Competencia fría: GE libra la guerra de los refrigeradores

A ochenta millas al sur de Nashville, en las afueras de la ciudad de Columbia, donde los restaurantes ofrecen Bar-B-Q y bagre, es una improbable chimenea estadounidense. Allí, enclavada entre los pinos y la madera dura de la zona rural de Tennessee, se encuentra una de las fábricas más automatizadas del mundo. Si no se hubiera construido, los hogares estadounidenses podrían haber tenido pronto otro producto, el frigorífico, con el sello «Hecho en Japón». En cambio, aquí en el corazón del país, General Electric encontró la manera de fabricar productos mejores y más baratos que los fabricados por trabajadores extranjeros que pagaban una décima parte del salario estadounidense. Las cosas no han sido fáciles, pero la lucha de GE demuestra los desafíos que los Estados Unidos deben y pueden afrontar si quieren recuperar el liderazgo mundial de la fabricación.

Tom Blunt aún recuerda el día de 1979 en que entró por primera vez en el Edificio 4, la planta de Louisville (Kentucky) donde se fabricaban los compresores para los refrigeradores de GE. El compresor (la bomba que genera aire frío) es, con diferencia, la parte más cara del producto. También es el corazón de la nevera, tan importante como el motor de un coche. Nunca lo habría adivinado mirando el edificio 4.

La planta era una operación ruidosa y sucia, construida con tecnología de los años 50: molinillos viejos, hornos viejos, demasiada gente. Para terminar un solo pistón se necesitaron 220 pasos. Incluso las funciones más simples tenían que hacerse a mano. Los trabajadores cargaban máquinas, descargaban máquinas y transportaban piezas de una máquina a otra. La tasa de chatarra era diez veces superior a la que debería haber sido; 30% de todo lo que hacía la planta lo tiraron a la basura. Solo había una cosa que le gustaba a Blunt del Edificio 4. Le gustaba la idea de vencerlo, cambiarlo, reconstruirlo. Pero no era su turno sugerirlo. Recientemente se incorporó al Grupo Empresarial de Grandes Electrodomésticos (MABG) de GE como ingeniero jefe de fabricación de gamas. Era demasiado nuevo para empezar a impulsar proyectos importantes, especialmente proyectos en el departamento de otra persona. Además, pensaba que la dirección nunca invertiría mucho dinero en rehacer toda una fábrica. Se dio cuenta de que MABG prefería los cosméticos (campanas y silbatos) a la ingeniería. En Louisville, todo el dinero estaba en el lado del marketing.

Sin embargo, durante los siguientes 18 meses, otros miembros de GE también empezaron a preocuparse por el Edificio 4. Una serie de señales de advertencia empezaron a despertar a Louisville. Las ganancias del grupo se redujeron. La cuota de mercado estaba cayendo. Los competidores se esforzaban con fuerza en varios frentes. Matsushita fabricaba compresores mejores y más baratos en Singapur y los vendía a la filial canadiense de GE. Mitsubishi estaba experimentando con compresores rotativos, una tecnología que GE había inventado pero que solo utilizaba en sus aires acondicionados. Lo más inquietante es que Whirlpool, el principal competidor de GE, estaba trasladando su fabricación de compresores a Brasil. Mientras Louisville se centraba en las campanas y los silbatos, Whirlpool miraba al extranjero, vislumbraba el futuro y actuaba.

Entonces, la amenaza se acercó aún más a casa. En otoño de 1981, tanto Matsushita como Necchi, un fabricante italiano, se pusieron en contacto con la propia MABG y les ofrecieron compresores más baratos que, de hecho, eran buenas máquinas. Si eso hubiera ocurrido diez años antes, habría habido una respuesta: contraatacar. A nadie se le habría ocurrido comprar en la competencia. Incluso susurrar la palabra «abastecimiento» habría sido un sacrilegio. MABG fabricado en casa, en los Estados Unidos. Sus fábricas eran inigualables. Pero las cosas habían cambiado. Ahora muchos en Louisville comienzan a preguntarse si Japón podría ser su liberación. La gente empezó a hablar de una nueva estrategia: el abastecimiento.

A Tom Blunt no le gustaba ese tipo de charla. Ya lo habían nombrado director de fabricación avanzada de refrigeradores, el producto más importante de MABG. Pocas cosas lo ponen de peor humor que la decisión de cerrar una planta. «El abastecimiento tiene sentido en algunas circunstancias», dice, «pero no se puede obtener todo. Mi instinto es siempre —siempre— hacer cosas.» Sus colegas le dijeron que era hora de enfrentarse a la verdad: hay ciertas áreas, ciertos productos en los que los Estados Unidos ya no pueden competir. «Toro», decía. «Todo lo que tenemos que hacer es encontrar la manera de hacerlo más rápido, más barato y mejor».

John Truscott, ingeniero jefe de MABG, está de acuerdo. «El compresor es el corazón de la nevera», afirma. «La nevera es el corazón de este grupo. No quería regalar nuestro corazón». De hecho, nadie estaba preparado para ir tan lejos todavía. El abastecimiento era una idea convincente, pero aún era nueva. MABG necesitaba más información. Se le pidió a mi consultora que se lo proporcionara.• • •

Mi investigación comenzó en Japón. Descubrí que Matsushita había construido una planta en Singapur que tenía previsto producir millones de compresores recíprocos de bajo coste para los mercados mundiales. Tanto Toshiba como Mitsubishi fabricaban compresores rotativos que eran más baratos, silenciosos y eficientes que los compresores recíprocos que utilizaban todos los demás fabricantes de refrigeradores. Sanyo tenía previsto pasar también a los rotarios. Nada de esto fue casualidad. Exportadores obsesivos, los japoneses habían pasado los últimos años viajando a los Estados Unidos, investigando el mercado de los electrodomésticos en busca de una debilidad, y la encontraron. Ahora estaban ansiosos por mostrar sus plantas. Sabían que GE estaba pensando en comprar compresores y todos querían venderlos.

