sólidas y cercanas son asociaciones en la cadena de valor, como las relaciones entre el proveedor y el cliente. Las empresas de diferentes sectores con habilidades diferentes pero complementarias unen sus capacidades para crear valor para los usuarios finales. Los compromisos en esas relaciones tienden a ser altos, los socios tienden a desarrollar actividades conjuntas en muchas funciones, las operaciones suelen superponerse y, por lo tanto, la relación crea un cambio sustancial en la organización de cada socio.

En las asociaciones de cadenas de valor, empresas con diferentes habilidades se unen para crear valor para los clientes.

Las empresas pueden participar simultáneamente en muchos tipos de relaciones y los socios de cualquier relación pueden desempeñar diversas funciones. Los 65 socios de Inmarsat, un consorcio que opera un satélite de telecomunicaciones, son simultáneamente propietarios invertir capital, clientes enrutar las llamadas a través de los satélites, proveedores de tecnología para la empresa, reguladores establecer la política y competidores ofreciendo servicios similares a los de Inmarsat. Netas, la empresa conjunta de Northern Telecom con inversores locales en Turquía, es simultáneamente un activo de inversión para Northern, un cliente para Northern Equipment, un proveedor de nuevos software y sistemas y un guardián a otras relaciones.

En todos los casos, una relación comercial es más que un simple trato. Es una conexión entre organizaciones que, por lo demás, serían independientes, que puede adoptar muchas formas y contiene la posibilidad de una colaboración adicional. Es un acuerdo mutuo para seguir uniéndonos; por lo tanto, su valor incluye la posibilidad de una serie de oportunidades.

Selección y cortejo

Las relaciones entre las empresas comienzan, crecen y se desarrollan (o fracasan) de forma similar a las relaciones entre las personas. (Consulte el prospecto «Ocho I que crean un nosotros exitoso».) No hay dos relaciones que sigan el mismo camino, pero las alianzas exitosas generalmente se desarrollan en cinco fases que se superponen.

Las relaciones entre las empresas comienzan, crecen y se desarrollan (o fracasan) al igual que las relaciones entre las personas.

Ocho «I» que crean el éxito, nosotros

Las características de las relaciones interempresariales eficaces desafían muchas décadas de suposiciones económicas y gerenciales occidentales. Por ejemplo, la mayoría de los

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En la primera, el noviazgo, dos empresas se conocen, se sienten atraídas y descubren su compatibilidad. Durante la segunda, el compromiso, elaboran planes y cierran el trato. En la tercera fase, las empresas recién asociadas, como las parejas que organizan el servicio de limpieza, descubren que tienen ideas diferentes sobre cómo debe funcionar la empresa. En la fase cuatro, los socios diseñan mecanismos para cerrar esas diferencias y desarrollan técnicas para llevarse bien. Y en la fase cinco, ya casada, cada empresa descubre que ha cambiado internamente como resultado de su adaptación a la colaboración continua.

«¿Amor a primera vista?» «¿La empresa de nuestros sueños?» De hecho, muchos ejecutivos utilizan analogías románticas para describir el entusiasmo que acompaña al descubrimiento de un nuevo socio corporativo. «Una de las razones por las que nuestra alianza se concretó tan rápido», informa un ejecutivo de Foote, Cone & Belding sobre la asociación de la agencia de publicidad de Chicago con Publicis SA, con sede en París, «fue porque fue… amor a primera vista».

Estas analogías son apropiadas porque las parejas de negocios no son del todo a sangre fría. De hecho, las relaciones empresariales exitosas casi siempre dependen de la creación y el mantenimiento de una relación personal cómoda entre los altos ejecutivos.

Las alianzas y asociaciones son inicialmente románticas en otro sentido: su formación se basa en gran medida en las esperanzas y los sueños, lo que podría ser posible si se aprovechan determinadas oportunidades. Los análisis estratégicos y financieros aportan un nivel de confianza, pero, como todos los nuevos proyectos empresariales, las relaciones de colaboración se basan en gran medida en la ambición optimista de sus creadores. COMCO, una empresa suiza de servicios diversificados, que tiene una gran demanda de limpieza ambiental en Europa del Este, promocionó con entusiasmo las ventajas de su empresa conjunta con el experto estadounidense Martech. COMCO, con optimismo, convirtió la empresa conjunta de Martech en un eje de su estrategia de crecimiento futuro y supuso que Martech pensaba lo mismo. Solo más tarde, cuando se necesitó una inyección de dinero y Martech dio marcha atrás, COMCO se dio cuenta de que su enamoramiento había sido unilateral. Europa del Este era menos importante para Martech que para COMCO y estaba más remota; además, Martech quería devoluciones rápidas.

Al igual que los romances, las alianzas se basan en esperanzas y sueños, lo que podría suceder si se aprovechan determinadas oportunidades.

El riesgo de perder una oportunidad única también motiva a los líderes de la empresa a entablar relaciones con posibilidades abiertas más allá de los beneficios financieros evidentes. Por ejemplo, las empresas de telecomunicaciones recientemente privatizadas en Europa, América Latina y Asia suelen encontrar muchas empresas extranjeras haciendo ofertas por su afecto, incluso cuando los beneficios financieros son inciertos y las estrategias de riesgo son confusas. Esas empresas ofrecen una rara oportunidad para que personas ajenas adquieran posiciones internas en los mercados nacionales.

