Cocreación del nuevo pacto social empresarial

A principios de 2005, nos reunimos en privado con el presidente de uno de los bancos más grandes del mundo para hablar sobre las oportunidades de negocio en la atención a los pobres. El presidente respondió sin rodeos. «No nos importa obtener beneficios [en un negocio así]», dijo, con el CEO del banco sentado a su lado. «Hay algo incluso de mal gusto en la idea de ganar dinero con personas que ganan menos de 1 dólar al día». Planteó un tema relacionado que, inesperadamente, pasó a ser el tema de nuestro debate esa mañana: cómo el banco podría crear, gestionar y ampliar un programa de apoyo a las escuelas primarias para niños pobres en un país en desarrollo determinado. Nos sorprendió un poco que un banquero estuviera tan preocupado por un problema que normalmente mantiene despiertas por la noche a las organizaciones no gubernamentales (ONG) sin fines de lucro, más que a las grandes corporaciones.

Una semana después, pasamos un día con representantes de tres ONG relativamente pequeñas en la India. Uno se especializa en el desarrollo de infraestructuras y la reconstrucción después de un desastre. Otro se centra en el cultivo y el procesamiento de medicamentos a base de hierbas. La tercera proporciona apoyo empresarial a las empresas rurales. Juntas, las tres organizaciones también gestionan varios grupos de ahorro y préstamo de autoayuda en los que participan unas 50 000 mujeres. Las ONG y sus asesores empresariales, algunos de ellos ejecutivos que trabajan para una gran empresa global, querían nuestra ayuda para decidir qué empresas crear. Habían realizado investigaciones y pruebas de mercado sobre las oportunidades en los sectores de los servicios financieros y los seguros, la construcción, los productos de consumo y los servicios de salud. Al final del día, las ONG decidieron seguir adelante con tres negocios: vender productos de seguros, vender alimentos al por menor y proporcionar instalaciones sanitarias a personas cuyos ingresos rondan los 50 centavos al día. Nos impresionó el deseo y la disposición de las ONG de organizar las comunidades locales para que pudieran fabricar y vender productos en el mercado, igual que los buenos emprendedores.

Estamos convencidos de que esas dos reuniones captaron algo más que un cambio fugaz de roles; simbolizan un cambio duradero en las prácticas de las empresas y los grupos sociales y, tal vez, en sus actitudes mutuas. Puede que suene como una afirmación sorprendente. Desde las protestas contra la globalización en Seattle y Davos a finales de la década de 1990, la gente ha asumido que la brecha entre el sector privado y la sociedad civil, como llaman los medios de comunicación a las ONG, ha ido en aumento. Al fin y al cabo, a pesar de las protestas de los grupos sociales, más países se han abierto a la inversión extranjera y los gobiernos han seguido privatizando las industrias. Mientras tanto, las empresas, especialmente las multinacionales occidentales, han caído bajo una nube oscura. Sus recientes travesuras —el fraude en Enron, el uso de información privilegiada en WorldCom y la inepta gobernanza en Hewlett-Packard, sin mencionar una oleada de controversias sociales, ambientales y relacionadas con la salud en empresas de primera línea como Nike, Shell y McDonald’s— han llevado casi a una crisis de confianza en el papel de la empresa moderna en la sociedad.

Sin embargo, ha surgido una contrademanda. Durante los últimos cinco años, algunas empresas han empezado a prestar atención a los clientes que se encuentran en la base de la pirámide económica. A medida que los pioneros se mudan a los centros de las ciudades y pueblos, sus directivos intermedios dedican más tiempo del que se imagina a adquirir conocimientos locales, crear valores, desarrollar modelos de negocio de bajo coste y marketing comunitario. Mientras tanto, varias ONG han creado negocios para ofrecer empleo e ingresos con el fin de liberar a las personas de la tiranía de la pobreza. El desarrollo de productos, la logística, la gestión de proyectos y las técnicas de escalado son algunos de los mecanismos que utilizan para impulsar el desarrollo socioeconómico en comunidades abandonadas durante mucho tiempo.