Luego fui a Italia; Necchi resultó ser una amenaza tan grande como los fabricantes japoneses. Su nueva planta de compresores estaba mucho más automatizada que el edificio 4. Por último, visité Embraco, la nueva planta de Whirlpool en Brasil. La propia GE tenía una filial cercana que fabricaba refrigeradores para el mercado regional, igual que en Canadá. Esta planta también quería comprar los compresores de una rival, los de Embraco.

Regresé a Louisville y presenté mi informe provisional. Las cifras eran abrumadoras. Le costó más de MABG$ 48 para fabricar cada compresor. Le costó a Necchi y Mitsubishi entre$ 32 y$ 38. Sanyo, Hitachi y Toshiba diseñaban plantas que fabricarían compresores para$ 30. Embraco y la planta de Matsushita en Singapur tenían como objetivo$ 24: casi la mitad del coste de GE. Una de las razones era la mano de obra. GE estaba pagando más$ 17 la hora, incluidas las prestaciones, en comparación con las de Matsushita$ 1.70 en Singapur y Embraco’s$ 1,40 en Brasil. Aún más asombrosa fue la diferencia en la productividad. GE necesitó 65 minutos de mano de obra para fabricar un compresor. Tardó 48 minutos en Singapur, 35 minutos en Brasil y menos de 25 minutos en Japón e Italia. Una empresa que paga salarios más altos por una menor eficiencia no tiene muchas posibilidades.

Los planes de exportación de la competencia eran igual de abrumadores. Embraco ya enviaba 10 000 compresores al mes a los Estados Unidos y su objetivo era multiplicar por diez esa cantidad en cuatro años. Mientras tanto, Necchi acababa de impulsar las exportaciones a un millón al año, y Matsushita pronto ganaría varios millones. De la noche a la mañana, las empresas extranjeras pasaron de ocupar un pequeño porcentaje del mercado estadounidense a un 20%%. Y la verdadera invasión aún no había empezado.

El producto más importante de MABG estaba en peligro. Si la dirección no actuara pronto, podría ser desastroso para todo el grupo. ¿Las opciones? Una posibilidad era encontrar la fuente. Otra fue construir una fábrica en el extranjero en un país con salarios bajos, quizás en una empresa conjunta. La tercera posibilidad era invertir en una fábrica nueva y más eficiente aquí en casa. Estaba claro en qué dirección se inclinaba Louisville.

«Si están tan por delante de nosotros», dijo un ejecutivo, «¿cómo podemos ponernos al día?» «Deberíamos ir a buscar la fuente», añadió otra persona. Incluso John Truscott, el director de ingeniería del grupo, vaciló, sorprendido por la diferencia en los costes laborales. La mayoría pensaba que era una pena que superaran a GE en competencia y que una pena aún mayor pensar en cerrar una fábrica, pero la primera misión de una empresa es sobrevivir.

Aunque solo fue un resumen inicial, para muchos fue suficiente. El tren del abastecimiento empezó a rodar. Don Awbrey, un director general de Louisville al que se había puesto a cargo del proyecto del compresor, decidió acelerar los planes de una opción de abastecimiento. Ha sido una buena idea. Incluso si GE construyera una nueva planta, tardaría años en ponerla en marcha. Mientras tanto, necesitarían un puente.

Sin embargo, por muy convincente que fuera el abastecimiento, todavía había buenos argumentos en su contra. Una vez cierre sus plantas, corre el peligro de ser rehén de sus proveedores, muchos de los cuales, en este caso, también eran posibles competidores. Comprar un producto cuando es un productor de segundo nivel, para empezar, como hizo GE con los hornos microondas, es una cosa. Adquirir el meollo de su producto más importante cuando es líder del mercado es un riesgo mucho mayor. La marea en Louisville avanzaba hacia el abastecimiento, pero ¿iba en la dirección correcta?

La alternativa ideal sería construir una nueva planta en EE. UU. que pudiera fabricar compresores lo suficientemente baratos como para reducir los que construyen los que ganan un dólar la hora en el extranjero. ¿Podría hacer eso un país con salarios altos? Teóricamente, sí, mediante la automatización. Pero no con el mismo diseño de producto que la competencia, en este caso, compresores recíprocos. La brasileña Embraco había automatizado las recetas lo más lejos posible, y con trabajadores con salarios bajos. La única esperanza de GE era un nuevo diseño, el giratorio. Como tenía menos piezas, parecía que había muchas posibilidades de hacerlo más rápido y aumentar la productividad. Eso era lo que Toshiba tenía previsto hacer con su unidad giratoria. ¿Podría MABG hacerlo aún mejor por sí solo? Lo dudaba. Es difícil convertirse en el líder de una nueva tecnología con la que un competidor ya ha empezado a trabajar. Es cierto que GE había inventado la rotativa para los acondicionadores de aire, pero los refrigeradores eran diferentes; hacían funcionar un compresor mucho más. Pero no había necesidad de hacerlo solo. Si GE pudiera conseguir la ayuda de Toshiba con una empresa conjunta o una licencia de tecnología, tendría más posibilidades con menos apuesta. Al menos era una alternativa. Pero proponerlo a la sede de GE en Connecticut requeriría algo más que retórica. Se necesitaría un plan detallado.• • •

Para explorar la opción rotatoria, pedí cita con Tom Blunt. No estaba contento de verme. Se había enterado de mi presentación provisional y de la forma en que estaba rodando el tren del abastecimiento. Estaba seguro de que la decisión ya estaba tomada. Pero le expliqué lo de la rotatoria y le pregunté si podía elaborar un plan para una fábrica. Asintió con la cabeza. Eso es lo que hacía para ganarse la vida, no sería ningún problema. Le dije que no necesita diseñarlo desde cero. En cambio, GE podría trabajar con Toshiba u otro productor japonés. La respuesta de Blunt coincidió con su nombre. No quería hacerlo de esa manera. Si dábamos una oportunidad a sus chicos, dijo, podrían superar a los japoneses. Pero dudaba de que la dirección les dejara intentarlo. Una nueva fábrica no sería barata y, en aquel entonces, era casi inaudito que una empresa estadounidense de chimeneas luchara contra la competencia extranjera con una gran inversión en una planta. Aun así, dijo que quería hacerlo, a pesar de que no creía que saliera nada de ello. Acepté apoyarlo. Propondríamos construir una nueva planta sin los japoneses.