Además, la distancia da encanto. Los líderes de la empresa a menudo no se conocen lo suficientemente bien como para darse cuenta de las sutiles diferencias de un posible socio, y no importa que se preocupen por ellas. Las percepciones selectivas refuerzan los sueños, no los peligros. Los líderes ven en los demás lo que quieren ver y creen lo que quieren creer, y a menudo se dan cuenta solo más tarde de que el enamoramiento los cegó ante las primeras señales de advertencia. Un líder de la parte europea de una alianza con una empresa estadounidense se culpó a sí mismo por creer que su unidad nacional se convertiría en el centro principal de los productos de ambas empresas en todo el mundo. «Estaba ignorando el hecho de que éramos dos empresas distintas», dice, «y que nuestro socio nunca aceptaría que una parte de su negocio fuera dirigida por una persona ajena».

El proceso de selección puede ir mejor si las empresas siguen tres criterios clave:

1. Autoanálisis. Las relaciones tienen un buen comienzo cuando los socios se conocen a sí mismos y a su sector, cuando han evaluado las condiciones cambiantes del sector y han decidido buscar una alianza. También ayuda que los ejecutivos tengan experiencia en la evaluación de posibles socios. No se dejarán deslumbrar fácilmente por el primer prospecto atractivo que se presente.

2. Química. Resaltar el aspecto personal de las relaciones comerciales no es negar la importancia de unos análisis financieros y estratégicos sólidos. Pero los acuerdos suelen fomentar la relación entre los directores ejecutivos. Y los sentimientos entre ellos que afianzan o niegan una relación trascienden los negocios e incluyen los intereses personales y sociales. Además, una buena relación personal entre los ejecutivos crea un pozo de buena voluntad al que recurrir más adelante si se desarrollan tensiones.

Una relación entre los directores ejecutivos que incluya los intereses personales y sociales puede hacer triunfar o deshacer un acuerdo de negocios.

Northern Telecom ni siquiera figuraba en la lista cuando Matra Hachette, de Francia, comenzó a buscar socios para su filial Matra Communication. A finales de 1991, las negociaciones con Philips, Siemens y AT&T estaban muy avanzadas cuando el presidente de Northern, Paul Stern, pidió al presidente de Matra, Jean-Luc Lagardère, que considerara su empresa. Finalmente, los ejecutivos de Matra viajaron a Norteamérica para reunirse con Stern y otros altos funcionarios. Dos semanas después, Stern voló a Francia para cenar con Lagardère. Escéptico al principio, conquistaron a Lagardère. «Nuestros puntos de vista sobre los negocios», dice Stern, «eran similares: rapidez, desdén por la burocracia, voluntad de tomar decisiones. Nos llevamos bien socialmente; compartimos el interés por las artes y los coches rápidos». Northern también impresionó a Lagardère y a otros directivos de Matra porque Stern se involucró personalmente; los directores ejecutivos de otras empresas habían dejado todo contacto a funcionarios inferiores. En julio de 1992, Northern y Matra cerraron el trato.

Las señales del interés, el compromiso y el respeto del líder son especialmente importantes en algunos países. En China, así como en las empresas de Asia dominadas por China, los pretendientes de la empresa deberían dar «cara» (honor y respeto) a los responsables de la toma de decisiones de un posible socio invirtiendo el tiempo personal de sus propios líderes.

3. Compatibilidad. El período de noviazgo pone a prueba la compatibilidad sobre una base histórica, filosófica y estratégica amplia: experiencias, valores y principios comunes y esperanzas para el futuro. Mientras los analistas examinan la viabilidad financiera, los líderes pueden evaluar los aspectos menos tangibles de la compatibilidad. Cuando el minorista británico BhS decidió asociarse con un número reducido de proveedores clave en lugar de continuar con su «promiscuidad» con muchos proveedores, por usar el término de un ejecutivo, el CEO David Dworkin se reunió con el director de cada posible socio para analizar las filosofías empresariales, no los productos y las finanzas.

La relación inicial entre las agencias de publicidad Foote, Cone & Belding y Publicis implicó el descubrimiento de muchos puntos en común. Publicis, que operaba en 39 de las principales ciudades europeas en 1987, ocupaba el vigésimo lugar del mundo en facturación. El FCB, también con una amplia presencia internacional, ocupa el decimoquinto lugar. Ambas agencias compartían el mismo imperativo del sector —mejorar su alcance internacional— y el mismo catalizador importante, el anuncio de Nestlé, uno de los principales clientes de ambas, de que reduciría sus agencias de publicidad de 100 a 5.

Tanto FCB como Publicis aportaron humildad a sus planes de crecimiento, lo que los hizo abiertos a compartir el control; cada uno creía que no podía crecer solo y que la globalización de la industria estaba reduciendo su ventaja competitiva. Ambos habían buscado durante varios años sin encontrar la pareja adecuada, por lo que tenían suficiente experiencia con otras posibles parejas como para estar satisfechos con lo que habían encontrado el uno en el otro. Cada empresa era fuerte en territorios que la otra no, pero había una equivalencia razonable en los puntos fuertes que cada una aportaba a la relación. Las empresas tenían principios creativos y filosofías operativas similares, experiencias similares con clientes comunes y pocas áreas de conflicto empresarial directo.

En 1987, «Nestlé nos dijo que quería cinco agencias globales y que, a menos que hiciéramos algo, no seríamos una de ellas», recuerda el director gerente de Publicis, Gerard Pedraglio. Mientras tanto, había intentado contratar a Antonio Beja para que dirigiera las operaciones de la empresa en España. Aunque Beja no aceptó la oferta, los dos hombres se mantuvieron en contacto. Finalmente, Beja pasó a ser director de operaciones en Asia y Latinoamérica de la FCB. En diciembre de 1987, Beja y Pedraglio se reunieron para cenar y, durante la conversación, Beja describió la estrategia de su presidente para el FCB. Pedraglio interrumpió. «Ahora, Antonio», dijo, «usted pare y yo terminaré». Sí, y Beja quedó asombrado. «¿Cómo lo supo?» preguntó. «Ese también es nuestro plan», respondió Pedraglio.