Al darse cuenta de que cada una de ellas posee las competencias, la infraestructura y los conocimientos que la otra necesita para poder operar en los mercados de bajos ingresos, las empresas y las ONG están intentando aprender unas de otras y trabajar juntas. Por ejemplo, Danone ha creado una empresa conjunta con el Banco Grameen de Bangladesh para fabricar y vender productos lácteos de la base de la pirámide. Microsoft ha colaborado con la ONG Pratham para entregar ordenadores personales a los aldeanos de la India, mientras que Intel y dos grandes firmas de tecnología de la información de la India, Wipro y HCL Infosystems, han lanzado el PC comunitario en asociación con otras ONG para hacer lo mismo. Nestlé se ha unido a profesionales de la salud y ONG de Colombia, Perú y Filipinas para ofrecer programas educativos sobre nutrición y productos alimenticios fortificados con nutrientes para los pobres.

Las tres etapas de la convergencia entre el sector empresarial y la sociedad civil

Preconvergencia Las empresas y las ONG adoptan diferentes actitudes ante la liberalización y la globalización. Se pelean por la naturaleza y la velocidad de la desregulación. Se

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A medida que sus intereses y capacidades convergen, estas empresas y ONG crean juntas modelos de negocio innovadores que ayudan a hacer crecer nuevos mercados en la base de la pirámide y en segmentos especializados en los mercados maduros. Creemos que estos modelos conducirán a marcos novedosos que pueden renovar la legitimidad social de la empresa, a la vez que permiten el desarrollo sostenible y aceleran la erradicación de la pobreza. Esta convergencia hace que sea imperativo que los directivos de ambos sectores entiendan las oportunidades y los riesgos de trabajar juntos.

Las inesperadas consecuencias de la liberalización

Las empresas y las ONG han llegado al mismo lugar por rutas diferentes. Durante las dos últimas décadas, cuando muchos países abrieron sus economías a la competencia extranjera, a menudo a instancias del Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial, las empresas y la sociedad civil lucharon encarnizadamente. Al principio, ambas partes lucharon enérgica y públicamente con los gobiernos por la necesidad, la naturaleza y el ritmo de las reformas económicas. Si bien las empresas, especialmente las multinacionales, querían que los gobiernos redujeran drásticamente los aranceles y permitieran la inversión extranjera en todos los sectores de forma inmediata, la sociedad civil sostuvo que la liberalización debería llevarse a cabo de forma lenta y solo en algunos sectores. Luego, a medida que los gobiernos suavizaron las normas laborales, ambientales y de inversión para atraer la inversión extranjera, los dos sectores libraron una guerra en las sombras por el futuro de las reformas. Por último, a medida que los gobiernos desempeñaban cada vez menos una función reguladora, las empresas y las ONG se enfrentaron directamente y debatieron los límites dentro de los cuales deberían operar las empresas socialmente responsables. Esas batallas tuvieron tres consecuencias imprevistas.

En primer lugar, las ONG se convirtieron en las reguladoras de facto del sector empresarial y ocuparon el vacío que los gobiernos estaban dejando atrás. No son recién llegados a la tarea; durante muchos años, las ONG han influido en los mercados en áreas como la regulación química, la responsabilidad por los derrames de petróleo, las emisiones a la atmósfera, los residuos líquidos, las normas farmacéuticas y alimentarias, el trabajo infantil y la discriminación laboral. Su influencia ha creado un marco regulatorio más estricto que los requisitos legales a los que se enfrentan las empresas. Las ONG pueden ser pequeñas, pero a través de Internet, incluso una sola persona u organización puede coordinar «turbas inteligentes», como las llama Howard Rheingold en su libro homónimo de 2002, lo que permite a las ONG organizar acciones en varios frentes simultáneamente. Por ejemplo, las ONG locales atacaron a la empresa Coca-Cola por el uso del agua en la aldea de Plachimada en Kerala (India). A medida que las cuentas se han extendido de un sitio web a otro, la disputa se ha convertido en una batalla mundial por la presencia de la marca en las universidades y los colegios. La escalada de la campaña de un mercado a otro y de un número a otro tiene, como Wall Street Journal escribió, le costó a Coca-Cola «millones de dólares en pérdidas de ventas y honorarios legales en la India, y un daño creciente a su reputación en otros lugares».

Al dañar públicamente la reputación de un líder del mercado y, finalmente, obligar a todo el sector a cambiar sus prácticas, la sociedad civil suele lograr que las empresas se ajusten a sus normas. Por ejemplo, los ataques de las ONG a Nike por violar los derechos humanos, a Merck y GlaxoSmithKline por hacer cumplir las patentes de los medicamentos contra el SIDA y a Monsanto por introducir semillas modificadas genéticamente obligaron a las industrias de la confección, la farmacéutica y la agroindustria a desarrollar nuevas estrategias y a reescribir sus códigos de conducta.

