Colabore con sus competidores y gane

La colaboración entre competidores está de moda. General Motors y Toyota ensamblan automóviles, Siemens y Philips desarrollan semiconductores, Canon suministra fotocopiadoras a Kodak, la francesa Thomson y la japonesa JVC fabrican videograbadoras. Sin embargo, la expansión de lo que denominamos «colaboración competitiva» (empresas conjuntas, acuerdos de subcontratación, licencias de productos, investigación cooperativa) ha provocado inquietud por las consecuencias a largo plazo. Una alianza estratégica puede fortalecer a ambas empresas contra los forasteros, aun cuando debilite a un socio frente al otro. En particular, las alianzas entre empresas asiáticas y rivales occidentales parecen ir en contra del socio occidental. La cooperación se convierte en una vía de bajo coste para que los nuevos competidores obtengan tecnología y acceso al mercado.1

Sin embargo, los argumentos a favor de la colaboración son más sólidos que nunca. Se necesita tanto dinero para desarrollar nuevos productos y penetrar en nuevos mercados que pocas empresas pueden hacerlo solas en cualquier situación. ICL, la empresa de ordenadores británica, no podría haber desarrollado su generación actual de ordenadores centrales sin Fujitsu. Motorola necesita la capacidad de distribución de Toshiba para entrar en el mercado japonés de semiconductores. El tiempo es otro factor crítico. Las alianzas pueden ofrecer atajos a las empresas occidentales que se apresuran a mejorar la eficiencia de su producción y su control de calidad.

Llevamos más de cinco años estudiando el funcionamiento interno de 15 alianzas estratégicas y supervisando decenas de otras. Nuestra investigación (consulte el inserto «Acerca de nuestra investigación») incluye empresas cooperativas entre competidores de los Estados Unidos y Japón, Europa y Japón y los Estados Unidos y Europa. No juzgamos el éxito o el fracaso de cada asociación por su longevidad (un error común al evaluar las alianzas estratégicas), sino por los cambios en la fuerza competitiva de cada bando. Nos centramos en cómo las empresas utilizan la colaboración competitiva para mejorar sus habilidades y tecnologías internas y, al mismo tiempo, evitar transferir ventajas competitivas a socios ambiciosos.

Acerca de nuestra investigación

Pasamos más de cinco años estudiando el funcionamiento interno de 15 alianzas estratégicas en todo el

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No existe una ley inmutable que prohíba las alianzas estratégicas debe ser una ganancia inesperada para los socios japoneses o coreanos. Muchas empresas occidentales regalan más de lo que ganan, pero eso se debe a que establecen asociaciones sin saber lo que se necesita para ganar. Las empresas que más se benefician de la colaboración competitiva se adhieren a un conjunto de principios simples pero poderosos.

La colaboración es una competencia en una forma diferente.

Las empresas de éxito nunca olvidan que sus nuevos socios pueden querer desarmarlas. Crean alianzas con objetivos estratégicos claros y también entienden cómo los objetivos de sus socios afectarán a su éxito.

La armonía no es la medida más importante del éxito.

De hecho, los conflictos ocasionales pueden ser la mejor evidencia de una colaboración mutuamente beneficiosa. Pocas alianzas siguen siendo empresas en las que todos ganan para siempre. Una pareja puede estar contenta incluso cuando, sin saberlo, renuncia a sus habilidades básicas.

La cooperación tiene límites. Las empresas deben defenderse de los compromisos competitivos.

Una alianza estratégica es una ganga en constante evolución cuyas condiciones reales van más allá del acuerdo legal o de los objetivos de la alta dirección. La información que se negocia la determinan día a día, a menudo los ingenieros y los directores de operaciones. Las empresas de éxito informan a los empleados de todos los niveles sobre las habilidades y tecnologías que están prohibidas para el socio y supervisan lo que el socio solicita y recibe.

Aprender de los socios es primordial.

Las empresas de éxito ven cada alianza como una ventana a las amplias capacidades de sus socios. Utilizan la alianza para desarrollar habilidades en áreas ajenas al acuerdo formal y difundir sistemáticamente nuevos conocimientos en sus organizaciones.

¿Por qué colaborar?

Utilizar una alianza con un competidor para adquirir nuevas tecnologías o habilidades no es astuto. Refleja el compromiso y la capacidad de cada socio para absorber las habilidades del otro. Descubrimos que en todos los casos en que una empresa japonesa salía de una alianza más fuerte que su socio occidental, la empresa japonesa se esforzaba más por aprender.