John Truscott también estaba intrigado. Antes de venir a Louisville, había impulsado la tecnología en cada etapa de su carrera, primero en un equipo aeroespacial dedicado a romper la barrera del sonido y, luego, cuando ayudó a perfeccionar la tomografía computarizada médica. Ahora vio esa misma promesa en el desafío de automatizar las chimeneas estadounidenses. Era hora de demostrar que los Estados Unidos podían seguir siendo líderes mundiales en fabricación.

Truscott dedicó algún tiempo a estudiar la rotatoria con el ojo de un ingeniero. Descubrió que, de hecho, podría hacerse más simple que los anticuados compresores recíprocos. También descubrió que incluso los Toshiba estaban lejos de ser perfectos. Había espacio para llevar esta tecnología más allá de la competencia. Reunió un equipo para crear un nuevo diseño. El desafío consistía en hacer que el compresor fuera lo más simple posible, con poco ruido, alta eficiencia y, lo que es más importante, durabilidad. Al mismo tiempo, no podría cargarse con demasiado metal o costaría demasiado.

Tras unos meses de trabajo, los ingenieros crearon un modelo que estaban convencidos de que podía fabricarse a un precio más bajo que el que los japoneses producían en Singapur. Solo había un problema: el diseño requería que las piezas clave trabajaran juntas en un punto de fricción de cincuenta millonésimas de pulgada, aproximadamente una centésima parte del ancho de un cabello humano. Ningún producto en la Tierra se había producido nunca en masa con una tolerancia tan extrema. La mayoría de los ingenieros pensaban que la tecnología no había avanzado lo suficiente ni siquiera como para intentarlo. Tom Blunt sabía que algunas máquinas funcionaban con esas tolerancias, por ejemplo, los motores a reacción. Pero sus piezas tenían que ser mecanizadas una a la vez, durante largas horas. ¿Era posible obtener tanta precisión en una planta que fabricaba 3000 bombas al día? Todas las personas con las que hablaron dudaban de que pudiera hacerse. Los ingenieros de diseño llevaron la idea a Truscott de todos modos. «Parece posible», dijo Truscott. Le dijo a Blunt que reuniera a las personas necesarias para planificar una fábrica. Blunt sabía que acababa de meterse en unos meses obsesivos. Diseñar una nueva fábrica es un trabajo enormemente complejo, con 100 nuevos quebraderos de cabeza al día. Pero por eso le gusta hacerlo, dice. «Porque es difícil».• • •

Blunt sabía que sería la primera vez, una de las fábricas más automatizadas del mundo. Para diseñarlo, necesitaría 40 personas. Muchos colegas de GE le recomendaron que saliera. Para ser pioneros en nuevas tecnologías, dijeron, hay que encontrar diseñadores que ya estén a la vanguardia de la tecnología. Pero Blunt decidió quedarse con los suyos. Reunió a muchos de un lugar poco probable: el edificio 4. «No salimos a buscar a un montón de chicos de Star Wars», diría más tarde. «La mayoría de estas personas vienen de uno de los lugares menos automatizados que haya visto en su vida».

¿Por qué se arriesgó a eso? Blunt está convencido de que la industria estadounidense no tiene que contratar expertos para proyectos innovadores. La mayoría de los ingenieros experimentados pueden hacerlo, dice. Todo lo que necesitan es el respaldo y la confianza. En MABG, sabía que su gente no tenía ninguno de los dos. «Algunos de los ingenieros aquí presentes eran las personas más brillantes que había visto en mi vida», recuerda. «Les salían títulos de las orejas. Pero nunca se les había permitido hacer nada». Durante años habían sido libres de innovar en los artilugios, pero no en la fabricación básica. Eso dejó a la mayoría de los ingenieros en un profundo malestar. Lo que empeoró las cosas, dijo Blunt, era que los trataban como ciudadanos de segunda clase. «Mucha gente pensaba que no podíamos caminar y mascar chicle al mismo tiempo».

Si los ingenieros querían lograr un avance de talla mundial, tenían que creer que podían hacerlo. Así que Blunt empezó trabajando en la moral. Cuando los ingenieros empezaron su trabajo, los animó. La razón por la que las cogió del Edificio 4 fue porque necesitaba gente que conociera las fábricas y que siguiera creyendo en ellas. Estaba convencido de que podían diseñar una planta mejor que nadie en Japón o Corea. Es cierto que nadie había construido nunca una fábrica que pudiera producir en masa piezas con esta precisión o lograr la intercambiabilidad a cincuenta millonésimas de pulgada. Pero nada de eso importaba. Aquí en Estados Unidos, en Louisville, serían los primeros. Uno de los enfoques favoritos de Blunt era recordar a su equipo que pocos forasteros entenderían por qué construían fábricas para ganarse la vida. No tiene ningún crédito por ello, diría, a pesar de que es lo más difícil que hay de hacer. Pero por eso la eligieron, por el desafío. Y luego él daba el punto culminante:»¿Alguien? puede buscar», decía. Poco a poco, su gente empezó a sentir más confianza de la que habían tenido en años.