FCB y Publicis tenían objetivos comunes: expandirse internacionalmente y retener a Nestlé como cliente.

Beja habló al presidente de la FCB, Norman Brown, sobre su conversación durante la cena con Pedraglio y, poco después, los representantes de Publicis subieron a un avión con destino a Chicago. Seis meses y cinco reuniones después, tras cumplir sus necesidades, Publicis y FCB anunciaron su alianza. «Desde el principio descubrimos un notable grado de similitud en nuestras filosofías creativa y operativa», explica un ejecutivo de la FCB.

Los resultados de su colaboración confirman esas conclusiones. Desde 1988, Publicis y la FCB han creado una alianza global innovadora y han creado una red de 173 agencias en 43 países. Juntos, los socios constituyen la segunda agencia más grande de Europa, la segunda más grande de Norteamérica y la octava más grande del mundo.

La alianza FCB-Publicis demuestra que, especialmente en los sectores que se mueven rápidamente, los posibles socios deben encontrar la compatibilidad en el legado, la filosofía y los deseos, ya que las oportunidades específicas suelen ser efímeras y no mantendrán una relación a largo plazo. Una relación que se tambalea o fracasa tan pronto como se termina el primer proyecto impide que se desarrollen otras oportunidades. Además, los acuerdos paralelos pueden convertirse rápidamente en importantes en una relación duradera. La posibilidad de aprovechar las tecnologías de radio móvil de Matra Communication fue una ventaja secundaria de la alianza de Northern Telecom con Matra Hachette. En un año, la prestación complementaria se convirtió en la parte más importante y productiva de la alianza.

Powersoft estableció una alianza con Lotus para compartir el espacio de fabricación y pronto descubrió que compartir la nueva tecnología de embalaje de Lotus era aún más valioso. La empresa original de comunicaciones marítimas de Inmarsat, que unió a socios como Comsat, British Telecom, Teleglobe y la japonesa KDD, se ha visto eclipsada en cuanto a su potencial de crecimiento debido a las nuevas actividades de comunicaciones móviles aeronáuticas y terrestres. Para TechRidge, un pequeño fabricante de cámaras especializadas para fotos con tarjetas de identificación, una relación de larga data con Polaroid dio un nuevo giro cuando un aliado de Polaroid incluyó Polaroid en un importante contrato en México, y Polaroid trajo TechRidge. Esta oportunidad imprevista dio a TechRidge una plataforma para una mayor globalización.

A veces, especialmente en Asia, se selecciona a los socios más por su potencial de abrir puertas en el futuro que por sus beneficios inmediatos. El Grupo Lippo, un conglomerado financiero en rápido crecimiento, ha recurrido a una red de socios japoneses, europeos y estadounidenses para expandirse desde su sede en Indonesia a Hong Kong y China. El fundador y presidente Mochtar Riady cree que hay que fomentar las relaciones prometedoras por su valor futuro, incluso cuando las empresas conjuntas iniciales no sean muy rentables.

Muchas relaciones mueren prematuramente cuando son examinadas para obtener beneficios rápidos. La alianza de COMCO con Martech para los servicios de limpieza ambiental en Europa del Este se disolvió en menos de dos años debido a disputas por rentabilidades más lentas de lo esperado y a la necesidad de nuevas inversiones, a pesar de que el potencial de mercado seguía siendo enorme.

Comprometerse

Lo que comienza como una relación personal, una compatibilidad filosófica y estratégica y una visión compartida entre los altos ejecutivos de dos empresas, eventualmente debe institucionalizarse y hacerse público. Otras partes interesadas se involucran y la relación comienza a despersonalizarse. Sin embargo, el éxito en la fase de compromiso de una nueva alianza aún depende de mantener un equilibrio cuidadoso entre lo personal y lo institucional.

Conocer a la familia.

La relación entre los directores ejecutivos y un puñado de líderes de la empresa debe complementarse con la aprobación, formal o informal, de otras personas de las empresas y de otras partes interesadas. Además, cada socio tiene otras relaciones externas que deben aprobar el nuevo vínculo: ministerios gubernamentales, principales clientes y proveedores, otros socios e inversores. A veces esas reuniones no van bien.

En las primeras etapas de una alianza en Europa, un representante de una empresa francesa llevó a su homólogo estadounidense a una reunión con un funcionario del gobierno francés en un ministerio que supervisaba parcialmente el acuerdo. El director estadounidense procedió a dar una conferencia al funcionario francés, un socialista, sobre las virtudes del capitalismo de libre mercado. Los líderes franceses se enorgullecen de su intelecto, por lo que tanto la forma como el contenido de la reunión crearon problemas importantes. Más tarde, los directivos franceses tuvieron que suavizar las cosas en el ministerio y educar a los estadounidenses sobre el comportamiento apropiado.

Los votos.

Los profesionales de terceros (abogados, banqueros de inversiones y su personal) desempeñan sus funciones más importantes en este momento del proceso. Pero si dominan, la relación puede volverse demasiado despersonalizada y perder la visión de los líderes. Es importante recordar que los profesionales externos no tienen que vivir con los resultados de su trabajo. Además, debido a su sesgo profesional, es menos probable que les interese la sustancia simbólica de la construcción de relaciones: los gestos de respeto o el intercambio mutuo que cimentan una relación.

