Coevolución: por fin, una forma de hacer que las sinergias funcionen

Lograr sinergias entre empresas es la base de la estrategia empresarial; de hecho, la promesa de sinergia es una de las principales razones de la existencia de la corporación multiempresarial. Sin embargo, las sinergias son notoriamente difíciles de captar. El intento inicial de Shell de lanzar una tarjeta de crédito común en toda Europa fracasó. Allegis, la apuesta de United Airlines por crear sinergias en negocios de viajes relacionados, como hoteles y compañías aéreas, se desmanteló. Amazon.com aún no ha visto sinergias significativas con la adquisición de PlanetAll, que debía impulsar ventas adicionales al vincular a la lista de familiares y amigos de la gente. La verdad es que, para la mayoría de las empresas, la aritmética 1+1=3 de las sinergias interempresariales no cuadra.

Entonces, ¿cómo lo hacen las empresas que realmente logran sinergias? Sus directivos dominan un proceso estratégico corporativo llamado coevolucionando. Estos gerentes cambian de forma rutinaria la red de enlaces de colaboración (desde intercambios de información hasta activos compartidos y estrategias multiempresariales) entre las empresas. El resultado es una red cambiante de relaciones que aprovecha las nuevas oportunidades de sinergias y elimina las que se están deteriorando.

El término coevolución se originó en la biología. Se refiere a los cambios sucesivos entre dos o más especies únicas pero interdependientes desde el punto de vista ecológico, de modo que sus trayectorias evolutivas se entrelazan con el tiempo. A medida que estas especies se adaptan a su entorno, también se adaptan unas a otras. El resultado es un ecosistema de especies parcialmente interdependientes que se adaptan juntas. Esta interdependencia suele ser simbiótica (cada especie ayuda a la otra), pero también puede ser comensalista (una especie usa a la otra). La interdependencia competitiva también puede surgir: una especie puede expulsar a la otra o ambas especies pueden evolucionar hasta convertirse en nichos distintos y no competitivos. La interdependencia también puede cambiar, por ejemplo, cuando los factores externos, como el clima o la geología, cambian.

Un ejemplo clásico de coevolución simbiótica es la acacia y el pseudomirmex especie de hormigas. Las hormigas necesitan acacias como néctar y refugio. Las acacias dependen de que las hormigas piquen para protegerse de los herbívoros. Con el tiempo, la acacia ha evolucionado para facilitar a las hormigas ahuecar las espinas para refugiarse y tener acceso a sus flores. Del mismo modo, las hormigas han evolucionado hasta convertirse en una forma que facilita la entrada en la flor de la acacia. Juntas, las especies están mejor de lo que estarían si no colaboraran.

Los estudiosos de muchas disciplinas han reconocido que la coevolución biológica es solo un tipo de sistema adaptativo complejo. Recientemente, las simulaciones por ordenador han descubierto las leyes generales sobre el funcionamiento de estos sistemas, incluidos los sistemas sociales, como las economías multinacionales y las empresas multiempresariales. Estas leyes revelan efectos no lineales, como puntos de apalancamiento, con un impacto desproporcionado en todo el sistema. Muestran cómo el número de conexiones puede afectar a la agilidad de un sistema. E indican que los sistemas adaptativos complejos son más eficaces cuando la inteligencia está descentralizada. En términos más generales, estas leyes son coherentes con la idea de que las empresas multiempresariales son ecosistemas en evolución conjunta.

Entonces, ¿qué significa todo eso para las empresas multiempresariales actuales? En esencia, tienen que seguir el ejemplo de la naturaleza y abordar las sinergias interempresariales con una mentalidad muy diferente. Los gerentes de las empresas que coevolucionan asumen que los vínculos entre las empresas son temporales. Piensan en «Organización con velcro». También reconocen que el número de conexiones, no solo su contenido, importa. Así gestionan la tensión entre menos enlaces para aumentar la agilidad y más enlaces para aumentar la eficiencia. Si bien los directores corporativos tradicionales planifican la estrategia de colaboración desde arriba, los ejecutivos corporativos de las empresas en coevolución no intentan controlarla ni siquiera predecirla. Establecen el contexto y luego dejan que la colaboración (y la competencia) surjan de las unidades de negocio. Los incentivos también son diferentes. Las empresas en coevolución recompensan a las unidades de negocio por el desempeño individual, no por la colaboración. Por lo tanto, la colaboración solo se produce cuando dos directores de unidades de negocio creen que un enlace tiene sentido para sus respectivos negocios, no porque la colaboración en sí misma sea útil. Por último, los directivos de las empresas en evolución conjunta reconocen la importancia de los sistemas empresariales: reuniones frecuentes entre los líderes de las unidades de negocio centradas en los datos, métricas externas para evaluar el desempeño empresarial individual e incentivos que favorecen el interés propio. (Consulte la tabla «La colaboración tradicional contra la coevolución».)