El problema con la mayoría de las fábricas, según Blunt, era que las fábricas se diseñaban en torno a los productos. Esta vez, él y Truscott decidieron diseñar el proceso y el producto juntos, ajustando cada uno a medida que avanzaban. Empezaron moviendo a los ingenieros de producto y a los ingenieros de fabricación al otro lado del pasillo. Día tras día, más y más personas cruzaban el linóleo. Poco a poco, ajustaron la bomba hasta convertirla en el modelo más automatizable: una paleta giratoria estacionaria. Con menos de 20 piezas, también era la más simple. La simulación por ordenador decía que funcionaría, pero solo si el mecanizado fuera mucho más allá de lo que los japoneses hacían con sus plantas. Para ayudar a encontrar la manera de hacerlo, Blunt contrató a especialistas de la división de motores a reacción de GE. Contrató a ingenieros de modelado por ordenador que había conocido en Ford. Contrató al director del Instituto Suizo de Tecnología y a consultores de la Corporación de Investigación de Dinámica Estructural. Pero solo eran consejos. Seguía confiando sobre todo en su propia gente, la gente del edificio 4.

La regla principal de Blunt era no permitir que alguien dijera que no se podía hacer. «Pensamos que era la manera de llevar a nuestra gente más allá de lo más avanzado», afirma. «Si dice que no se puede hacer, no lo hará. Pero si usted dice: ‘No nos importa que nunca se haya hecho, vamos a ser los primeros’, entonces tiene una oportunidad».

Poco a poco, semana tras semana, el plan se fue concretando. «No hubo grandes avances ’eureka’», recuerda Blunt. «No funciona de esa manera. Todo era un trabajo duro de bloquear y abordar». Como esperaba, había 100 dolores de cabeza al día. Frustración constante. Tarde en la noche. A Blunt no le había gustado tanto el trabajo desde que llegó a Louisville.

La fábrica empezó a tomar forma sobre el papel. Cada vez que terminaban de desbastar una nueva pieza, la pegaban con cinta adhesiva en una matriz que se desplegaba a lo largo de la pared de un pasillo. La matriz pronto ocupó un cuarto de manzana de espacio. Para seguir así, tuvieron que encontrar oficinas vacías y extender el periódico allí. Pasaban mucho tiempo sentados, tomando café y mirándolo. ¿Cómo integrar el rectificado y la calibración? ¿La carga y la manipulación del material? Se movían entre páginas y decidían qué automatizar y qué hacer con los trabajadores.

Y luego ya estaba hecho. «Pero aun así eso no significó nada», dice Blunt. «Eran solo un montón de hojas de papel. Cualquiera puede hacerlo». Ahora viene la segunda etapa. ¿Podrían diseñar máquinas que fabricaran las piezas que pedía el periódico?

Blunt tenía otra regla. Quería que todos los equipos de esta planta fueran de fabricación estadounidense. La razón que ha declarado es que es demasiado difícil tratar con vendedores a 12 000 millas de distancia. Pero había otra razón. Quería demostrar que los Estados Unidos podían superar al mundo utilizando solo sus propios recursos.

Uno de los ingenieros principales de Blunt era Dave Heimedinger. Bajo su dirección, un equipo de ingenieros comenzó a negociar con los proveedores de máquinas rectificadoras y calibradoras. Los vendedores analizaban el plan de producir piezas en masa con la precisión de los motores a reacción y, luego, negaban con la cabeza.

«No puede hacer eso», dijo un vendedor.

«Creemos que podemos», dijo Heimedinger.

«Bueno», dijo el vendedor, «es nuestro equipo y no creemos que vaya a hacer eso».

«Creemos que podemos encontrar la manera de hacer que lo haga».

«Bueno», dijo el vendedor, «está bien. Se la venderemos. Pero no lo hará».

Un fabricante insistió en incluir una cláusula en el acuerdo de venta en la que dijera que se había advertido a los compradores de que no podrían obtener las tolerancias que esperaban. También añadió una cláusula de no devolución. Heimedinger compró la rectificadora de todos modos.

La teoría de Blunt sobre cómo hacer que las máquinas hagan algo para lo que no están diseñadas era bastante simple. «Jugamos un rato con ellos». Heimedinger y su equipo empezaron a experimentar con combinaciones que nunca se habían probado. A menudo la gente venía y le preguntaba a Blunt por qué se molestaba. MABG está en problemas, le dijeron. ¿Por qué apostar por una nueva fábrica? Busquemos y pongámonos manos a la obra. Sonríe sin rodeos ante el recuerdo. «Agaché la cabeza y dije: ‘Bueno, estamos trabajando en esa maldita cosa’».

Los primeros prototipos de máquinas empezaron a entregar piezas que los fabricantes decían que no podían producir. Blunt sabía que no era la prueba definitiva. El mecanizado de pruebas es una buena guía, pero cuando se crea un proceso de fabricación sin precedentes, la única prueba real es la propia planta. «La primera fábrica de este tipo es su propio prototipo», afirma Blunt.

Por un lado, lo consideró un riesgo bienvenido, una señal de un potencial ilimitado. Si hubieran podido demostrar que la planta funcionaría, habría significado que no estaban abriendo nuevos caminos. Por otro lado, hacía que pasara noches sin dormir. Hasta que no se hizo y se accionó el interruptor, no había forma de saber si lo lograrían. Sin embargo, Blunt hizo dos pruebas que utilizó para evaluar si cada una de las nuevas ideas funcionaría. Uno que él llama examen ocular. «Si mira a los ojos de un ingeniero», explica, «puede ver si algo le gusta o si le tiene miedo». La otra es la prueba del «lo intentaré». «Si escucha a un ingeniero decir: ‘Lo intentaré’», dice, «más vale que mire muy de cerca, porque se teme que es imposible». Cuando por fin terminaron su plan, nadie dijo: «Lo intentaré».• • •

Una cosa puso a Blunt más nervioso que la cuestión técnica: la cuestión financiera. ¿Esta planta fabricaría compresores más baratos que nadie en el mundo? Era cosa mía hacer esas primeras proyecciones. Tanto Blunt como yo sabíamos que si no sumaban, no importaría lo brillante que fuera el diseño. La sede no podría seguir adelante.