La intención estratégica es un ingrediente esencial del compromiso con el aprendizaje. La voluntad de las empresas asiáticas de establecer alianzas representa un cambio en las tácticas competitivas, no en los objetivos competitivos. NEC, por ejemplo, ha utilizado una serie de empresas de colaboración para mejorar sus competencias en tecnología y productos. NEC es la única empresa del mundo con una posición de liderazgo en telecomunicaciones, ordenadores y semiconductores, a pesar de que invierte menos en I+D (como porcentaje de los ingresos) que competidores como Texas Instruments, Northern Telecom y L.M. Ericsson. Su serie de asociaciones, sobre todo con Honeywell, permitieron a NEC aprovechar su I+D interna durante las últimas dos décadas.

Las empresas occidentales, por otro lado, suelen establecer alianzas para evitar inversiones. Están más interesados en reducir los costes y los riesgos de entrar en nuevos negocios o mercados que en adquirir nuevas habilidades. Un alto directivo estadounidense hizo este análisis de la aventura de su empresa con un rival japonés: «Nos complementamos bien: nuestra capacidad de distribución y sus habilidades de fabricación. No veo ninguna razón para invertir en upstream si podemos encontrar una fuente de producto segura. Es una relación cómoda para nosotros».

Un ejecutivo del socio japonés de esta empresa ofreció una perspectiva diferente: «Cuando es necesario colaborar, me dirijo a mis empleados y les digo: ‘Esto es malo, ojalá tuviéramos estas habilidades nosotros mismos. La colaboración es lo segundo mejor. Pero me sentiré peor si después de cuatro años no sabemos cómo hacer lo que nuestra pareja sabe hacer. Debemos asimilar sus habilidades».

El problema aquí no es que la empresa estadounidense quiera compartir el riesgo de la inversión (su socio japonés también lo quiere), sino que la empresa estadounidense no tiene ambiciones más allá evitación. Cuando el compromiso con el aprendizaje es tan unilateral, la colaboración lleva invariablemente a un compromiso competitivo.

Muchas de las supuestas alianzas entre empresas occidentales y sus rivales asiáticos son poco más que sofisticados acuerdos de subcontratación (consulte el inserto «Competencia por la competencia»). General Motors compra coches y componentes a la coreana Daewoo. Siemens compra ordenadores a Fujitsu. Apple compra motores de impresoras láser a Canon. El tráfico es casi en su totalidad en un solo sentido. Estas ofertas de OEM ofrecen a los socios asiáticos una forma de captar la iniciativa de inversión de la competencia occidental y desplazar a los clientes competidores de las actividades que crean valor. En muchos casos, este objetivo coincide con el del socio occidental: recuperar la competitividad rápidamente y con el mínimo esfuerzo.

Concurso de competencias

En el artículo «¿De verdad tiene una estrategia global?» (HBR, julio-agosto de 1985), Gary Hamel y C.K.

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Pensemos en la empresa conjunta entre Rover, el fabricante de automóviles británico, y Honda. Hace unos 25 años, los precursores de Rover fueron líderes mundiales en el diseño de coches pequeños. Honda ni siquiera había entrado en el negocio de los automóviles. Pero a mediados de la década de 1970, tras no poder penetrar en los mercados extranjeros, Rover recurrió a Honda en busca de apoyo tecnológico y de desarrollo de productos. Rover ha utilizado la alianza para evitar inversiones en el diseño y la fabricación de coches nuevos. Honda ha cultivado sus habilidades en el diseño y el marketing europeos, así como en la fabricación multinacional. No cabe duda de qué empresa saldrá fortalecida a largo plazo.

Los rezagados con problemas, como Rover, suelen establecer alianzas con los que llegan tarde, como Honda. Tras quedarse atrás en un área de habilidades clave (en este caso, la fabricación de coches pequeños), el rezagado intenta compensar los fracasos del pasado. El que llega tarde utiliza la alianza para cerrar una brecha de habilidades específica (en este caso, aprender a construir coches para un mercado regional). Pero un rezagado que forja una asociación para obtener beneficios a corto plazo puede encontrarse en una espiral de dependencia: a medida que aporta cada vez menos habilidades distintivas, debe revelar cada vez más sus operaciones internas para mantener al socio interesado. Para la empresa más débil, el tema pasa de «¿Deberíamos colaborar?» a «¿Con quién debemos colaborar?» a «¿Cómo mantenemos el interés de nuestra pareja si perdemos las ventajas que nos hacían atractivos para ella en primer lugar?»