La colaboración tradicional contra la coevolución

La coevolución es un proceso estratégico particularmente crucial en las empresas de la nueva economía, en el que los mercados a mayor velocidad llevan a los gerentes a mantener las empresas individuales lo suficientemente pequeñas como para adaptarse, pero la intensa competencia exige que mantengan las economías de alcance y un rápido aprendizaje interempresarial. No es sorprendente que muchas empresas líderes con importantes negocios de Internet, como Sun, Schwab y Hewlett-Packard, coevolucionen. Dado que incluso las empresas anteriores a la OPI en la nueva economía suelen tener varios negocios, firmas muy jóvenes, como NovaMed, especialista en cuidado de la vista, también evolucionan conjuntamente. Por último, la coevolución es crucial para las empresas que hacen un uso intensivo de conocimientos, como la consultora Booz-Allen & Hamilton y la firma de diseño de productos IDEO, que comparten constantemente el aprendizaje en sus organizaciones.

Nuestras ideas sobre la coevolución se desarrollaron a partir de una década de investigación sobre una estrategia corporativa exitosa en sectores intensamente competitivos y de rápido movimiento. Descubrimos que la coevolución en los ecosistemas naturales se parece mucho a las redes colaborativas dentro de las empresas que logran importantes sinergias entre empresas. Y ambos se parecen a los ecosistemas externos que unen a las empresas en redes de alianzas. En términos más generales, las disciplinas de la biología y la complejidad ofrecen información importante sobre cómo se desarrolla una estrategia empresarial superior, dentro y fuera de la empresa, en los mercados dinámicos.

Disney contra Sony: casos contrastantes en Parching y Coevolution

A mediados de la década de 1990, Sony consiguió un éxito de taquilla con Hombres vestidos de negro, mientras Disney tuvo un éxito de taquilla similar con El rey león. Hombres

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Shift Collaborative Webs

En las empresas tradicionales, la red de colaboraciones entre empresas a menudo se congela en patrones fijos. Las unidades de negocio comparten recursos intangibles, como las marcas, los recursos físicos, como las instalaciones de fabricación, o las capacidades organizativas, como el desarrollo de productos. Una vez establecidos los patrones, no se revisan con regularidad. Por el contrario, los gerentes de las empresas que coevolucionan con frecuencia vuelven a conectar los vínculos entre las empresas. Algunos enlaces duran mucho, otros son mucho más cortos. Y aunque algunos vínculos conducen a sinergias previstas, otros abren sinergias imprevistas.

GE Capital es un ejemplo de empresa que vuelve a conectar sus redes colaborativas. GE Capital se creó con vínculos de colaboración con las empresas de consumo de GE, como frigoríficos y lavavajillas. Con el paso del tiempo, GE Capital adquirió la escala y la experiencia suficientes como para ofrecer sus servicios de financiación a las empresas de productos industriales más sofisticadas de GE, como centrales eléctricas y motores a reacción. La web colaborativa se desplazó más hacia estas áreas. La combinación de productos y una financiación innovadora impulsó el crecimiento de GE Capital y de los negocios de productos industriales. Con el tiempo, GE Capital se convirtió en su propia red de negocios interconectados, como operaciones especializadas de seguros y tarjetas de crédito, mediante el desarrollo de procedimientos de adquisición comunes y el intercambio de clientes. Como resultado de ese cambio en la web colaborativa, los directivos de GE crearon un crecimiento sinérgico más allá de lo que podrían haber logrado las colaboraciones estáticas.

Otra empresa a la que llamaremos OfficeSys ofrece una ilustración detallada de los tipos de colaboraciones que utilizan los directores de las empresas en evolución conjunta. Hace tres años, OfficeSys estaba dominada por dos grandes empresas: las fotocopiadoras y las máquinas de fax. Durante muchos años, esas empresas habían compartido tecnologías ópticas y componentes de productos. A medida que la reducción de precios industriales redujo los márgenes, los gerentes de las dos empresas combinaron sus actividades de fabricación y aprovisionamiento. Como resultado, ambos pudieron reducir costes y competir de forma más eficaz en sus mercados. Casi al mismo tiempo, en 1997, los ejecutivos corporativos de OfficeSys crearon dos nuevos negocios en torno a una revolucionaria tecnología de escaneo óptico que captura los datos para transferirlos a Internet. Estos gerentes colaboraron de manera muy informal con ingenieros comerciales de ida y vuelta para compartir el escaso y caro talento. También colaboraron en el desarrollo de un estándar de protocolo de software para la transmisión de datos entre diferentes dispositivos conectados a Internet.