En segundo lugar, las empresas han realizado grandes inversiones para desarrollar la experiencia necesaria para hacer frente a las ONG. Han invertido tiempo y dinero en lanzar contracampañas para proteger su reputación. Al principio, lo hicieron a la defensiva, utilizando lemas de marketing social en los anuncios y creando entidades sin fines de lucro con las que mantenían relaciones de plena competencia. Con el tiempo, desarrollaron estrategias más proactivas. Las empresas inteligentes, por ejemplo, han aprendido a llevar sus argumentos directamente a los consumidores. Han desarrollado iniciativas de responsabilidad social corporativa (RSE), planes de autorregulación voluntaria y programas de marketing basados en causas. Más recientemente, han lanzado campañas de interés público y publicidad, como la de Chevron sobre temas energéticos mundiales y la de Unilever sobre la belleza, la autoestima y los trastornos de la alimentación de las mujeres. Para llevar a cabo estos programas, las empresas han contratado a personas del sector social que pueden aportar sus redes, su credibilidad y su comprensión de las ONG a las empresas. Por ejemplo, el director de asuntos comunitarios de Microsoft trabajó con ONG, el Banco Mundial y un fondo social de capital riesgo durante más de 20 años antes de unirse al gigante del software. Algunas empresas incluso compiten con los grupos sociales. Al lanzar productos de café, té y confitería con la garantía de que los productores desfavorecidos obtienen mejores precios, por ejemplo, los fabricantes y minoristas norteamericanos y europeos compiten con Fairtrade Labeling Organizations International, que hace cumplir sus normas a las ONG y las empresas miembros.

En tercer lugar, los mercados se perfilan como un ámbito en el que interactúan las empresas y las ONG. La liberalización ha dado a las empresas acceso a nuevos consumidores, pero llegar a los clientes de bajos ingresos es difícil, no obstante. Los ejecutivos tienen que inventar nuevos modelos de negocio si quieren tener éxito en esos mercados y, a menudo, descubren que las ONG poseen los conocimientos, la infraestructura local y las relaciones necesarios para que funcionen. Hay ONG que han creado grandes redes de distribución que pueden proporcionar alimentos, medicamentos y crédito, especialmente en áreas remotas. Han desarrollado un profundo conocimiento de las culturas y los hábitos de consumo locales. Y se han ganado su credibilidad y se han ganado la confianza de la gente al ayudar repetidamente a las comunidades desfavorecidas ante la pobreza, los desastres naturales y los conflictos. Las empresas están empezando a trabajar con esas organizaciones para entrar en nuevos mercados. Por ejemplo, Telenor se ha asociado con el Banco Grameen para vender teléfonos móviles a los consumidores rurales. Telenor ha aprovechado el conocimiento del banco sobre el sistema de cobro y pago de los grupos de microcrédito rurales para crear una empresa conjunta, Grameen Phone, en la que tiene una participación accionaria del 62%. Del mismo modo, World Diagnostics descubrió que, en Uganda, la mejor manera de vender sus kits de pruebas del VIH, las ETS y la malaria sería a través de las redes de atención médica gestionadas por ONG. Las ONG ayudan a los aldeanos a combatir el SIDA y, a lo largo del camino, han formado al personal médico, han creado clínicas y, a lo largo del camino, se han ganado la confianza de los ugandeses.

Al mismo tiempo, la disminución mundial del gasto público en programas sociales ha obligado a las ONG a revisar sus estrategias tradicionales de reducción de la pobreza. Mientras que las ONG alguna vez vieron la ayuda del gobierno y la caridad del sector privado como las únicas formas de salir de la pobreza, ahora ven el emprendimiento también como un enfoque viable. Han reformulado a los pobres como «emprendedores subcapitalizados, poco apreciados y con poco apoyo» y han redefinido la pobreza como un problema del «desarrollo de los medios de vida». Las ONG como Care desarrollaron este enfoque orientado a los medios de vida, proporcionando a los pobres formación, crédito e infraestructura empresarial colectiva. En consecuencia, los grupos sociales han descubierto oportunidades de negocio entre sus electores y han surgido decenas de fondos de capital riesgo social para apoyar esta estrategia.