Una alianza entre una empresa estadounidense y una empresa francesa en los yacimientos petrolíferos del Mar del Norte implicó unas cuantas reuniones superficiales entre los directores ejecutivos. Luego, el personal legal, financiero y de estrategia tomó el relevo bajo la dirección de despachos de abogados externos. La alianza se derrumbó en solo tres años. Los profesionales conocían la financiación y los contratos, pero no sabían lo que se necesitaría para operar la empresa conjunta o si las dos compañías eran compatibles desde el punto de vista operativo. Más tarde, cuando la empresa estadounidense formó una alianza productiva con una empresa holandesa, los ejecutivos y los principales directivos pasaron mucho tiempo juntos discutiendo principios y acuerdos específicos; las funciones de los abogados y los analistas se redujeron al mínimo.

Los mejores acuerdos entre empresas contienen tres componentes importantes. En primer lugar, incorporan una actividad conjunta específica, una empresa o proyecto de primer paso. Este proyecto hace que la relación sea real en la práctica, ayuda a los socios a aprender a trabajar juntos y proporciona una base para medir el rendimiento. Tener mucho trabajo por hacer permite iniciar la relación; cuanto más se prolongue un noviazgo sin consumación, es más probable que las condiciones, las mentes o ambas cambien y pongan en peligro la relación.

En segundo lugar, los votos deben incluir el compromiso de ampliar la relación mediante apuestas paralelas, como permutas de acciones o intercambios de personal. Este compromiso refleja la voluntad de conectar los destinos de las empresas, como en la Alianza Europea de Minoristas, formada en 1989 por tres grandes minoristas de alimentos: Ahold en los Países Bajos, Argyll en el Reino Unido y Groupe Casino en Francia. La colaboración de ERA ofrece a los socios oportunidades de bajo coste para escalar, aumentar la eficiencia y la innovación. Para consolidar la relación, los socios se compraron cantidades modestas de las acciones del otro. Los tres socios de ERA se venden productos y colaboran en proyectos conjuntos en los ámbitos de los seguros, el procesamiento de datos, la compra de hardware, el control de calidad y el desarrollo del personal. También han creado una asociación de marketing de 11 empresas con sede en Suiza que trabaja en estrecha colaboración con los fabricantes en el desarrollo de productos.

ERA ha ampliado la base de suministro internacional de cada miembro al compartir relaciones ya probadas por otra empresa de ERA. Estas nuevas alianzas, a su vez, ofrecen nuevas ofertas de productos que mejoran la reputación de las empresas como líderes gustativas en sus mercados nacionales. Por ejemplo, las tiendas Safeway de Argyll compraron 320 000 cajas de vino en Casino para su promoción de Navidad de 1992; Casino utilizó proveedores de Safeway en el Reino Unido para presentar productos de salmón ahumado escocés y otros alimentos frescos del Reino Unido de alta calidad a los consumidores franceses. La tienda del futuro de Safeway, que abrió sus puertas en Edimburgo en noviembre de 1993, presenta conceptos derivados de la época nuevos en el mercado británico, como tiendas de delicatessen al estilo francés, por ejemplo. ERA también ayuda a sus socios a poner a prueba las oportunidades futuras que puedan surgir a medida que Europa se integre aún más. El presidente de Argyll, Sir Alistair Grant, destaca las ventajas a largo plazo de ERA: «Quizás, por encima de todo, la Alianza Minorista haya ayudado a nuestro equipo a tomarse en serio Europa. Creo que nuestros sucesores lo agradecerán». Externamente, ERA abre fronteras. Dentro de las empresas miembros, abre mentes.

En tercer lugar, los votos deberían incorporar señales claras de independencia continua para todos los socios. La alianza FCB-Publicis nombró a un estadounidense presidente de la empresa conjunta europea, por lo que el personal y los clientes europeos de la FCB no pensarían que la FCB estaba cediendo sus operaciones en Europa a su socio francés. Cuando Matra se alió con Northern Telecom, mantuvo la continuidad en sus líneas de productos, incluso a precio de duplicarlos con los productos de Northern, para demostrar a los clientes que seguiría actualizando y reparando las máquinas instaladas.

Configurar el servicio de limpieza

El romance del noviazgo cede rápidamente el paso a la realidad del día a día a medida que las parejas comienzan a vivir juntas. Las empresas conjuntas también son empresas nuevas y, por lo tanto, están plagadas de incertidumbre y obstáculos imprevistos. Ahora, algo más que los niveles superiores de la dirección deben trabajar juntos para que la asociación tenga éxito.

Problemas de una participación más amplia.

A medida que los proyectos se pongan en marcha, muchas más personas que ocupen muchas más funciones deberán trabajar con miembros de la otra organización. Esta participación más amplia amenaza con socavar el compromiso forjado en la cúpula, por cuatro razones:

1. Es posible que las personas que ocupan otros puestos no experimenten el mismo atractivo y relación que los directores ejecutivos. Por ejemplo, durante los primeros años de su alianza, los altos ejecutivos de Publicis y la FCB mantuvieron un estrecho contacto y viajaban con frecuencia a la sede del otro. Pasaban mucho tiempo juntos de manera informal y formal. Sin embargo, otros empleados no habían estado en contacto entre sí y, en algunos casos, hubo que presionarlos para que trabajaran con sus homólogos extranjeros.

2. Los empleados de otros niveles de la organización pueden ser menos visionarios y cosmopolitas que los altos directivos y tienen menos experiencia trabajando con personas de diferentes culturas. Puede que desconozcan el contexto estratégico en el que la relación tiene sentido y que solo vean las formas operativas en las que no lo tiene. Por ejemplo, un miembro del equipo que desarrollaba un nuevo producto financiero para lanzarlo con un socio extranjero se quejó repetidamente a su jefe de los riesgos inherentes al producto y de las dificultades para introducirlo, e incluso recomendó la disolución de la empresa. No sabía que el socio extranjero era un guardián clave de un lucrativo acuerdo de desarrollo en otro país. Los altos directivos toleraban esta arriesgada empresa con la esperanza de obtener mayores payoffs en otros lugares.