Pero como suele ocurrir en las empresas que coevolucionan, la web colaborativa evolucionó. Cuando las dos nuevas empresas empezaron a enviar productos, sus gerentes pusieron fin al intercambio informal de ingenieros. Los directores del negocio del fax se unieron a la colaboración estándar del software. Los directores de las cuatro empresas tienen ahora una campaña publicitaria conjunta para promocionar su marca colectiva.

El ejemplo de OfficeSys llama la atención por la variedad de colaboraciones que tuvieron lugar. Algunas colaboraciones fueron importantes y a largo plazo, como el desarrollo conjunto de componentes de productos comunes. Algunos eran modestos y transitorios, como el comercio informal de ingenieros. Algunas se centraban en generar ingresos, como la iniciativa del protocolo de software y la creación de marca. Algunos redujeron los costes, como la fabricación compartida. Y se produjeron a lo largo de la cadena de valor, desde la I+D hasta el marketing. Gracias a sus esfuerzos de coevolución, los directores de OfficeSys reforzaron sus negocios en los mercados de fotocopiadoras y faxes que están madurando y haciendo crecer sus negocios en los mercados emergentes de aparatos de Internet.

¿Qué impulsa a los gerentes a volver a conectar sus redes colaborativas? A veces son cambios en el mercado, pura y simple. Por ejemplo, el aumento de las presiones sobre los costes obligó a los directores de OfficeSys a ampliar las conexiones de fabricación entre sus empresas maduras. A veces se trata de cambios en las propias unidades de negocio. Los gerentes buscan nuevos caminos, se adaptan a las cambiantes funciones empresariales de las divisiones hermanas o simplemente hacen crecer sus negocios. Lo más común es que sea una combinación de las dos.

NovaMed Eyecare Management, una empresa de atención médica exitosa y de rápido crecimiento, es un ejemplo de cómo los cambios realizados por una unidad de negocio individual pueden repercutir en todo el grupo empresarial más grande y afectar a la forma en que otras unidades se relacionan entre sí y a la forma en que todas se relacionan con el mercado. En 1995, los consultorios oftalmológicos de NovaMed en los Estados Unidos eran similares. Las relaciones de colaboración entre los consultorios se centraron en ahorrar costes mediante sistemas de información comunes, compras al por mayor y personal compartido.

Sin embargo, los médicos de un consultorio tenían habilidades de investigación particularmente sólidas, especialmente en cirugía refractiva. Decidieron poner en práctica esas habilidades. A medida que los médicos se convirtieron en los innovadores y la FDA aprobó la nueva tecnología láser para la cirugía ocular, el patrón de colaboración cambió. Compartir los recursos para reducir los costes seguía siendo importante, pero la transmisión de las innovaciones quirúrgicas pasó a ser mucho más crucial. Es decir, los médicos del consultorio, impulsado por la investigación, fueron pioneros en nuevos procedimientos quirúrgicos y luego los emitieron en NovaMed.

En 1998, NovaMed lanzó un nuevo tipo de negocio, uno que realizaba ensayos clínicos de equipos quirúrgicos y sus procedimientos relacionados para empresas de dispositivos médicos. Los médicos del consultorio basado en la investigación trabajaron en estrecha colaboración con este nuevo negocio, lo que reforzó su capacidad de ser pioneros en técnicas quirúrgicas de vanguardia. Algunos de los médicos más orientados a la investigación de los otros consultorios también empezaron a colaborar con el negocio de los ensayos clínicos. Como resultado, NovaMed pudo crear la masa crítica de médicos y pacientes participantes necesaria para que los ensayos clínicos fueran significativos. No es sorprendente que la empresa haya crecido más del 60% durante el primer semestre de 1999 en comparación con 1998, y que haya realizado una OPI exitosa. Más concretamente, los consultorios de Nova-Med han avanzado mucho más rápido y con más habilidad médica que la competencia en la cirugía refractiva, uno de los segmentos de mayor crecimiento de la atención médica.

Llevar el mercado al interior

Los directivos de las empresas que siguen las normas tradicionales de colaboración evitan la competencia interna con el argumento de que arruina el trabajo en equipo, desperdicia recursos y canibaliza los productos y negocios existentes. Por el contrario, los gerentes de las empresas en evolución conjunta permiten que la colaboración y la competencia coexistan. Los negocios electrónicos compiten con sus homólogos tradicionales, las nuevas tecnologías compiten con las establecidas, etc. Si bien los altos directivos no buscan activamente la competencia, no la desalientan si se produce de forma natural como resultado de tecnologías, modelos de negocio, canales de distribución y cosas por el estilo alternativos. Así como la distinción entre amigo y enemigo se difumina en las redes de alianzas fuera de la corporación, también se difumina por dentro.