Si bien las empresas han descubierto la importancia de las ONG como vías hacia los mercados, los grupos sociales se han dado cuenta de que los modelos de negocio cuidadosamente calibrados pueden dar rienda suelta a fuerzas poderosas para el bien.

Así, si bien las empresas han descubierto la importancia de las ONG como vías hacia los mercados, los grupos sociales se han dado cuenta de que los modelos de negocio cuidadosamente calibrados pueden dar rienda suelta a fuerzas poderosas para el bien. Sus interacciones han creado nuevos vínculos entre la innovación empresarial y el desarrollo social. Como veremos en las páginas siguientes, las empresas y las ONG hacen negocios cada vez más juntas, persiguiendo la escala y los beneficios, la equidad social y el empoderamiento como parte de una cadena de valor integrada.

El camino hacia la convergencia

A veces, la mejor manera de entender el futuro es mirar hacia atrás. Cuando lo hacemos, podemos ver que la relación entre las empresas y las ONG va más allá de una postura de confrontación hacia la asociación a través de medidas sistemáticas, aunque inexploradas. Hasta ahora, este viaje ha pasado por tres fases, cada una de las cuales ha tenido sus problemas iniciales, detractores, tensiones y beneficios.

La etapa de ser responsable.

A finales de la década de 1980, las empresas y las ONG se dieron cuenta de que no podían seguir luchando; tenían que encontrar formas de vivir e influirse unas en otras. Algunos pensaban que podían correr el riesgo de trabajar con la otra parte para cumplir objetivos específicos, aunque limitados. Ese fue el paso más difícil; los ejecutivos y los activistas tuvieron que volver a examinar las percepciones y los sesgos. Tuvieron que evaluar los riesgos para su identidad, sus misiones y su posición en la industria antes de poder colaborar con «el enemigo».

«Responsabilidad social empresarial» se ha convertido en una frase general para describir las formas en que las empresas gestionan la reputación y establecen relaciones con el sector social. Las empresas utilizan sus recursos para trabajar en temas relevantes desde el punto de vista social, tal como los definen las ONG, pero la mayoría de las iniciativas de RSE, como la participación de Exxon Mobil en la distribución de mosquiteras en Tanzania o la gestión por parte de General Motors de los programas educativos para niños en los Estados Unidos, no tienen relación con las actividades comerciales principales de las empresas. Algunas ONG están dispuestas a trabajar con las empresas para establecer diálogos políticos y programas sociales, pero mantienen a sus seguidores corporativos a distancia. Los pros y los contras de la RSE se han explorado en otros lugares (consulte, por ejemplo, el informe de 2005 de Allen L. White, «Fade, Integrate or Transform: The Future of CSR»), pero lo que es relevante para nuestra historia son las tres convergencias que creó:

La convergencia de los estándares de práctica y la aparición de marcos regulatorios conjuntos.

A medida que las empresas establecían relaciones con las ONG, las dos partes adoptaron planes reguladores conjuntos. La sociedad civil y el sector empresarial juntos gestionan, por ejemplo, la Asociación de la Industria de la Confección, el Consejo de Administración Forestal, el Consejo de Administración Marina y el Proceso de Kimberley (en el negocio de los diamantes), que estipulan las prácticas sociales y ambientales en sus respectivos sectores. A través de estos mecanismos, las empresas han accedido a los conocimientos de las ONG sobre los mercados locales y las redes sociales, mientras que los grupos sociales han desarrollado más experiencia en marketing y prácticas empresariales especializadas.

La convergencia de las marcas, el marketing y la comunicación y la aparición de las primeras plataformas conjuntas de marketing y gestión de clientes.

El marketing relacionado con una causa es el que mejor capta esta tendencia. Es cuando una empresa comercializa sus productos o servicios entre las personas leales a una ONG y la ONG se promociona entre los clientes y los empleados de la empresa, lo que genera ingresos tanto para la empresa como para las actividades caritativas de la ONG. En 2005, las iniciativas de marketing relacionadas con una causa donaron alrededor de mil millones de dólares a causas sociales solo en Norteamérica. El enfoque ha permitido a los dos sectores aprender las tácticas de marketing del otro. Ahora, por ejemplo, algunas empresas utilizan técnicas de marketing viral, en las que fueron pioneras las ONG, mientras que varios grupos sociales encargan a firmas de publicidad profesionales que diseñen campañas de promoción. Gracias a estas relaciones de marketing conjunto, las empresas y las ONG han pasado de crear mensajes divergentes para un público polarizado a crear mensajes similares para un público común.