No había forma de evitar el hecho de que los costes eran enormes. La planta en sí costaría$ 120 millones. Y se necesitarían decenas de millones más para rediseñar la nevera para que el nuevo compresor pudiera caber en ella. Eso la convertiría en una de las mayores inversiones individuales que GE haya realizado en una fábrica. Había mucho por lo que apostar con la esperanza de que GE pudiera producir productos más baratos, con$ 17 por hora de mano de obra, que las fábricas rivales que pagan menos de$2.

El riesgo empezaba a parecer casi inaceptable. Luego, los ingenieros de GE idearon una forma de reducirlo. GE tenía una planta en Columbia, Tennessee, que fabricaba compresores de aire acondicionado, modelos rotativos. En lugar de ir de la nada a la fábrica de prototipos de un solo salto, podrían empezar por adaptar la maquinaria que ya existe. Les permitiría entrar en las rotativas más rápido y solucionar los errores mientras se completaba la nueva fábrica. Las cifras de esa propuesta se veían mejor. Incluso con diez veces los salarios, la nueva fábrica seguiría siendo la planta de compresores más barata del mundo. Al menos en el papel.

Blunt sabía que esto no garantizaba que la sede de GE en Connecticut respaldara la propuesta. Fairfield desconfiaba de las enormes inversiones de capital, sobre todo porque GE había perdido dinero recientemente por un fallido plan de lavadoras. ¿Cómo podría MABG convencer a la dirección de invertir una cantidad aún mayor en una empresa aún más arriesgada? ¿Especialmente cuando puede obtener casi nada?

Terminé mis cálculos y llamé a Blunt. Me preguntó qué pensaba. Hasta ahora, no caería con firmeza de ninguno de los bandos. Dije que había sopesado las dos opciones detenidamente y que había decidido recomendar que GE invirtiera el$ 120 millones. «De verdad que es un cabrón loco», dijo.

Fui a ver a Don Awbrey, director de compresores. Tras una conversación exhaustiva, reunió a su gente y les dijo que estaba preparado para ir a la fábrica. Pero quería una propuesta irrefutable. También lo hizo Jim Lehman, un financiero que llevaba 30 años en GE. Como todos los buenos financieros, trataba las solicitudes como si el dinero saliera de su bolsillo. Al principio tenía dudas. Nos hizo volver a calcular las cifras teniendo en cuenta todos los riesgos posibles. Pero finalmente, todo pareció cuadrar.

Fue entonces cuando el plan completo fue para Roger Schipke, el nuevo director del MABG. En su puesto anterior como director de lavavajillas, Schipke gestionó con éxito uno de los pocos proyectos de MABG en una década que iba más allá de los detalles: un rediseño de fábricas y productos que redujo costes, mejoró la calidad y duplicó la cuota de mercado. Sin embargo, esto no significaba que Schipke estuviera a favor de las grandes inversiones. Conservador por naturaleza, se había centrado en las ventas, sabía la importancia de las ganancias y, como la mayoría en Louisville, había ido más allá de la mentalidad de principios de la década de 1970 de fabricar todo en Estados Unidos. Pero una de las prioridades de Schipke era acabar con el malestar de Louisville. Cuando una división pasa a ser mediocre, las personas tienden a enfrentarse unas a otras. Schipke se esforzaba por cambiarlo, consiguiendo que los directivos rivales trabajaran juntos y haciendo hincapié en la cooperación con los sindicatos. Poco a poco, el MABG se fue haciendo más cohesivo.

Y ahora a Schipke se le ha presentado esta propuesta. El equipo de compresores tenía cifras que demostraban que la nueva fábrica sería más de diez veces más productiva que cualquier otra. Como la planta estaba tan automatizada, los costes laborales no eran un factor tan importante como Schipke esperaba. Dijo que era hora de llevar la propuesta a Jack Welch, el presidente de GE.• • •

Schipke, Truscott y Blunt volaron a Connecticut para hacer el último lanzamiento. Más tarde, Blunt recordaría el viaje en avión. La apuesta era que no obtendrían la aprobación. Unos años antes, la dirección se había mostrado casi arrogante con los japoneses; nunca podrían tocar la calidad o la tecnología de GE. Eso había cambiado. La actitud ahora era que los japoneses se habían convertido en genios de la fabricación. ¿Por qué intentar vencerlos cuando puede pedirles prestado? ¿O comprar?

Era la primera vez de Blunt en la sala de juntas de Fairfield. La habitación estaba casi vacía cuando acudió al equipo de Louisville. Luego llegaron media docena de ejecutivos de la sede, incluido Jack Welch. La gente de Louisville expuso sus argumentos.

«Jack nos pinchó tres o cuatro veces», recuerda Blunt. Luego, el presidente preguntó a sus colegas su opinión. Algunos dijeron que dudaban de que pudiera hacerse. Welch miró a Blunt. «¿Por qué debo creer que pueden construir una fábrica para hacer esto?» preguntó. «Nunca había hecho algo así antes».

«Nadie nos lo ha pedido nunca», dijo Blunt. «Y creo que podemos hacerlo».

Welch asintió con la cabeza y se dirigió a Ed Hood, vicepresidente de GE y uno de sus asesores técnicos de mayor confianza. Blunt vio cómo dibujaba el nivel de comodidad de Hood. Blunt contaba con tres cosas. Pensó que Welch tenía fe en el nuevo equipo directivo de Schipke. Había visto las cifras que mostraban que la planta podría hacerlo, si la tecnología funcionara. Por último, el presidente quería mantener los grandes electrodomésticos como actividad principal de GE y estaba lo suficientemente preocupado por la caída de Louisville como para saber que solo las grandes inversiones podían cambiar las cosas.

Welch se dio la vuelta hacia Schipke, Truscott y Blunt.