En las empresas en coevolución, los negocios electrónicos compiten con sus homólogos tradicionales y las nuevas tecnologías compiten con las establecidas.

Un ejemplo de esa forma de pensar es Hewlett-Packard. Durante décadas, la tensión entre la competencia y la cooperación ha ayudado a HP a prosperar. Un ejemplo clásico son las tecnologías de impresión láser y de escritorio. Con el tiempo, las dos empresas evolucionaron hasta convertirse en diferentes nichos de mercado y se convirtieron en enormes empresas por derecho propio, pero durante varios años compitieron por los mismos clientes. Los directivos de la empresa sabían que no podían predecir cómo se desarrollaría el mercado, así que dejaron que los dos compitieran hasta que quedara claro si uno dominaría o si los negocios divergirían hacia nichos de mercado viables. Si los directivos de HP hubieran aplastado esta competencia eligiendo una tecnología en lugar de otra, habrían perdido una oportunidad de negocio colectiva de 15 000 millones de dólares. Recientemente, ha surgido ese mismo tipo de competencia entre las empresas de informática UNIX y NT de HP. Al principio, UNIX era el negocio principal. Entonces NT parecía ser el ganador. Ahora, con el auge de Linux y los repetidos retrasos en NT, UNIX está resurgiendo. El resultado de esa competencia es que HP puede ganar independientemente de cómo se desarrolle el mercado.

Dejar que la competencia interna florezca es particularmente importante en el mundo de Internet. Los gerentes que piensan en términos de coevolución dejan que las empresas de la red compitan con las establecidas. Un buen ejemplo es Siebel Systems, uno de los «mejores» proveedores de software empresarial de ventas y marketing. Los gerentes de Siebel no dejaron que la preocupación habitual por los conflictos de canales les impidiera entrar rápidamente en el comercio electrónico. De hecho, la nueva filial de Siebel, Sales.com, inicialmente se dirigió a los mismos clientes que la empresa actual: las principales empresas mundiales con requisitos de venta complejos. Al principio, las dos divergieron; Sales.com vendía productos de aplicaciones alojados en la Web directamente a vendedores individuales de estas empresas, y el negocio tradicional se concentraba en vender software para toda la fuerza de ventas a altos ejecutivos. Sales.com Los productos resultaron ser los más atractivos para las pequeñas y medianas empresas, que descubrieron que el alojamiento web era una alternativa atractiva al software empresarial que residía en sus propios equipos de TI. Al dejar que la competencia se desarrollara, los directivos de Siebel descubrieron cómo jugar a Internet mucho antes que otras empresas de ERP, como PeopleSoft, y mantener su negocio establecido con éxito.

Equilibrar el número de enlaces

Las empresas tradicionales se centran en elegir las colaboraciones adecuadas. Por el contrario, las empresas que coevolucionan reconocen que el número de los lazos de colaboración suele ser tan importante como los tipos de colaboraciones. Equilibran la tensión entre demasiados vínculos que restringen la adaptación y muy pocos que pierden importantes oportunidades de sinergia.

Un buen ejemplo son las estaciones de esquí de Vail. Cuando el grupo se formó tras una fusión en 1997, la razón era lograr amplias sinergias al vincular estrechamente los cuatro centros turísticos miembros (Vail, Breckenridge, Keystone y Beaver Creek) con numerosas colaboraciones, especialmente la marca con el nombre de Vail. Era un plan clásico de arriba hacia abajo para crear sinergias, con los habituales resultados por debajo de la media. Los turistas querían experiencias de resort únicas, no cuatro destinos «aspirantes a Vail». Una vez que los altos directivos reduzcan estas conexiones, podrían adaptar sus centros turísticos con mayor libertad a la evolución de sus mercados. Por ejemplo, la ubicación de Breckenridge junto a un pueblo minero clásico tiene un atractivo especial para los esquiadores europeos que buscan una experiencia «occidental». Los directivos de Breckenridge aprovecharon esta atracción al introducir características únicas que atraen a los esquiadores, como paquetes de vacaciones para estancias más largas. La flexibilización de las conexiones también permitió a los directores de Vail Resorts determinar, con el tiempo, el número correcto de conexiones entre los centros turísticos. Hoy en día, el grupo turístico colabora, por elección, solo en unas pocas áreas con altos beneficios: aprovisionamiento de suministros, sistemas de información integrados y venta de billetes intercambiables para ascensores.