Aquí hay una cierta paradoja. Cuando ambos socios tienen la misma intención de internalizar las habilidades del otro, la desconfianza y el conflicto pueden arruinar la alianza y amenazar su propia supervivencia. Esa es una de las razones por las que las empresas conjuntas entre empresas coreanas y japonesas han sido pocas y tempestuosas. Ninguna de las partes quiere «abrir el kimono». Las alianzas parecen funcionar mejor cuando uno de los miembros de la pareja tiene la intención de aprender y el otro tiene la intención de evitarlo; en esencia, cuando uno de los miembros está dispuesto a crecer en dependencia del otro. Pero lo importante no es funcionar sin problemas; el objetivo es que una empresa salga de una alianza más competitiva que cuando la creó.

Un socio no siempre tiene que renunciar a más de lo que gana para garantizar la supervivencia de una alianza. Hay ciertas condiciones en las que es posible obtener beneficios mutuos, al menos durante un tiempo:

Los objetivos estratégicos de los socios convergen, mientras que sus objetivos competitivos divergen.

Es decir, cada socio permite que el otro siga prosperando en el negocio compartido. Philips y Du Pont colaboran para desarrollar y fabricar discos compactos, pero ninguna de las partes invade el mercado de la otra. Hay una división clara de esfuerzos aguas arriba y aguas abajo.

El tamaño y el poder de mercado de ambos socios son modestos en comparación con los líderes del sector.

Esto obliga a cada parte a aceptar que la dependencia mutua puede tener que continuar durante muchos años. La colaboración a largo plazo puede ser tan importante para ambos socios que ninguno de los dos se arriesgará a enfrentarse al otro mediante una apuesta abiertamente competitiva por las habilidades o competencias adecuadas. La desventaja de Fujitsu en cuanto a tamaño de 1 a 5 con IBM significa que pasará mucho tiempo, si es que alguna vez lo hace, antes de que Fujitsu pueda separarse de sus socios extranjeros e ir sola.

Cada socio cree que puede aprender del otro y, al mismo tiempo, limitar el acceso a las habilidades propias.

JVC y Thomson, que fabrican videograbadoras, saben que son habilidades comerciales. Pero las dos compañías buscan cosas muy diferentes. Thomson necesita tecnología de productos y destreza en la fabricación; JVC necesita aprender a triunfar en el fragmentado mercado europeo. Ambas partes creen que hay posibilidades equitativas de ganar.

Cómo construir defensas seguras

Para que la colaboración tenga éxito, cada socio debe aportar algo distintivo: investigación básica, habilidades de desarrollo de productos, capacidad de fabricación, acceso a la distribución. El desafío consiste en compartir las habilidades suficientes como para crear una ventaja frente a las empresas ajenas a la alianza y, al mismo tiempo, evitar una transferencia total de las habilidades básicas al socio. Es una línea muy fina para caminar. Las empresas deben seleccionar cuidadosamente las habilidades y tecnologías que transmiten a sus socios. Deben desarrollar salvaguardias contra las transferencias de información informales e involuntarias. El objetivo es limitar la transparencia de sus operaciones.

El tipo de habilidad que aporta una empresa es un factor importante para la facilidad con la que su socio puede internalizar las habilidades. El potencial de transferencia es mayor cuando la contribución de un socio se puede transportar fácilmente (en dibujos de ingeniería, en cintas de ordenador o en la cabeza de algunos expertos técnicos), se interpreta fácilmente (se puede reducir a ecuaciones o símbolos de uso común) y se absorbe fácilmente (la habilidad o la competencia son independientes del contexto cultural en particular)

Las empresas occidentales se enfrentan a una desventaja inherente porque sus habilidades son, en general, más vulnerables a la transferencia. El imán que atrae a tantas empresas a las alianzas con la competencia asiática es su excelencia en la fabricación, una competencia que es menos transferible que la mayoría. Se pueden imitar los sistemas de inventario justo a tiempo y los círculos de calidad, pero es como sacar unos cuantos hilos de una alfombra oriental. La excelencia en la fabricación es una compleja red de formación de los empleados, integración con los proveedores, controles estadísticos de los procesos, participación de los empleados, ingeniería de valores y diseño para la fabricación. Es difícil extraer una competencia tan sutil de una manera que no sea poco a poco.