La convergencia de los cuadros profesionales y las trayectorias profesionales y el surgimiento de profesionales de la dirección dedicados a trabajar con las empresas por causas sociales y con las ONG en actividades empresariales.

En la actualidad, el director de derechos humanos (de Monsanto), el director sénior de responsabilidad corporativa (de Nike) y el director de desarrollo sostenible (de Marks and Spencer) trabajan con homólogos de ONG, como el vicepresidente de asociaciones con el sector privado de Conservation International. Antes, los activistas habrían calificado a los profesionales de las ONG de vendidas si hubieran ido a trabajar con empresas, pero los veteranos de las ONG ahora ocupan las carteras de comunicación, relaciones comunitarias y desarrollo del mercado en varias empresas. Los ejecutivos que antes habrían señalado su jubilación anticipada si hubieran ocupado puestos en ONG se encuentran entre una cohorte de capitalistas de riesgo social. De hecho, muchos directivos están desarrollando sus carreras moviéndose de un lado a otro entre los dos sectores. (Describimos las implicaciones de estas áreas de convergencia para la siguiente fase de la asociación en la exposición «Cómo las empresas y las ONG encuentran puntos en común»).

Cómo las empresas y las ONG encuentran puntos en común

En términos generales, la RSE comenzó como una forma para que las empresas recopilaran información sobre las ONG y gestionaran su reputación, y ha acabado proporcionándoles las herramientas que necesitan para aprovechar oportunidades de negocio en mercados sin explotar. Para las ONG, la RSE comenzó como una forma de persuadir a las empresas de que cambiaran sus costumbres y se ha convertido en una forma de desarrollar las competencias y la confianza necesarias para hacer negocios por sí mismas. Por lo tanto, la RSE sentó algunas de las bases sobre las que las empresas y los grupos sociales empezaron a experimentar con nuevos modelos de negocio.

La etapa de inicio de los negocios.

Tras más de 15 años de globalización, las empresas transnacionales solo han avanzado en los segmentos más prósperos del mundo en desarrollo. Como porcentaje del PIB, por ejemplo, los flujos de inversión extranjera directa a los países en desarrollo de Asia y América Latina no fueron mayores en el año fiscal 2004 que en el año fiscal 1995. Estas minúsculas entradas indican el fracaso de las empresas multinacionales a la hora de cambiar sus modelos de negocio para atender al mayor segmento de consumidores del mundo: los 4 000 a 5 000 millones de consumidores que están en la base de la pirámide. Salvo algunas excepciones en los sectores de las telecomunicaciones y los bienes de consumo, que cambian rápidamente, las empresas occidentales han tenido un mal desempeño en el servicio a estos clientes. Por ejemplo, las compañías multinacionales de agua, incluso en entornos de apoyo como Sudáfrica, prácticamente han dejado de intentar gestionar los sistemas de agua urbanos. La industria minorista de alimentos opera aproximadamente una tienda por cada 3,4 millones de personas en los países de bajos ingresos, en comparación con una tienda por cada 5 800 personas en los países de ingresos altos, según el CIES, una asociación comercial de la industria alimentaria con sede en París. Los gigantes de los seguros extranjeros no han logrado crear bases de clientes en los mercados de bajos ingresos. La lista de fallos y cuasifracasos es larga.

Cuando las empresas tienen éxito en los mercados más bajos de la pirámide, descubrimos que la mayoría de las veces lo han hecho aprovechando las competencias, las redes y los modelos de negocio que desarrollaron como parte de sus iniciativas de RSE o por las ONG. ABN AMRO ha entrado en el negocio de las microfinanzas en Latinoamérica con la ayuda de la ONG Acción International. Barclays ha creado una exitosa operación microbancaria en Ghana en asociación con 4000 prestamistas indígenas y su asociación nacional. La Fundación Shell ha trabajado con ONG medioambientales para probar nuevos diseños y modelos para suministrar energía limpia y renovable a las poblaciones desatendidas. Ha creado fondos de capital riesgo que apoyan a los emprendedores locales y los integran en las cadenas de suministro de Royal Dutch Shell.