Como regla general, tener más vínculos entre las empresas tiene sentido cuando los mercados están estables. En esas circunstancias, dominan las economías de alcance. El enfoque de Disney con respecto a Internet ilustra este principio. En general, los negocios de Disney están muy conectados. Pero los directivos de la empresa entraron intencionalmente en el volátil mundo de Internet con negocios que solo estaban débilmente unidos. De hecho, su negocio de Infoseek ni siquiera era de su propiedad total. Pensando que los viejos modelos de negocio podrían no tener sentido, los directivos querían suficiente libertad para evolucionar e incluso dar forma a los espacios de los mercados emergentes. Entendieron que la agilidad, no el control, importa en los mercados que se mueven rápidamente. Sin embargo, ahora que los mercados de Internet están más cristalizados, los directivos de Disney han vinculado agresivamente sus obras de Internet entre sí y con otras partes de Disney. Una vez más, las economías de alcance impulsan el pensamiento de Disney. Compraron el resto de Infoseek y lo combinaron con otros negocios de Internet, como Disney Travel Online, en un solo negocio ( Go.com), hizo que sus sitios web de contenido fueran accesibles desde un solo portal (Go Network) y creó nuevos enlaces a empresas establecidas como ESPN. Por supuesto, el jurado aún no sabe si se conectaron demasiado pronto en el volátil mundo de la Internet.

Cuando los mercados se vuelven dinámicos y la agilidad es lo que más importa, las empresas necesitan menos conexiones de colaboración.

Por el contrario, cuando los mercados se vuelven dinámicos y la agilidad es lo que más importa, las empresas necesitan menos conexiones para adaptarse. Pensemos en la British Broadcasting Company. Durante años, las empresas de la emisora de radio, la transmisión de televisión y la producción de televisión estuvieron estrechamente vinculadas, incluso hasta el punto de recibir subvenciones cruzadas. La radio, en particular, era vista como la fuente de ingresos decididamente poco glamurosa. Pero, en una de las sorpresas de Internet, las perspectivas de la radio han cambiado. ¿Por qué? Muchas personas apagan sus televisores y encienden la radio para entretenerse de fondo mientras navegan por Internet. Así que la BBC ha flexibilizado los vínculos entre sus negocios para permitir que la radio evolucione con más libertad en el espacio de Internet de mayor velocidad y menos predecible.

Descubra los enlaces de alto apalancamiento

Especialmente en los mercados acelerados, los gerentes no tienen tiempo para supervisar muchas iniciativas de colaboración. Así que es crucial averiguar qué enlaces son sensatos, identificar los que dan más beneficios y olvidarse del resto. Por lo general, los enlaces con mayor rentabilidad pueden ser puntos de apalancamiento con sinergias desproporcionadas.

Un buen ejemplo es la cadena minorista estadounidense Dayton Hudson. Solo hay unos pocos vínculos de colaboración entre la cadena Target, que crece rápidamente, y los minoristas exclusivos Marshall Field’s y Dayton’s. Pero los altos directivos han encontrado un enlace sencillo que les da mucha ventaja: el intercambio regular de información sobre moda. Target, en particular, se ha beneficiado. Sus directivos se enteran de las tendencias de la moda mucho antes que la competencia, ya que prestan atención a las tiendas exclusivas, cuyos compradores detectan las tendencias desde el principio a través de sus contactos con los principales diseñadores de moda. (Por ejemplo, Target se enteró de la reciente «moda gris» por parte de otros directivos de Dayton Hudson y adaptó su ropa y muebles para el hogar en consecuencia). Este enlace ayudó a los directivos de Target a reposicionar la cadena como «moda moderna a un precio bajo» y a lograr un crecimiento de dos dígitos en ventas y beneficios que enterró a competidores como Kmart y J.C. Penney. Entonces, ¿este éxito significa que Target debería añadir más enlaces? Absolutamente no. De hecho, para Target, más enlaces, como compradores comunes, podrían ralentizar al minorista, aumentar los costes y reducir el valor sinérgico de las empresas. En otras palabras, menos enlaces (dirigidos al contenido correcto) pueden, contrariamente a la intuición, crear más sinergias.

La ubicación exacta de estos enlaces de alto apalancamiento depende de los recursos de la empresa, de la relación de sus negocios y de su posición estratégica. Tomemos como ejemplo a Cisco y Ascend, dos estrellas competidoras de la turbulenta industria de las redes. Dado el ritmo y la incertidumbre de ese sector, tiene sentido que los gerentes de ambas empresas se centren en unas pocas áreas de colaboración. Pero como sus circunstancias son diferentes, sus directivos han elegido diferentes enlaces. Cisco tiene una capitalización bursátil enorme, lo que hace que las adquisiciones sean relativamente asequibles. Los directivos han utilizado esa ventaja de manera brillante: han desarrollado un proceso de adquisición compartido, desde la identificación de objetivos, pasando por la diligencia debida hasta la integración, que aprovecha los efectos de las adquisiciones en toda la empresa en la curva de aprendizaje. Los gerentes utilizan este proceso compartido para realizar adquisiciones frecuentes que complementan la I+D interna y abren nuevas áreas de productos. De hecho, los gerentes de Cisco transfieren el riesgo de I+D a los capitalistas de riesgo y, después, se llevan los ganadores. Ascend, en comparación, se lanzó mucho después de Cisco. Cuando la empresa era joven, sus directores no podían permitirse las adquisiciones para abrir nuevas áreas de productos. Pero tenían que actuar muy rápido y con un perfil bajo para mantenerse muy por delante de Cisco. Así que los directores de Ascend concentraron sus colaboraciones interempresariales en compartir de forma agresiva el software y otros componentes de los productos entre las empresas. Este enlace de colaboración preservó valiosos recursos financieros, aceleró el tiempo de comercialización y, al menos inicialmente, mantuvo a Ascend fuera del radar de Cisco.