«Está bien», dijo. «Adelante».• • •

Keith Moore, transferido recientemente del negocio de iluminación de GE en Cleveland, estaba a cargo de la empresa emergente. Primero, eso significó modernizar la antigua fábrica de compresores de aire acondicionado de Columbia, Tennessee, con los nuevos procesos desarrollados por los ingenieros de Blunt.

La gente de Moore pronto descubrió que es más fácil diseñar un nuevo proceso que hacerlo funcionar. Las advertencias de los proveedores resultaron ser ciertas. Al principio, GE no pudo hacer que el equipo hiciera lo que querían los ingenieros de Blunt. Fueron necesarias un sinfín de horas de depuración y cientos de cambios en cada máquina. Las tolerancias requeridas eran tan extremas que incluso el más mínimo deslizamiento podía arruinar todo el proceso. En última instancia, GE tuvo que desarrollar nuevos sistemas de medición y detección para que las máquinas se reajustaran instantáneamente a medida que funcionaban.

Las entregas de maquinaria se retrasaron 2 meses al principio y hasta 14 meses al final. A la gerencia le resultó difícil guiar el proceso desde Louisville, a 200 millas de distancia, por lo que GE alquiló 22 apartamentos en Columbia para alojar a ingenieros. La empresa incluso puso en marcha un servicio de transporte aéreo diario entre las dos ciudades para poder llevar los resultados del laboratorio desde Louisville y las observaciones de las pruebas desde Columbia. En octubre de 1985, GE había iniciado por fin la primera fase. La antigua fábrica empezó a producir el nuevo compresor: primero 5 al día, luego 10 y luego 100. Para el quinto mes, ya había alcanzado el volumen de producción, y la calidad se mantuvo muy bien.

Pero si GE quisiera tener éxito en la segunda fase (hacer que la nueva planta totalmente automatizada funcione), tendría que enfrentarse a otro desafío tan importante como mejorar su hardware: mejorar su personal.

Un país con salarios altos no puede competir solo con una tecnología mejor; su otra arma tiene que ser una fuerza laboral mejor capacitada. ¿Podría MABG crear eso en un lugar como Columbia, Tennessee, donde la mayor celebración anual es el Día de la Mula? GE sabía que tendría que intentarlo. Contratar técnicos con salarios altos de todo el país era demasiado caro. En$ 17 por hora (beneficios incluidos), la nueva planta aún podría superar a la competencia, pero no a$ 25 o$ 30 la hora. Así que GE tenía previsto dotar de personal a la nueva fábrica con los ensambladores que ya estaban en su complejo de aire acondicionado de Columbia. La mayoría no estaban cualificados. Pocos tenían más que una educación secundaria.

GE decidió hacer otra gran inversión: construiría uno de los centros de formación obrera más sofisticados de la historia en una fábrica estadounidense. El coste sería superior a$ 2 millones, lo que habría sido difícil si GE no hubiera contado con la ayuda de un socio bienvenido; el estado de Tennessee concedió a la empresa una beca de formación. Pero MABG todavía no podía darse el lujo de pagar a los trabajadores por los cientos de horas extra que se necesitarían para formarlos. Así que GE pidió a los trabajadores que sacrificaran entre 120 y 400 horas en las aulas, los laboratorios y las estaciones de ordenadores sin goce de sueldo y sin garantía de ascenso; eso dependería del desempeño. Todo lo que GE podía ofrecer eran nuevas habilidades.

Paul Varner, que había sido nombrado para ayudar a dirigir el centro de formación, pensó que la idea había sido un grave error. Había trabajado en la línea de montaje de Columbia y sabía que la mayoría de la gente allí era de almas conservadoras que desconfiaban de cualquier cosa nueva. Ya tenían trabajos seguros, ¿de qué serviría sacrificar hasta un año de noches y fines de semana sin paga? Su suposición era que casi nadie se ofrecería como voluntario. «Me llevó dos semanas darme cuenta de que estaba totalmente equivocado», dice Varner hoy. «Comí cuervo».

Los trabajadores hicieron cola para la formación. En parte, fue por el prestigio que le dio GE. Los que lo lograron recibieron diplomas y cenas de graduación. Pero también hubo otro empate, el mismo que llevó a Varner a solicitar él mismo un puesto en un centro de formación. Vio que las plantas de todo Estados Unidos estaban cerrando y sabía que era cuestión de tiempo que fuerzas lejanas también lo dejaran sin trabajo. El antiguo equipo de Columbia era anticuado. No podían esperar derrotar a sus rivales de los ochenta con una fábrica de los 60.

Así que cuando GE anunció su nueva planta, Varner quiso formar parte de ella. No le importaban las noches y los fines de semana no remunerados en el centro de formación. Para él, unirse al futuro era un incentivo suficiente. Y resultó que fue suficiente para cientos de personas más. Clayton Russell fue de los primeros.

Russell había sido contratado en 1974 para un trabajo de montaje no cualificado. «Eso es todo lo que teníamos entonces», dice. Su trabajo consistía en poner cuatro tornillos en la carcasa trasera de un aire acondicionado, 712 veces al día. Gloria Anthony comenzó el mismo año, también en la línea. «Un trabajo monótono», dice. «Una y otra y otra vez». Luego comenzó la construcción de la nueva planta. Para formar parte de esto, tendrían que dedicar cientos de horas de entrenamiento, todas en su tiempo libre. No importaba. Asistían a las sesiones de entrenamiento por la mañana, por la noche y los fines de semana. «Siempre que teníamos la oportunidad», dice Russell.

Dan Edlin, otro empleado de línea, trabajó 400 horas. Al igual que los demás, lo motivaba algo más que la posibilidad de conseguir un sueldo mayor. «Quería tener la oportunidad de participar en algo totalmente nuevo», afirma. «Aquí es hacia donde van los negocios: la automatización». ¿Había resentimiento por el hecho de que la automatización costara puestos de trabajo? «Las máquinas no le quitan el trabajo a la gente», afirma. «Las máquinas están creando nuevos puestos de trabajo. Cualquiera que quiera bajarse de su tontería y viajar puede tener uno».