Hay una importante distinción entre tecnología y competencia. Una tecnología discreta e independiente (por ejemplo, el diseño de un chip semiconductor) se transfiere más fácilmente que una competencia de procesos, que está entrelazada en el tejido social de una empresa. Las empresas asiáticas suelen aprender más de sus socios occidentales que viceversa, porque aportan puntos fuertes difíciles de desentrañar, mientras que los socios occidentales aportan una tecnología fácil de imitar.

Por lo tanto, las empresas deben tomar medidas para limitar la transparencia. Un enfoque consiste en limitar el alcance del acuerdo formal. Puede cubrir una sola tecnología en lugar de una gama completa de tecnologías; parte de una línea de productos en lugar de toda la línea; distribución en un número limitado de mercados o durante un período de tiempo limitado. El objetivo es limitar las oportunidades de aprendizaje de la pareja.

Además, los acuerdos deben establecer requisitos de rendimiento específicos. Motorola, por ejemplo, adopta un enfoque gradual y basado en incentivos para la transferencia de tecnología en su empresa con Toshiba. El acuerdo exige que Motorola lance su tecnología de microprocesadores de forma gradual, a medida que Toshiba cumpla su promesa de aumentar la penetración de Motorola en el mercado japonés de semiconductores. Cuanto mayor sea la cuota de mercado de Motorola, mayor será el acceso de Toshiba a la tecnología de Motorola.

Muchas de las habilidades que migran entre empresas no están incluidas en los términos formales de colaboración. La alta dirección establece alianzas estratégicas y establece los parámetros legales para el intercambio. Pero lo que realmente se negocia lo determinan las interacciones diarias de los ingenieros, los vendedores y los desarrolladores de productos: quién dice qué a quién, quién tiene acceso a qué instalaciones, quién forma parte de qué comités conjuntos. Los acuerdos más importantes («Compartiré esto con usted si lo comparte conmigo») pueden realizarse cuatro o cinco niveles organizativos por debajo de donde se firmó el acuerdo. Aquí se esconde el mayor riesgo de transferencias involuntarias de habilidades importantes.

Pensemos en una alianza para compartir tecnología entre competidores europeos y japoneses. La empresa europea valoró la asociación como una forma de adquirir una tecnología específica. La empresa japonesa lo consideró una ventana a toda la gama de competencias de su socio e interactuó con un amplio espectro del personal de marketing y desarrollo de productos de su socio. La empresa analizó cada contacto para obtener la mayor cantidad de información posible.

Por ejemplo, cada vez que la empresa europea solicitaba una nueva función en un producto adquirido de su socio, la empresa japonesa pedía un análisis detallado de los clientes y de la competencia para justificar la solicitud. Con el tiempo, desarrolló una imagen sofisticada del mercado europeo que le ayudaría en su propia estrategia de entrada. La tecnología adquirida por el socio europeo mediante el acuerdo formal tenía una vida útil de tres a cinco años. Los conocimientos competitivos adquiridos de manera informal por la empresa japonesa probablemente perduren más.

Limitar las transferencias no intencionadas a nivel operativo requiere prestar especial atención a la función de los guardianes, las personas que controlan la información que fluye a un socio. Un guardián solo puede ser efectivo si hay un número limitado de pasarelas a través de las cuales el socio puede acceder a las personas y las instalaciones. Todos los socios de Fujitsu acuden a una sola oficina, la «sección de colaboración», para solicitar información y asistencia a las diferentes divisiones. De esta forma, la empresa puede supervisar y controlar el acceso a las habilidades y tecnologías fundamentales.

Estudiamos una asociación entre competidores europeos y estadounidenses en la que participaron varias divisiones de cada empresa. Si bien la empresa estadounidense solo podía acceder a su socio a través de una única puerta de enlace, su socio tenía acceso sin restricciones a todas las divisiones participantes. La empresa europea aprovechó su libertad. Si una división se negaba a proporcionar determinada información, el socio europeo hacía la misma solicitud a otra división. Ningún gerente de la empresa estadounidense podía decir cuánta información se había transferido ni estaba en condiciones de descifrar los patrones de las solicitudes.

La colegialidad es un requisito previo para el éxito de la colaboración. Pero demasiado la colegialidad debería hacer sonar las campanas de advertencia a los altos directivos. Los directores ejecutivos o los presidentes de división deberían esperar quejas ocasionales de sus homólogos por la renuencia de los empleados de nivel inferior a compartir información. Esa es una señal de que los guardianes están haciendo su trabajo. Y la alta dirección debería interrogar periódicamente al personal de operaciones para saber qué información solicita el socio y qué solicitudes se están concediendo.