Sentar las bases

Entender lo esencial (reconectar con frecuencia las relaciones entre las empresas, difuminar la colaboración y la competencia, gestionar el número de conexiones y descubrir los enlaces de alto apalancamiento) es crucial para las empresas que esperan coevolucionar. Pero no basta. Hay una base subyacente de estructuras y procesos que los gerentes deben crear para que la coevolución funcione.

Deje que las unidades de negocio gobiernen.

Una piedra angular de esa base es dejar que los directores de las unidades de negocio determinen dónde y cuándo colaborar. Si los directores corporativos toman la iniciativa, a menudo no entienden los matices de los negocios. Ingenuamente ven sinergias que no existen. Suelen sobreestimar los beneficios de la colaboración y a subestimar sus costes. Por el contrario, si los directivos subalternos toman la iniciativa, carecen de la perspectiva estratégica necesaria para elegir las mejores oportunidades. Puede que detecten buenas oportunidades de colaboración, pero rara vez descubren las mejores. Por lo tanto, los responsables de la toma de decisiones más eficaces son los de la unidad de negocio, donde la perspectiva estratégica se une al conocimiento operativo.

Los responsables de la toma de decisiones más eficaces son los de la unidad de negocio, donde la perspectiva estratégica se une al conocimiento operativo.

El centro de toma de decisiones en General Electric es un buen ejemplo. Los directores generales de los negocios de GE se reúnen periódicamente para buscar sinergias entre empresas. Estas reuniones suelen incluir a gerentes de negocios relacionados, donde cabría esperar sinergias. Participan en lo que se denomina «comunicación basada en el receptor». Es decir, comparten información sobre sus actividades y los gerentes interesados de otras empresas (los «receptores») hacen un seguimiento cuando consideran apropiado. A pesar de que los altos ejecutivos pueden sugerir áreas de colaboración y se espera que los directores de negocios individuales asistan a las reuniones, nadie está obligado a colaborar. Los directores generales de negocios hacen las llamadas colaborativas.

Eso no significa que los gerentes de nivel corporativo no desempeñen ningún papel en la colaboración interempresarial. Por el contrario, los altos ejecutivos crean el contexto en el que puede producirse esa colaboración. Actúan como «polinizadores» de las ideas cuando viajan entre negocios. Organizan bazares modernos que reúnen a los gerentes de nivel empresarial para hablar y quizás encontrar oportunidades de colaboración. Determinan la gama de negocios dentro de la corporación comparando las empresas con las oportunidades del mercado para que pueda surgir una colaboración eficaz. Se aseguran de que cada empresa sea lo suficientemente fuerte como para ser un socio atractivo. También fomentan una cultura de intercambio de información mediante la asignación de gestores de sinergias a las unidades de negocio individuales. Estos ejecutivos pueden incluso sugerir colaboraciones particulares para empresas individuales. Pero no obligan a la colaboración. (Para obtener más información sobre las funciones ejecutivas, consulte el recuadro lateral «Los parches, la coevolución y la nueva estrategia corporativa»).

Los parches, la coevolución y la nueva estrategia corporativa

La estrategia corporativa tradicional se centra en establecer posiciones estratégicas defendibles mediante el establecimiento del alcance corporativo, la adquisición o la creación

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Cree el equipo empresarial múltiple.

Otra piedra angular de la coevolución es el equipo multiempresarial, el grupo de directores de unidades de negocio que organiza las colaboraciones entre sus empresas. La clave para que estos equipos funcionen bien son las reuniones de grupo frecuentes. En las empresas de coevolución más exitosas, estas reuniones se celebran al menos una vez al mes y son eventos «imperdibles». El contenido de estas reuniones es un resumen de las cifras operativas internas y las estadísticas del mercado externo en tiempo real, así como un debate cualitativo sobre los intereses compartidos, como las medidas de la competencia, los comentarios de los clientes y los avances tecnológicos. Las reuniones se centran en los hechos y son pragmáticas. A menudo, los gerentes discuten un tema estratégico específico al que se enfrentan una o más de las empresas. Como los viajes pueden ser un problema, los equipos eficaces dependen en gran medida de las videoconferencias. También añaden diversión a la mezcla. Los gerentes de Eli Lilly, por ejemplo, organizan algunas reuniones en lugares atractivos como Londres, donde dan a los ejecutivos tiempo para ir de compras, visitar bares locales o hacer turismo.