Durante el primer año del centro, los trabajadores de GE Columbia dedicaron más de 50 000 horas a aprender nuevas habilidades. Paul Varner aprendió una lección: dé a los trabajadores estadounidenses una oportunidad y se sacrificarán por ella. «De Welch en adelante, decían: ‘Puede hacerlo’», dice Varner. «Queríamos demostrar su fe en nosotros».• • •

Pronto Keith Moore se enfrentó a su siguiente desafío: trasladar la fabricación de la reconvertida planta de aire acondicionado a la nueva fábrica. Sabía que hacer que la fábrica que acaba de terminar fuera perfecta implicaría miles de ajustes. También sabía que sus trabajadores de planta serían los que mejor podrían detectar muchos de esos ajustes. Así que, desde el principio, mantuvo reuniones con trabajadores e ingenieros sentados hombro con hombro para hablar sobre cómo mejorar la calidad y la eficiencia. Moore tenía la misma probabilidad de reorganizar una parte de la planta por sugerencia de un ensamblador que por sugerencia de un ingeniero. Y pronto se vengó inesperadamente al repartir la responsabilidad entre las filas. En el pasado, si algo pequeño salía mal, los trabajadores de línea tenían que llamar a un supervisor para que lo resolviera. Ahora lo arreglaron ellos mismos. Parte de ello, dice Moore, es la formación: ellos saben qué hacer. Pero también sienten que son dueños de su parte de la fábrica; hacer que funcione depende de ellos, no de sus jefes.

Moore también hizo que los trabajadores participaran en la redacción de los manuales de formación para el equipo. Pensó que si tenían que enseñar las técnicas, las aprenderían mejor ellos mismos.

Por último, prohibió señalar con el dedo. Moore había visto antes cómo los trabajadores se culpaban unos a otros cuando las cosas salían mal. Así que anunció que cualquier fallo se consideraría culpa de todo el equipo. De esa manera, esperaba Moore, si un trabajador tenía problemas, todos los demás se unieran. Lo hicieron.

Mirando hacia atrás, Moore se da cuenta de lo importante que era mantener la camaradería. Las frustraciones podrían haberse ido de las manos fácilmente. Las entregas tardías respaldaron el horario. Los procesos que funcionaban en el laboratorio a menudo fallaban en la fábrica. Había altas horas de la noche y de vez en cuando 7 a.m. Reuniones de los domingos por la mañana. Pero lo lograron; la planta abrió sus puertas según lo previsto, en marzo de 1986. Tanto la producción como la calidad se desarrollaron sin problemas, aunque inevitablemente hubo errores. Tener la planta más vieja a la que recurrir de vez en cuando fue una bendición. GE admite que tuvo que invertir más de lo esperado; eso ocurre cuando se está impulsando la vanguardia de la tecnología. Pero la fábrica funciona y supera los objetivos de calidad y costes. Pídale a Moore que señale una cosa que lo hizo y no mencionará el hardware; él dice que es la libertad que dio a sus trabajadores. «Proporcionamos a las personas las herramientas necesarias para dirigir sus propios negocios en la fábrica».• • •

La celebración duró poco. En enero de 1988, 22 meses después de la salida del primer compresor de la nueva fábrica, surgió un problema. Algunos de los compresores más grandes (los de los refrigeradores más grandes de GE) empezaron a fallar. Solo representaba un pequeño porcentaje de la producción total de la planta, pero para un producto de consumo como este, la fiabilidad es fundamental, al igual que la satisfacción del cliente. Schipke formó inmediatamente un equipo de ingenieros de diseño para averiguar qué iba mal. El equipo trabajó durante semanas, a menudo durante la noche. El hecho de que solo una pequeña parte de los compresores hubiera fallado hizo que el trabajo fuera especialmente difícil. Pero basándose en esos pocos, los ingenieros pusieron en marcha un programa de pruebas masivo y descubrieron que otros también podían fallar.

En poco tiempo, el equipo descubrió lo que pasaba: un problema de lubricación hacía que una de las piezas más pequeñas del compresor se desgastara más rápido de lo esperado. El problema afectaba principalmente a los compresores que tenían que trabajar más, pero otros también fallaban. Con el tiempo, Schipke descubriría que GE no estaba solo. Las empresas japonesas que utilizaban rotatorios tenían problemas similares. Pero eso no era ningún consuelo.

Ahora que la causa estaba aislada, encontrar una solución se convirtió en la obsesión de Louisville. Truscott y algunos ingenieros corporativos dirigieron un nuevo equipo que trabajó en el problema durante meses. Finalmente, el equipo ideó un diseño mejor y se lo mostró a Schipke. Confiaba en que funcionaría y le dijo al equipo que siguiera adelante. Mientras tanto, aprobó un plan para sustituir inmediatamente cualquier compresor que se averiara: el personal de servicio sería enviado a los hogares de los clientes a expensas de GE.

Aun así, Schipke se enfrentaba a un serio dilema. Si bien las proyecciones mostraban que solo un pequeño porcentaje de los compresores fallaría, rediseñar el dispositivo de lubricación llevaría meses. No quería arriesgar la reputación de GE enviando refrigeradores que pudieran generar problemas. Para estar lo más seguro posible, tomó una decisión difícil. En la primavera de 1988, decidió que MABG empezaría a adquirir compresores recíprocos en el extranjero mientras el equipo de ingeniería ponía en marcha la reparación. Significaría un despido en la antigua planta del complejo de Columbia. Y eso implicaría una carga de costes elevada, ya que GE tendría que pagar mucho dinero por la receta de origen y aceptar contratos más largos de los necesarios. Schipke sabía que probablemente le costaría mucho menos a GE quedarse con sus rotativos y simplemente reemplazar los que eventualmente se estropearan. Pero temía que cada fracaso perjudicara a la reputación de la empresa. Eso era más importante que el dinero de hoy.