3. Por lo general, solo unos pocos miembros del personal se dedican a tiempo completo a la relación. A otros se les evalúa en función del desempeño de sus responsabilidades principales y, por lo tanto, suelen descuidar las funciones relacionadas con la nueva alianza. Los directores de riesgo, más preocupados por su futuro en la compañía madre que los nombró, suelen dar prioridad a los eventos o ejecutivos de su propia empresa y subordinan a los del socio.

4. Las personas a solo uno o dos niveles de la cúspide podrían oponerse a la relación y luchar por socavarla. Esto es especialmente cierto en las organizaciones que tienen unidades de negocio sólidas e independientes o entre grupos profesionales cuyos incentivos no están alineados con los intereses de la organización en su conjunto. Por ejemplo, una empresa de servicios de salud formó una alianza con un grupo de hospitales para crear un único centro nuevo que sustituyera la capacidad duplicada en los hospitales. Todos los hospitales invirtieron en la alianza y la empresa de servicios supuso que generarían suficiente negocio como para que la empresa fuera rentable rápidamente. Pero esa suposición resultó errónea. Si bien los directores del hospital se habían comprometido con la relación, habían ignorado las opiniones, las necesidades (y el poder) del personal de las unidades de cerrar. El personal se defendió. Citaron problemas de calidad por no enviar negocios a la nueva empresa y, dado que se trataba de problemas de puesta en marcha, sus afirmaciones eran plausibles. También redujeron los precios de transferencia a los clientes internos para ganarse su apoyo y mantener sus unidades vivas. Y se olvidaron de enviar a su gente a trabajar en la empresa, lo que empezó a perder mucho dinero. Al final, la alianza se derrumbó.

Descubrimiento de la diferencia.

Las diferencias operativas y culturales surgen una vez puesta en marcha la colaboración. A menudo sorprenden a quienes crearon la alianza. Ese fracaso podría reflejar puntos ciegos por parte de los analistas legales y financieros que dominan el período de participación, pero incluso los operadores ven las similitudes con más frecuencia que las diferencias en los posibles socios. La experiencia tiene una manera de abrirles los ojos.

Las diferencias en los estilos de autoridad, presentación de informes y toma de decisiones se hacen evidentes en esta etapa de la nueva alianza: qué participan las personas en las decisiones, qué tan rápido se toman las decisiones, qué cantidad de informes y documentación se espera, qué autoridad conlleva un puesto y qué funciones trabajan en conjunto.

Antes de la alianza, por ejemplo, Publicis tenía 75% empresa privada cuyo director ejecutivo dominaba las decisiones estratégicas. La FCB era una empresa pública con un gran número de altos directivos que intentaban operar por consenso y generaban mucho papeleo: informes, estados financieros y extensas actas de reuniones. Un importante directivo estadounidense, que trabajaba despacio a través de otros según una filosofía de empoderamiento, fue considerado débil por los franceses, que estaban acostumbrados a un estilo más directivo. Al principio de la relación, algunos directivos estadounidenses consideraron que Publicis era demasiado jerárquico, pero algunos directivos franceses consideraron que las frecuentes reuniones y el papeleo del FCB eran demasiado burocráticos. Y las abstracciones y la inclinación de los directivos franceses por la teoría contrastaban con el deseo de los estadounidenses de obtener datos empíricos concretos.

Las diferencias en la estructuración de la autoridad pueden tener consecuencias prácticas inmediatas. En China, un ingeniero jefe normalmente depende del director ejecutivo, mientras que en Canadá, en Northern Telecom, depende del director de fabricación. Pronto se descubren muchas otras diferencias logísticas y operativas que se esconden detrás de la supuesta compatibilidad: diferentes programas de desarrollo de los productos, puntos de vista del proceso de venta o estándares técnicos, por ejemplo. Además, cuando los socios amplían sus áreas de colaboración, la relación se hace más difícil de gestionar y evaluar desde una base puramente financiera.

Los conflictos más comunes en las relaciones se producen por el dinero: infusiones de capital, precios de transferencia, derechos de licencia, niveles de compensación y gastos de gestión. Además, la complejidad de las funciones que desempeña cada socio con respecto al otro puede dificultar las decisiones económicas. Recuerde, la relación es más grande que cualquier empresa.

Hay que resolver las diferencias operativas, más comunicación de la que nadie podría haber previsto.

Hay que resolver todas las diferencias operativas. Se necesita más comunicación de la que se esperaba, y los diferentes idiomas dificultan aún más las cosas. En una empresa conjunta franco-estadounidense, las reuniones se llevaban a cabo en ambos idiomas y, por lo tanto, duraban el doble. Las diferencias entre las empresas no desaparecen gracias a una alianza, pero se pueden gestionar para no ponerlas en peligro. Las empresas a las que se les da bien asociarse se toman el tiempo para conocer las diferencias desde el principio y las tienen en cuenta a medida que se desarrollan los acontecimientos.

Respeto contra resentimiento.

Las personas se tomarán el tiempo para entender y resolver las diferencias de pareja, en la medida en que se sientan valoradas y respetadas por lo que aportan a la relación. Utilizar estereotipos para explicar el comportamiento de las personas —los franceses siempre hacen esto o los alemanes siempre hacen aquello, por ejemplo— denigra a las personas y, por lo tanto, disminuye sus incentivos para salvar diferencias preocupantes.