El efecto más obvio de las reuniones frecuentes es que los directores de negocios se familiarizan con las oportunidades de colaboración. Pero igual de importante es que tejen el tejido social de la familiaridad y la confianza que apoya una colaboración eficaz. (Consulte el recuadro lateral «El poder de los equipos multiempresariales».)

El poder de los equipos multiempresariales

En la estrategia corporativa tradicional, el equipo multiempresarial (el grupo de directores de las unidades de negocio que supervisa las sinergias entre las empresas) simplemente

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Piense en Time Warner. Sus directivos son notoriamente poco colaborativos y, en comparación con otros gigantes de los medios de comunicación, la corporación en su conjunto no ha obtenido mucho valor sinérgico de sus negocios. Sin embargo, los directivos del grupo Turner Sports, Sports Illustrated revista, y la sección deportiva de HBO empezó a reunirse a menudo. Como resultado, se han enterado de las necesidades y los recursos del otro. Estas reuniones han dado lugar a varios esfuerzos de colaboración, incluidos los eventos de boxeo de los Turner Games. Fueron organizadas por Turner Sports, promocionadas y emitidas en HBO, y versionadas por Sports Illustrated.

Un efecto más sutil, aunque conocido, de estas reuniones es la aparición de funciones. Por ejemplo, en las estaciones de esquí de Vail, sus reuniones semanales ayudaban a los directores a definir las funciones empresariales de sus propias áreas de esquí en relación con las demás. El papel de Vail, por ejemplo, se ha convertido en la «capital del esquí», mientras que Breckenridge ha evolucionado hasta convertirse en la experiencia «occidental». Establecer límites territoriales muy claros ayudó a los gerentes de esas empresas a comunicarse con más claridad y a colaborar de manera más eficaz, al reducir la tensión política y aclarar las oportunidades. El resultado es que las estaciones de esquí de Vail compiten con mucho éxito contra competidores como Intrawest, debido a sus experiencias de esquí claramente centradas y a sus eficaces sinergias.

Por último, las reuniones frecuentes pueden llevar a la aparición de una intuición compartida. A medida que los gerentes revisan regularmente el rendimiento operativo y los mercados de todas las empresas juntas, desarrollan una comprensión común (una intuición) de los patrones que dan forma a su sector. Como estas reuniones centran a los gerentes en los datos fácticos, su intuición compartida sigue estrechamente vinculada a la realidad cambiante y ayuda a los equipos multiempresariales a identificar rápidamente las mejores colaboraciones.

Siete pasos para poner en marcha la coevolución

1. Empiece por establecer al menos una vez al mes reuniones imprescindibles entre los directores de negocios que les permitan conocerse y ver oportunidades de colaboración. 2.

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Pero en determinadas situaciones (especialmente en las empresas relacionadas que se enfrentan a un número reducido de competidores), esa intuición compartida puede profundizar en una estrategia empresarial que vaya más allá de determinadas funciones empresariales e incluya la coordinación de precios, las hojas de ruta de tecnología y productos y la segmentación de los clientes. Esto ocurrió en una empresa mundial de informática a la que llamaremos Cruising. Los gerentes de las principales empresas de informática de Cruising organizaron reuniones bimestrales para hacer un seguimiento de su turbulenta industria. Con el tiempo, las diferentes empresas desarrollaron funciones distintas y una estrategia multiempresarial compartida. Por ejemplo, una empresa estaba en el segmento de más rápido crecimiento y con mayores márgenes de la industria. Así que se convirtió en la gallina de los huevos de oro y la estrategia general de la empresa consistía en proteger y hacer crecer este negocio. Un segundo negocio asumió el papel de caballo de batalla. Era la empresa más grande y vendía el mayor número de productos, por lo que contribuía al volumen de fabricación y a las rutinas de muchos procesos empresariales básicos. También transmitía información sobre competidores de gama baja que atacaban a la gallina de los huevos de oro desde abajo. Una tercera empresa competía en un segmento pequeño y con altos márgenes de la industria. Ese negocio ayudó a varias otras empresas de cruceros a aumentar sus ventas al prometer la entrega de estos productos escasos y de alta calidad si el cliente compraba otros productos en Cruising. Como resultado de esta estrategia empresarial múltiple, Cruising se convirtió en la empresa del sector a batir.