Limitar los traslados no intencionados depende, en última instancia, de la lealtad y la autodisciplina de los empleados. Esto era un verdadero problema para muchas de las empresas occidentales que estudiamos. En su entusiasmo y orgullo por los logros técnicos, el personal de ingeniería a veces compartía información que la alta dirección consideraba confidencial. Los ingenieros japoneses tenían menos probabilidades de compartir información confidencial.

Hay una serie de razones culturales y profesionales que explican la relativa apertura de los técnicos occidentales. Los ingenieros y científicos japoneses son más leales a su empresa que a su profesión. Están menos inmersos en el intercambio abierto de la investigación universitaria, ya que reciben gran parte de su formación de parte de los empleadores. Se consideran miembros del equipo más que colaboradores científicos individuales. Como señaló un entrenador japonés: «No necesitamos revelar lo que sabemos. No es una cuestión de orgullo para nosotros. Estamos encantados de sentarnos y escuchar. Si somos pacientes, normalmente aprendemos lo que queremos saber».

Controlar las transferencias no intencionadas puede requerir restringir el acceso a las instalaciones y a las personas. Las empresas deberían declarar prohibidos a sus socios los laboratorios y fábricas sensibles. Mejor aún, podrían albergar la empresa colaborativa en una instalación completamente nueva. IBM está creando un sitio especial en Japón donde Fujitsu podrá revisar su próximo software de mainframe antes de decidir si lo licencia. IBM podrá controlar exactamente lo que Fujitsu ve y la información que sale de las instalaciones.

Por último, el país que sirva de «sede» de la alianza afecta a la transparencia. Si el equipo de colaboración está ubicado cerca de las principales instalaciones de un socio, el otro tendrá más oportunidades de aprender, pero menos control sobre la información que se intercambia. Cuando el socio aloja, alimenta y cuida a los ingenieros y directores de operaciones, existe el peligro de que «se conviertan en nativos». El personal expatriado necesita visitas frecuentes desde la sede, así como licencias periódicas para volver a casa.

Mejorar la capacidad de aprendizaje

Que la colaboración lleve a la rendición competitiva o a la revitalización depende ante todo de lo que los empleados crean que es el propósito de la alianza. Es evidente: para aprender, hay que quiere aprender. Las empresas occidentales no se darán cuenta de todos los beneficios de la colaboración competitiva hasta que no superen la arrogancia provocada por décadas de liderazgo. En resumen, las empresas occidentales deben ser más receptivas.

Preguntamos a un alto ejecutivo de una empresa de electrónica japonesa sobre la percepción de que las empresas japonesas aprenden más de sus socios extranjeros que viceversa. «Nuestros socios occidentales se acercan a nosotros con la actitud de los profesores», nos dijo. «Estamos muy contentos con esto, porque tenemos la actitud de los estudiantes».

El aprendizaje comienza por arriba. La alta dirección debe comprometerse a mejorar las habilidades de sus empresas y a evitar los riesgos financieros. Pero la mayor parte del aprendizaje se lleva a cabo en los niveles inferiores de una alianza. Los empleados de operaciones no solo representan la primera línea de una defensa eficaz, sino que también desempeñan un papel vital en la adquisición de conocimientos. Deben estar bien informados sobre los puntos fuertes y débiles del socio y entender cómo la adquisición de determinadas habilidades reforzará la posición competitiva de su empresa.

Esta ya es una práctica habitual en las empresas asiáticas. Acompañamos a un ingeniero de desarrollo japonés en un recorrido por la fábrica de un socio. Este ingeniero tomó nota debidamente del diseño de la planta, el número de etapas de producción, el ritmo al que funcionaba la línea y el número de empleados. Grabó todo esto a pesar de que no tenía ninguna responsabilidad de fabricación en su propia empresa y de que la alianza no abarcaba la fabricación conjunta. Esa dedicación mejora en gran medida el aprendizaje.