Los estereotipos polarizan a los socios y crean una dinámica de nosotros contra ellos que socava el deseo de colaborar. Un directivo norteamericano observó poco después de formar una alianza con una empresa europea: «Usted es un estadounidense feo para ellos, gente remansa del otro lado del charco, que viene a comprar, robar o lo que sea». Un cínico compatriota se preguntó si el motivo del socio europeo era expulsar a la empresa norteamericana del mercado.

La desconfianza, una vez introducida, desencadena un círculo vicioso. Hace que el éxito sea más difícil de lograr, lo que significa que hay que culpar a alguien por la falta de éxito. Debido a sus diferencias, los forasteros son los más sospechosos, un hecho que no hace más que aumentar la desconfianza. El respeto que genera confianza comienza con una suposición de igualdad: todas las partes aportan algo valioso a la relación y merecen que se las escuche. En una alianza, la tensión comenzó a aumentar cuando el socio local se vio excluido de las decisiones, a pesar de que el conocimiento local era vital para el éxito de la empresa. Un directivo chino comentó sobre el resentimiento que crean las empresas occidentales cuando asumen que su tecnología superior les da derecho a tomar todas las decisiones. «Aquí lo que nos centramos», dijo el gerente, «está en la cara, en la reputación. Incluso si la gente es pobre, tiene que ponerle cara. Los norteamericanos lo sienten porque nos dieron trabajo, no podemos discutirlo. Pero los chinos no necesitan sus trabajos. Podemos sustituirlos por otra empresa extranjera; podemos importar desde otro lugar».

Aprender a colaborar

La colaboración activa se produce cuando las empresas desarrollan mecanismos (estructuras, procesos y habilidades) para salvar las diferencias organizativas e interpersonales y lograr un valor real a partir de la asociación. Los múltiples vínculos en varios niveles garantizan la comunicación, la coordinación y el control. Desplegar a más personas, en lugar de a menos, a las actividades de relación ayuda a garantizar que se aprovechen los recursos de ambos socios y que las propias necesidades y objetivos de ambas empresas estén representados.

Las relaciones más productivas alcanzan cinco niveles de integración:

1. Integración estratégica, lo que implica un contacto continuo entre los principales líderes para analizar los objetivos generales o los cambios en cada empresa. Los líderes no deberían formar una alianza y luego dejar su apoyo en manos de otros. Cuanto más contacto tengan los altos ejecutivos, más cambios conocerán, más posibilidades tendrán de arreglar las cosas, más información podrán convertir en beneficios y mayor será la posibilidad de que las empresas evolucionen en direcciones complementarias y no contradictorias.

A menudo, los nuevos foros de gobierno evolucionan una vez iniciada la relación. Los directores ejecutivos de la Alianza Europea de Minoristas dedican un día al mes a sus reuniones y rotan entre los tres países. Los banqueros de inversiones Wertheim de los Estados Unidos y Schroders del Reino Unido comenzaron su alianza en 1986 con reuniones de consejo poco frecuentes, pero pronto se dieron cuenta de la necesidad de mantener contactos más amplios y frecuentes. La FCB y Publicis crearon su Comité Operativo de la Alianza al darse cuenta de que tener a los directores ejecutivos en los consejos de administración del otro no generaba suficiente comunicación.

2. Integración táctica, que reúne a los mandos intermedios o profesionales para desarrollar planes para proyectos específicos o actividades conjuntas, identificar los cambios organizativos o del sistema que vincularán mejor a las empresas o transferir conocimientos.

La ERA desarrolló proyectos de seguros, tecnología de la información y transporte en los que participaron personal de las empresas miembros. El liderazgo de cada proyecto provino de la empresa con más experiencia o las mejores prácticas en ese área. Northern Telecom y Matra Communication identificaron cuatro dominios de productos en los que existían posibles sinergias. Luego crearon cuatro grupos de trabajo de ocho a diez personas que se reunían una vez al mes para definir formas específicas de cooperación en cada área. Los miembros de los cuatro grupos se reunían en asamblea general cada tres meses para informar a la dirección sobre los avances y los problemas. El pequeño proveedor de ropa británico Cohen & Wilks y su gran socio minorista, BhS, desarrollaron proyectos de planificación conjunta, que incluían esfuerzos en equipo para mejorar las conexiones de ordenadores y los mecanismos de financiación, como una propuesta de plan de descuentos retrospectivos. La directora de compras de BH, Liz Broughan, se reúne frecuentemente con miembros del personal de Cohen & Wilks para planificar los diseños de los productos.

Establecer funciones de integrador formales es otra forma de garantizar la integración táctica. Lotus, Powersoft y otras empresas de software con muchos socios tienen altos ejecutivos dedicados a la gestión de alianzas, con un estatus equivalente al de los directores de finanzas o recursos humanos. Los directores de cuentas mundiales (WWAD) de FCB y Publicis trabajan para aprovechar al máximo todos los recursos de ambos socios en nombre de los principales clientes. Esa tarea se complica por otra dinámica, el hecho de que la relación con cada cliente es muy diferente. Algunas tienen iniciativas de marketing global altamente centralizadas; otras dan a las empresas o regiones autonomía para desarrollar las suyas propias. Salomon Salto, WWAD por la relación entre la FCB-Publicis y Nestlé, comunica las ideas a todas las partes, pero también interviene en los conflictos locales. Se le considera un observador imparcial con experiencia en muchos países y marcas. «Mi trabajo consiste más en la diplomacia y la negociación que en el poder», observa. Su habilidad para hablar francés, español, inglés y alemán le ayuda mucho.