Pick ’n Pay, uno de los minoristas más importantes de Sudáfrica, inició una iniciativa de RSE a principios de la década de 1990 para apoyar a los agricultores negros en apuros y a sus débiles cooperativas, que el apartheid dejó al borde de la viabilidad financiera. La fundación ayudó a fortalecer las cooperativas proporcionándoles habilidades de gestión y marketing. Cuando el apartheid terminó en 1994, Pick ’n Pay comenzó inmediatamente a explorar cómo podría servir a la gente de los municipios urbanos. El minorista descubrió que había una oportunidad de ofrecer a esos consumidores productos que venían de sus zonas rurales de origen. Para satisfacer esa demanda, Pick ’n Pay utilizó las relaciones que su fundación había establecido para desarrollar proveedores confiables de productos tradicionales. Más tarde, Pick ’n Pay utilizó el mismo enfoque para crear otra cadena de suministro de productos orgánicos. (Para ver más ejemplos, consulte C.K. Prahalad La fortuna en la base de la pirámide: erradicar la pobreza mediante las ganancias.)

Al mismo tiempo, los grupos sociales también han creado negocios y, por lo general, entran en segmentos del mercado en los que las empresas no habían tenido éxito. En 1992, la cantidad que las ONG dedicaban a la asistencia al desarrollo equivalía aproximadamente al 11% de los fondos que donaban los gobiernos de los países desarrollados; en 2003, esa cantidad había aumentado al 16%. Ese año, las subvenciones de las ONG representaron un notable 9,4% de la ayuda al desarrollo pública y privada de los países de la OCDE y los organismos multilaterales, según el «Informe sobre la cooperación para el desarrollo de 2005» de la OCDE. Las ONG han utilizado sus fondos para desarrollar la infraestructura necesaria para suministrar alimentos, medicamentos y otros suministros y crédito a las personas de áreas remotas en caso de desastres. A lo largo del camino, adquirieron conocimientos de primera mano de los mercados desatendidos y ganaron credibilidad en las comunidades locales.

Por ejemplo, tras el tsunami de 2004, las ONG de la India crearon operaciones de microcrédito como parte de la labor de ayuda. En África, ONG internacionales como Africare y Direct Relief International, junto con grupos locales, crearon infraestructuras para hacer frente al SIDA, las hambrunas y la afluencia de refugiados. Junto con las operaciones de microcrédito y seguros mutuos, desarrollaron redes informales de comerciantes y organizaciones de propiedad estatal en cooperativas, federaciones y empresas orientadas a la exportación. En la India, ONG como la Asociación de Mujeres Trabajadoras Autónomas (SEWA) trabajan con las compañías de seguros indias (como el ICICI Prudential), las cooperativas de ahorro y crédito y las mutualidades de salud de la India para vender productos de seguro. En África, con el apoyo de ONG occidentales como Care y Finca International, ONG locales como L’Association pour le Développement de la Région de Kaya (ADRK) en Burkina Faso, la Unión de Cooperativas de Ahorro y Crédito de Malawi, MicroSave (en Kenia) y Faitière des Unités Coopératives d’Epargne et de Crédit du Togo venden cosechas, lluvia, vida, pérdida de activos, viudez, productos de seguro de salud, accidentes personales y maternidad para consumidores de bajos ingresos. En Uganda, Microcare ha completado un programa piloto de tres años que atiende a 3000 personas. El proyecto lo comercializa una nueva empresa con fines de lucro, Microcare Health, creada conjuntamente por Microcare y la aseguradora Aon, con sede en Chicago.

Algunas ONG están prosperando positivamente cuando las empresas estatales o multinacionales han quebrado. Hace dos años, cuando la gigante aseguradora india Life Insurance Corporation tuvo dificultades para cobrar las primas y pagar las reclamaciones en las zonas rurales del estado de Andhra Pradesh, las federaciones de microcréditos se hicieron cargo del negocio. Su amplio conocimiento de los clientes y su alcance superior permitieron a las ONG hacer crecer el mercado rápidamente. Operan de forma bastante rentable y obtienen un margen bruto medio del 27%.