Obtenga los incentivos correctos.

Si la coevolución requiere equipos multiempresariales que puedan identificar y ejecutar rápidamente las oportunidades de colaboración, los incentivos para los directores de las unidades de negocio deben recompensar la colaboración. ¿Verdad? Incorrecto. Los directores de las unidades de negocio que coevolucionan sus negocios son recompensados por su interés propio, no para colaborar. Es decir, se les recompensa principalmente por su desempeño empresarial individual. Ese rendimiento se mide externamente en comparación con los principales competidores, no internamente en función del rendimiento planificado, del año anterior o de una empresa hermana, y las métricas suelen ser una combinación de crecimiento, beneficios y cuota de mercado. La mejor recompensa, como en el deporte profesional, es estar en el equipo. Así, por ejemplo, el gerente de una empresa en un mercado muy competitivo no necesita publicar los mismos números que un gerente que compite por una posición estratégica mejor. Se espera que ambos destaquen en sus propios mercados. Si lo hacen, están en el equipo y reciben una buena compensación. Si no, se van.

Recompensar el interés propio funciona porque es sencillo. Dirige la atención de los directores de las unidades de negocio en lo más importante que tienen que hacer: ganar en sus propios mercados. Por el contrario, los incentivos mixtos (algún grupo, algún individuo) confunden y desmotivan a las personas. El interés propio también funciona por otra razón. Hace que la realidad del mercado, no la amistad, sea la base de la colaboración. En particular, destierra la idea de «la gente buena colabora y la gente mala no», lo que lleva a una colaboración ineficaz. Por último, recompensar el interés propio funciona porque las colaboraciones en las que todos ganan suelen crear el mayor pastel sinérgico para la empresa, incluso cuando las empresas individuales reciben porciones desiguales. Es cierto que, de vez en cuando, se pierde una oportunidad que es estupenda para la empresa porque no era tan buena para las empresas, pero en los mercados dinámicos, preocuparse por el óptimo empresarial es demasiado lento.

Los incentivos individuales van en contra de la cultura de las empresas que valoran mucho el comportamiento colectivo. Pero estas empresas pagan un precio. Llévese Mitsubishi. Mitsubishi tiene exteriormente parte de la infraestructura de las empresas en evolución conjunta, como las reuniones regulares de los viernes a mediodía para los directores de las unidades de negocio. Sin embargo, la cultura colectivista en Mitsubishi ha llevado a algunas colaboraciones ineficaces. Por ejemplo, keiretsu los miembros compraban acero en Mitsubishi a pesar de que había mejores ofertas en proveedores externos. Del mismo modo, Kirin, también miembro del keiretsu, protegió su negocio de cerveza de primera calidad de la competencia interna y, posteriormente, perdió ante la forastera Asahi en los principales segmentos de crecimiento del mercado cervecero japonés.

Por supuesto, incluso en las mejores empresas que coevolucionan, los esfuerzos de colaboración pueden no llevarse a cabo cuando deberían. En lugar de dedicarse a recompensar la colaboración, los ejecutivos en coevolución buscan alternativas: mejoran el flujo de la información para que los gerentes puedan ver mejor las oportunidades de colaboración; reagrupar las empresas estrechamente alineadas en segmentos empresariales más grandes; o reparan las empresas que otros pueden estar evitando por ser ineficaces. Qué gerentes en coevolución no lo que hace es recompensar la colaboración.

¿La coevolución es adecuada para su empresa?

Lograr sinergias entre empresas es una parte esencial de la estrategia corporativa. Sin embargo, muchos directivos colaboran en demasiadas áreas o durante demasiado tiempo, o se centran en las oportunidades equivocadas. Se olvidan de que, especialmente en los mercados de alta velocidad, no hay mucho tiempo para colaborar. Se olvidan de actualizar sus vínculos de colaboración a medida que las empresas y los mercados emergen, crecen, se dividen y se combinan. Por supuesto, algunos directivos simplemente ignoran las sinergias entre empresas, un enfoque que a menudo es mejor que una mala colaboración. Pero también va en contra del objetivo de la corporación multiempresarial. La coevolución es una alternativa mejor.

La evolución conjunta convierte a la empresa en un ecosistema con la estrategia corporativa en manos de los directores de las unidades de negocio.

La coevolución es un proceso estratégico sutil. De hecho, es un poco contradictorio: cree equipos colaborativos y, sin embargo, recompense el interés propio, deje que la competencia florezca, no se preocupe demasiado por la eficiencia, colabore menos para ganar más. La evolución conjunta convierte a la empresa en un ecosistema con la estrategia corporativa en manos de los directores de las unidades de negocio. Pero es precisamente este pensamiento oblicuo lo que da a las empresas que coevolucionan una ventaja competitiva.