3. Integración operativa, que proporciona formas para que las personas que realizan el trabajo diario tengan acceso oportuno a la información, los recursos o las personas que necesitan para realizar sus tareas. La participación en los programas de formación de la otra ayudó a dos empresas que tenían una relación basada en la tecnología a desarrollar un vocabulario y unos estándares de desarrollo de productos comunes. Las conexiones informáticas entre Cohen & Wilks y BH proporcionan un intercambio directo de datos, lo que acelera los ciclos de desarrollo y entrega de los productos. Los ingenieros de Inmarsat en Londres comparten un vocabulario técnico y sistemas con sus homólogos de las estaciones terrestres, donde los socios reciben señales de satélite.

4. Integración interpersonal, que sienta las bases necesarias para crear valor en el futuro. A medida que las relaciones maduran más allá de los primeros días de la lucha por crear proyectos iniciales y construir andamios estructurales para gestionarlos, la red de vínculos interpersonales entre los miembros de las distintas empresas crece en extensión y densidad. Los líderes pronto sienten la necesidad de unir a las personas para compartir información. La FCB y Publicis primero ampliaron su Comité Operativo de la Alianza inicial para incluir a más personas. Luego, organizaron conferencias mundiales para ejecutivos y directores nacionales. Luego, reunieron a directores creativos y directores de cuentas de ambas empresas y de muchos países para que les hicieran recomendaciones sobre el desarrollo empresarial, la excelencia creativa y la gestión de clientes internacionales.

Las amplias sinergias nacidas en el papel no se desarrollan en la práctica hasta que muchas personas de ambas organizaciones se conocen personalmente y están dispuestas a hacer el esfuerzo de intercambiar tecnología, recomendar clientes o participar en equipos conjuntos. El Grupo Lippo, que cuenta con muchos socios que participan en su red de bancos y empresas de promoción inmobiliaria, utiliza las conferencias de la alta dirección para vender el concepto de sinergia, identificar oportunidades de negocio entre unidades y crear vínculos personales entre los directivos.

Establecer muchas relaciones interpersonales entre las parejas ayuda a resolver pequeños conflictos antes de que se agraven.

Muchas relaciones interpersonales sólidas ayudan a resolver pequeños conflictos antes de que se agraven. «La verdad es que no existe un buen sistema para resolver los problemas excepto a través de las relaciones personales», observa un directivo europeo con experiencia en relaciones transatlánticas. «Si no establece una buena relación con sus homólogos, no tiene ninguna oración para que funcione. Las estructuras formales de la toma de decisiones no le sirven de nada a menos que tenga la relación desde el principio».

5. Integración cultural, lo que requiere que las personas que participan en la relación tengan las habilidades de comunicación y el conocimiento cultural necesarios para superar sus diferencias. Northern Telecom y Matra eligieron ejecutivos para su empresa conjunta Matra Northern Cellular que habían compartido una misión similar en el extranjero. El director ejecutivo Émile Gratton es un canadiense bilingüe que ha trabajado en los Estados Unidos, Sudamérica y Arabia Saudí. El director de operaciones Olivier de Pazzis, desplegado por Matra en Francia, había dirigido una empresa conjunta con una empresa estadounidense en Arabia Saudí.

Los directivos de las empresas asociadas o afiliadas deben convertirse tanto en profesores como en alumnos. Los directores de Tong Guang Nortel, la exitosa empresa en China entre Tong Guang Electronics y Northern Telecom, se han comprometido con la enseñanza y el aprendizaje. El director gerente de TGNT, Gerry Jones, desplegado desde el lado norte, organizó que el subdirector gerente chino Frank Yong participara en un programa de formación de tres meses en Canadá para familiarizarse con las prácticas empresariales occidentales. Esa experiencia le permitió a Yong hacer preguntas a los directivos del Norte en China y educarlos sobre cómo aparecían las situaciones desde la parte china de la empresa. A su vez, Yong organizó una visita a sus socios occidentales importantes sitios históricos chinos, como la Gran Muralla y el Palacio de Verano, y los invitó a bodas chinas y a las casas de los empleados.

Cuando los directivos aceptan las funciones de enseñanza y aprendizaje, demuestran interés y respeto, lo que ayuda a generar la buena voluntad que es tan útil para suavizar las diferencias culturales y organizacionales. El director de fabricación canadiense de TGNT aprendió a hablar mandarín. Aunque solo podía mantener una conversación sencilla en chino, los aplausos entusiastas que recibía en las reuniones trimestrales en Shekou atestiguaban su popularidad. Un expatriado estadounidense que dirigía una parte de las empresas conjuntas de seguros del Grupo Lippo sabía que su trabajo principal era enseñar habilidades analíticas a los gerentes locales, pero también se tomó el tiempo de organizar clases para él y otros expatriados a fin de aprender el idioma y las costumbres locales.

La integración en estas cinco dimensiones (estratégica, táctica, operativa, interpersonal y cultural) requiere que cada parte esté dispuesta a dejar entrar a las demás partes, lo que implica un riesgo: el riesgo del cambio.

Cambiando por dentro

Las relaciones productivas suelen requerir y, a menudo, estimulan cambios en los socios, cambios que tal vez no anticipen al principio de la colaboración. Cuando dos empresas mantienen un contacto íntimo entre sí a través de una alianza, es casi inevitable que cada una se compare con la otra. ¿Cómo estamos a la altura de nuestro socio en sofisticación de los sistemas o eficiencia operativa? ¿Qué lecciones podemos aprender de nuestra pareja? De hecho, aprender y tomar prestadas ideas de la pareja es parte de darse cuenta del valor total de la relación. FCB y Publicis aprovecharon la formación de su alianza como una ocasión para replantearse la naturaleza de una agencia de publicidad y crear nuevas funciones para los directores regionales y nacionales, así como para los directores de cuentas de todo el mundo.

Empoderamiento de los directores de relaciones.