Le reconfortó saber que podía dejar que la nueva fábrica siguiera fabricando rotativos para muchos refrigeradores GE. También se sintió aliviado de que el grupo volviera a la producción completa en unos años. Pero fue, y sigue siendo, una época difícil. El problema del compresor ha suscitado duras críticas tanto de la competencia como de la prensa. Algunos en GE se sienten avergonzados porque tuvieron que buscar fuentes. A otros les irrita el dinero que ha costado el problema: las ganancias de MABG en 1988 se redujeron considerablemente debido al problema de los compresores, que ha consumido años de ahorro gracias al programa rotativo. Otros están enfadados porque era potencialmente evitable. Las primeras pruebas de laboratorio mostraron que los compresores durarían 20 años, pero obviamente, la prueba más fiable es el rendimiento en el campo. Echando la vista atrás, muchos ejecutivos de MABG ven una lección. Cuando se utiliza una tecnología completamente nueva, puede que sea más prudente introducirla de forma gradual, solucionando los errores a lo largo de unos años, que convertir toda la producción a ella inmediatamente.

La ironía es que más de 90% de la inversión (y el riesgo) de GE en compresores estaba vinculada a la fábrica, el desafío tecnológico más complejo con diferencia. Y la fábrica funciona a la perfección. Una parte relativamente simple del diseño del producto en sí misma provocó la crisis.

Como sabe GE, las retiradas ocasionales de productos son parte del precio de apostar por las nuevas tecnologías. Ocurrió con los motores de los coches con inyección de combustible, las máquinas de afeitar eléctricas y los hornos microondas cuando se introdujeron por primera vez, y ahora ha ocurrido con los compresores de refrigeradores rotativos. El coste para GE es alto. Pero la recompensa sigue en pie: aquí en Estados Unidos, GE sigue fabricando compresores que cuestan 20% más barato que cualquier otro fabricado por la competencia a un dólar por hora.• • •

Clayton Russell, que antes ponía cuatro tornillos en la carcasa trasera de un aire acondicionado 712 veces al día, ahora dirige un$ Máquina síncrona de 700 000 con 12 estaciones diferentes. Gloria Anthony es ahora una hábil controladora que puede operar máquinas con un ordenador y las ajusta cada vez que el terminal le indica que hay un pequeño problema. «Nunca pensé que llegaría tan alto», dice. «Cuando empecé, estaba barriendo el suelo». Ambos se enorgullecen de formar parte de una planta que fabrica el doble de compresores que la anterior, con menos de una cuarta parte de la población. La productividad, dicen, es la única manera en que Estados Unidos puede competir. «Tenemos producción», dice Russell. «Eso es un sentimiento de orgullo».

Edward Fite, director del centro de formación, guía a los visitantes por la planta automatizada de Columbia con el orgullo de que alguien muestre una nueva casa. En lo alto, las piezas del compresor ruedan a lo largo y enrollan los conductos en máquinas que estampan, cortan y refinan; los ordenadores dirigen las piezas de una máquina a la siguiente y advierten que están en camino. Las máquinas funcionan y funcionan, sin parar. Las amoladoras, los soldadores, los probadores y los robots taladran, fresan, roscan y calibran. Puede que no haya otra fábrica de producción en masa en el mundo que fabrique productos con tanta precisión. La mayoría de las personas de cola se paran ante los terminales de ordenador: son símbolos del nuevo obrero estadounidense, equipados con herramientas para superar en competencia al mundo.

A sus 36 años, el propio Fite ha pasado de meter cables a enseñar a los trabajadores cómo administrar una planta de alta tecnología. Ve a la gente como él como la misión final de una fábrica como esta: dar a la gente común un nivel de vida superior al que esperaba.

Tom Blunt siempre será una figura de los Estados Unidos anteriores. «Me gustan las cosas descarnadas», dice. Su padre era fabricante de herramientas y se enorgullece de rastrear sus antepasados a través de 11 generaciones de mecánicos de fábrica. Pero sabe que los Estados Unidos pueden liderar el mundo en fábricas solo si construyen un nuevo tipo. En su escritorio de Louisville, se inclina sobre un terminal de ordenador y pulsa unas cuantas teclas. Aparece un diagrama en movimiento en la pantalla. Explica que está vigilando la fábrica de Columbia. Sentado en Louisville, a 200 millas de distancia, puede mirar con un ordenador las entrañas de cualquier máquina que quiera, juzgando cómo funciona, cuántas piezas se han fabricado correctamente, cuántas hay que reservar para su reelaboración.

«Permítame mostrarle algo interesante», dice Blunt. Pulsa unas cuantas teclas más y, a continuación, se inclina hacia atrás y junta las manos detrás de la cabeza. «Desde los 7 a.m.», dice, «hemos fabricado 3.413 bombas». Pulsa un botón de actualización. «Lo siento», dice, «3.415». Vuelve a pulsar el botón de actualización. «3.417. Hasta ahora», dice, «hoy solo tenemos cinco piezas defectuosas». Presiona otro botón y asiente con la cabeza; el ordenador le muestra un diagrama de las tolerancias diarias para una de las piezas mecanizadas. «El problema fue con uno de los molinillos que se estrelló», dice. «Ya está arreglado». ¿Hay alguna otra planta en el mundo que tenga un sistema de información tan automatizado?

«No lo hay», dice Blunt.

El edificio 4 sigue en pie a unos cientos de metros de la oficina de Tom Blunt. Solo que ahora está medio vacío. Incluso si Columbia no se hubiera construido, ya habría estado muerta. La elección era sencilla: la sustituirían por una planta extranjera o por una planta estadounidense; una nómina extranjera o una estadounidense. A pesar de los reveses, GE se enorgullece de haber elegido este lado del océano.