A medida que crecen la escala y la sofisticación de sus negocios, las ONG se han convertido en actores nacionales poderosos. Por ejemplo, en 1986, un pequeño grupo de vendedores ambulantes formó la Cooperativa Africana de vendedores ambulantes y empresas informales para luchar por sus derechos. La ACHIB cuenta hoy con 120 000 miembros en Sudáfrica. Defiende los intereses de los vendedores ambulantes en materia de política y les proporciona servicios de apoyo, como infraestructura de almacenamiento, aprovisionamiento masivo, distribución de productos, micropréstamos y formación. Hace poco, ACHIB lanzó una marca de refrescos llamada Hola, que distribuye a través de una entidad con fines de lucro, Main Market Distribution. La cooperativa también ha entrado en el negocio de la publicidad con la apertura de puestos de vendedores ambulantes con espacios que las grandes empresas pueden alquilar, según sus palabras, «para dar a conocer sus marcas en el mercado informal».

La Fundación HealthStore, con sede en Minneapolis, representa una nueva generación de organizaciones sin fines de lucro que se diseñó desde sus inicios para funcionar como una empresa. La fundación la creó un pequeño grupo de profesionales de negocios que habían trabajado con ONG en África para proporcionar a las personas medicamentos seguros. Utilizó un modelo de franquicia para crear 68 tiendas de bienestar infantil y familiar administradas por su propietario, que venden servicios de salud y medicamentos en pequeñas ciudades de tres distritos de Kenia. Los puntos de venta funcionan según estándares de rendimiento comunes, y la Fundación HealthStore les proporciona sistemas de gestión y apoyo listos para usar, capacita a los propietarios y les ayuda a seleccionar ubicaciones que les permitan atender al menos a 5000 hogares. En 2005, las clínicas atendieron a 404 000 pacientes; impulsada por su éxito, la ONG tiene previsto abrir 30 puntos de venta más en 2007. Además de donaciones privadas, subvenciones para fundaciones y fondos de capital riesgo social, HealthStore también acepta subvenciones de empresas.

Algunas ONG, como Acción, han logrado crear empresas multinacionales. Como agente de grandes ONG de microfinanciación, Acción ha prestado 9 400 millones de dólares a 4 millones de personas en 22 países, con una tasa de reembolso histórica superior al 97%. En 1992, Acción ayudó a crear el primer banco del mundo dedicado exclusivamente a las microempresas, Bancosol en Bolivia. Varios de los socios de Accion han hecho la transición de ser organizaciones que dependen de organizaciones benéficas a convertirse en bancos u otras instituciones financieras reguladas. Acción también ha ayudado a los bancos comerciales —como Sogebank en Haití, el Banco del Pichincha en Ecuador y el Banco ABN AMRO Real en Brasil— a prestar a los trabajadores pobres que trabajan por cuenta propia. En los Estados Unidos, Accion ha trabajado con Bank of America y Wachovia para identificar a los posibles clientes que no cumplen con los requisitos crediticios estándar.

La creciente fortaleza de las empresas propiedad de ONG en los mercados emergentes se refleja en los países desarrollados. Las organizaciones sin fines de lucro han sido pioneras en el comercio de emisiones de carbono, la producción de alimentos orgánicos, la fabricación de suplementos a base de hierbas, la prestación de servicios de alquiler de coches de pago por uso y muchos otros negocios. Por ejemplo, Local Sustainability es una ONG con sede en Ontario que presta servicios de consultoría en ingeniería y gestión energética a los municipios. Ha tenido éxito cuando empresas como GE Capital, Philips Utilities y Ameresco han tenido dificultades, debido a los altos costes que implica conseguir que los representantes políticos, burocráticos y técnicos de los municipios inviertan en hacer que las instalaciones sean más eficientes desde el punto de vista energético. Gracias a su experiencia en generar un compromiso político con las medidas energéticas y medioambientales, Local Sustainability ha conseguido que 36 municipios de Canadá y los Estados Unidos sean clientes. En el proceso, generó 2,5 millones de dólares en ingresos y obtuvo un margen bruto del 50%. Los rivales criticaron inicialmente a la ONG, alegando que su condición de organización sin fines de lucro era una subvención pública, pero firmas consultoras como CH2M Hill ahora trabajan en estrecha colaboración con Local Sustainability debido a sus habilidades y reputación.