La colaboración no siempre brinda la oportunidad de internalizar plenamente las habilidades de la pareja. Sin embargo, adquirir puntos de referencia nuevos y más precisos del desempeño de un socio puede tener una gran relación calidad-precio. Un nuevo punto de referencia puede provocar una revisión exhaustiva de los niveles de rendimiento internos y puede impulsar una ronda de innovación competitiva. Hacer preguntas como: «¿Por qué sus diseños de lógica de semiconductores tienen menos errores que los nuestros?» y «¿Por qué invierten en esta tecnología y nosotros no?» puede ser el incentivo para un vigoroso programa de puesta al día.

La evaluación comparativa competitiva es una tradición en la mayoría de las empresas japonesas que estudiamos. Se requieren muchas de las mismas habilidades asociadas con el análisis de la competencia: calibrar sistemáticamente el rendimiento en función de los objetivos externos; aprender a utilizar estimaciones aproximadas para determinar dónde un competidor (o socio) es mejor, más rápido o más barato; traducir esas estimaciones en nuevos objetivos internos; y recalibrar para establecer el índice de mejora del rendimiento de la competencia. La gran ventaja de la colaboración competitiva es que la proximidad facilita la evaluación comparativa.

De hecho, algunos analistas sostienen que una de las motivaciones de Toyota para colaborar con GM en la tan publicitada empresa NUMMI es evaluar la calidad de la tecnología de fabricación de GM. Los principales fabricantes de GM observan de cerca a Toyota, pero también ocurre lo contrario. Puede que Toyota esté aprendiendo si su enorme competidor estadounidense es capaz de cerrar la brecha de productividad con Japón.

La colaboración competitiva también permite acercarse lo suficiente a los rivales como para predecir cómo se comportarán cuando la alianza se deshaga o siga su curso. ¿Cómo responde el socio a los cambios de precios? ¿Cómo mide y recompensa a los ejecutivos? ¿Cómo se prepara para lanzar un nuevo producto? Al revelar las ortodoxias de gestión de la competencia, la colaboración puede aumentar las posibilidades de éxito en futuras batallas cara a cara.

Los conocimientos adquiridos de un socio competidor solo son valiosos una vez que se difunden por la organización. Varias empresas que estudiamos habían establecido centros de información internos para recopilar y difundir información. El director de colaboraciones de una empresa japonesa visitaba regularmente a todos los empleados que participaban en las alianzas. Identificó qué información había recopilado y quién y, a continuación, la transmitió a los departamentos correspondientes. Otra empresa celebraba reuniones periódicas en las que los empleados compartían nuevos conocimientos y determinaban quién estaba en mejores condiciones para obtener información adicional.

Proceda con cuidado, pero continúe

Tras la Segunda Guerra Mundial, las empresas japonesas y coreanas establecieron alianzas con sus rivales occidentales desde posiciones débiles. Pero trabajaron con ahínco por la independencia. A principios de la década de 1960, el negocio de ordenadores de NEC era un cuarto del tamaño del de Honeywell, su principal socio extranjero. NEC solo tardó dos décadas en crecer más que Honeywell, que finalmente vendió sus operaciones informáticas a una alianza entre NEC y Group Bull of France. La experiencia del NEC demuestra que la dependencia de un socio extranjero no condena automáticamente a una empresa a ser también dirigida. La colaboración a veces es inevitable; la rendición no lo es.

Los directivos se obsesionan con demasiada frecuencia con la estructura de propiedad de una alianza. Si una empresa controla 51% o 49% de una empresa conjunta puede ser mucho menos importante que el ritmo al que cada socio aprende del otro. Las empresas que confían en su capacidad de aprendizaje pueden incluso preferir un poco de ambigüedad en la estructura legal de la alianza. La ambigüedad crea más posibilidades de adquirir habilidades y tecnologías. El desafío para las empresas occidentales no es redactar acuerdos legales más estrictos, sino aprender mejor.

Huir de la colaboración no es la respuesta. Incluso las empresas occidentales más grandes ya no pueden gastar más que sus rivales mundiales. Con el traslado del liderazgo de muchos sectores hacia el Este, las empresas de los Estados Unidos y Europa deben convertirse en buenas prestatarias, al igual que lo hicieron las empresas asiáticas en las décadas de 1960 y 1970. La renovación competitiva depende de crear nuevas capacidades de proceso y de ganar nuevas batallas por productos y tecnologías. La colaboración puede ser una estrategia de bajo coste para hacer ambas cosas.

1. Para ver una advertencia enérgica sobre los peligros de la colaboración, consulte Robert B. Reich y Eric D. Mankin, «Joint Ventures with Japan Give Away Our Future», HBR marzo-abril de 1986, pág. 78.