Como las empresas colaborativas suelen plantear nuevas exigencias, los directivos que participan en la relación deben poder modificar los procedimientos de sus propias empresas para tomar decisiones específicas sobre la empresa. El personal que participa en las actividades de la alianza suele necesitar más conocimientos y habilidades. Cuando el minorista británico BhS estableció asociaciones con proveedores como Cohen & Wilks, los compradores de ambas partes necesitaron nueva información estratégica y financiera y habilidades de negociación para trabajar eficazmente entre sí. Un factor de éxito en las empresas conjuntas de Northern Telecom en Turquía y China es la autonomía del consejo de administración y de los directivos expatriados de cada empresa, una autonomía que les permite apartarse de las prácticas que la empresa sigue en los mercados norteamericanos. En China, la capacidad de adaptarse a los mercados locales (por ejemplo, en las políticas de cuentas por cobrar o los planes de incentivos para el personal de ventas) ayudó a TGNT a triunfar. Desarrollar la flexibilidad («dejarse llevar», como lo describe un directivo) puede resultar difícil para las empresas gestionadas de forma estricta con gerentes orientados a los detalles.

Infraestructura para el aprendizaje.

Las empresas con una comunicación sólida entre funciones e información ampliamente compartida tienden a tener relaciones externas más productivas. Por lo tanto, otros cambios internos deseables incluyen un mayor trabajo en equipo multifuncional y el intercambio de ideas. En BhS, el trabajo en equipo multifuncional es crucial para lograr la velocidad, la innovación y la calidad que la empresa busca en las asociaciones con los proveedores. Liz Broughan tuvo que tender puentes con la directora de marketing Helena Packshaw y la directora de operaciones Sandee Springer.

Muchas empresas no logran aprovechar todo el potencial de sus relaciones porque las barreras internas a la comunicación limitan el aprendizaje al reducido grupo de personas que participan directamente en la relación. El máximo galardón de calidad de una gran empresa estadounidense fue para una empresa conjunta que operaba en un país en desarrollo, pero los directivos de esa empresa tuvieron dificultades para convencer a sus colegas de otros países de que tenían algo que enseñarles.

Los sistemas de la empresa suelen ser los culpables de estas situaciones, no sus personas. En las primeras etapas de su relación con Northern Telecom, Matra descubrió que Northern ponía los diseños en producción antes que Matra. A pesar del estereotipo común de que la velocidad es menos importante en Francia, los ingenieros franceses estuvieron a la altura del desafío y demostraron con orgullo una nueva capacidad varios meses antes de lo previsto.

Los foros específicos para intercambiar ideas pueden ayudar a las empresas a importar las lecciones de sus socios. Además de la participación de la alta dirección en la ERA, las tiendas Safeway de Argyll han creado un foro de directivos regionales y un programa de desarrollo de altos ejecutivos. Proyectos multifuncionales, como ofrecer descuentos a los clientes que compren combinaciones de productos, marketing de enlaces, tecnología de la información y tiendas.

Gestionar las compensaciones

Hay límites en cuanto a lo que una empresa debe cambiar para adaptarse a las exigencias de una alianza. El valor potencial de la relación debe sopesarse con el valor de todas las demás actividades de la empresa, que también exigen sus recursos, incluidos el tiempo y la energía de los ejecutivos. Incluso cuando las relaciones tienen un gran valor, una organización solo puede gestionar un número limitado antes de que las demandas comiencen a entrar en conflicto y los requisitos de inversión (tiempo de gestión, aprendizaje específico de los socios, capital y similares) superan los beneficios percibidos. (Véase Benjamin Gomes-Casseres, «Grupo contra grupo: cómo las redes de alianzas compiten», HBR de julio a agosto de 1994.)

A veces las empresas se enfrentan al desafío de poner fin a una alianza. Las relaciones pueden terminar por varias razones. Una pareja puede ser adecuada para un propósito y no para otro. Puede que se necesiten gerentes u otros participantes en la empresa para tareas más urgentes. Los cambios en las condiciones o la estrategia empresarial pueden hacer que una relación en particular ya no encaje tan bien como antes. Por la razón que sea, poner fin a una asociación adecuadamente es difícil y requiere mucha habilidad y diplomacia. Los socios deben estar plenamente informados y ser tratados con integridad. Si no lo están, las relaciones futuras se pondrán en peligro, especialmente en los países asiáticos, donde los líderes empresariales y gubernamentales tienen una larga memoria.

Como todos los sistemas vivos, las relaciones son complejas. Si bien son más fáciles de gestionar cuando tienen un alcance limitado y las parejas se mantienen a distancia, relaciones como estas generan menos beneficios a largo plazo. Un control más estricto por parte de un socio o el desarrollo de un único centro de mando podrían reducir los conflictos y aumentar la capacidad de gestión de una relación. Sin embargo, muchos beneficios se derivan de la flexibilidad y de estar abierto a nuevas posibilidades. Las alianzas se benefician del establecimiento de varios centros de competencia e innovación independientes. Cada centro puede seguir diferentes caminos, lo que crea, a su vez, nuevas redes que van en nuevas direcciones. La flexibilidad y la apertura ofrecen ventajas especiales en las fronteras empresariales, en los mercados nuevos o que cambian rápidamente o en los nuevos campos tecnológicos.

La gestión eficaz de las relaciones para generar una ventaja colaborativa requiere que los directivos sean sensibles a las cuestiones políticas, culturales, organizativas y humanas. En la economía global actual, las empresas son conocidas por la empresa que mantienen. Como dice el refrán, el éxito no proviene solo de lo que sabe, sino de a quién conoce. Las relaciones interempresariales son un activo empresarial clave y saber cómo fomentarlas es una habilidad de gestión esencial.