Antes de describir la tercera etapa de las relaciones entre las empresas y las ONG, debemos señalar que la campaña por crear empresas ha creado tensiones en los dos sectores. En primer lugar, tanto las empresas como los grupos sociales tienen dificultades para gestionar sus nuevas funciones. ¿Qué hace una corporación multinacional como Royal Dutch Shell con la Fundación Shell cuando pasa a una «estrategia de inversión empresarial para alcanzar los objetivos sociales y de inversión»? ¿Alcanzará mejor una ONG como Local Sustainability su objetivo de hacer que las instalaciones sean más eficientes desde el punto de vista energético dividiendo su consultoría como una operación con fines de lucro o gestionándola como un proyecto dentro de su estructura sin fines de lucro? Las respuestas no están claras.

En segundo lugar, las ONG no suelen estar seguras de si una empresa es una posible colaboradora o competidora y viceversa. Por un lado, las empresas sin fines de lucro, como Local Sustainability en Canadá y las redes de microseguros en la India, están acumulando clientes que a las empresas les encantaría tener. Por otro lado, las tiendas naturistas como Whole Foods Market se han llevado a los clientes que antes compraban en cooperativas propiedad de ONG. Los minoristas como Starbucks y Tesco venden productos que compiten con la línea de productos Fairtrade de las ONG. Como resultado, las empresas compran menos productos de Comercio Justo, el giro de los acontecimientos preocupa a las ONG que crearon la norma.

Las reacciones ante la competencia en la base de la pirámide pueden ser complicadas. El ICICI se convirtió en el mayor gestor de operaciones de microcrédito en el estado de Tamil Nadu, en el sur de la India, al cooptar los grupos de microcrédito de mujeres que crearon las ONG. Muchas ONG se han resignado a ello; el ICICI ofrece una gama más amplia de servicios bancarios y ofrece más oportunidades a los emprendedores. Sin embargo, otros grupos no están contentos de que el ICICI haya asumido su función y los grupos de autoayuda para mujeres que habían diseñado con fines más amplios de desarrollo social. Como resultado, algunos se muestran reacios a forjar relaciones comerciales con el banco.

La etapa de cocreación de empresas.

A medida que más empresas realizan experimentos empresariales en los mercados más bajos de la pirámide y la perspicacia empresarial de las ONG evoluciona, se dan cuenta de las limitaciones y puntos fuertes de las demás. Esto ha sentado las bases para las asociaciones a largo plazo entre los dos sectores basadas en la «cocreación». La creación conjunta implica el desarrollo de un modelo de negocio integrado en el que la empresa pase a ser una parte clave de la capacidad de la ONG de ofrecer valor y viceversa. Estas empresas ofrecen tres oportunidades:

• Entregar productos a precios bajos a consumidores de bajos ingresos o ofrecer productos especializados a los consumidores de mercados maduros.

• Crear modelos de negocio híbridos que involucren a las empresas, las ONG y los emprendedores que se encuentran en la parte inferior de la escala económica.

• Reactivar la legitimidad social de la empresa y, al mismo tiempo, ampliar el impacto de la ONG.

Cuando las empresas y las ONG innovan juntas, la naturaleza comercial de la relación y sus funciones pueden variar, pero el resultado suele ser un gran avance. De hecho, este diálogo silencioso, alejado de los debates públicos, ha generado principios clave que sustentarán las estructuras de gobierno en el futuro, como muestra la exposición «Las nuevas reglas de la participación de las empresas y las ONG». Tomemos el caso de BP (antes British Petroleum), que se propuso desarrollar una estufa de bajo consumo de combustible para los consumidores pobres de las zonas rurales de la India. Un estudio de mercado mostró que los consumidores querían tener la opción de cambiar de combustible en función de sus ingresos actuales, la disponibilidad de combustibles y los estilos de cocina. En colaboración con el Instituto Indio de Ciencias de Bangalore, BP desarrolló una estufa portátil que podía utilizar gas licuado de petróleo (GLP) o biomasa como combustible. Para cumplir un objetivo social adicional, BP diseñó la estufa para quemar biomasa de manera muy eficiente, lo que eliminaría el humo que causa las enfermedades respiratorias en la India.

Las nuevas reglas de participación de las empresas y las ONG

A medida que las empresas y las ONG trabajan juntas, definen conjuntamente las normas que regirán sus relaciones y su comportamiento futuros. Los sectores privado y de la sociedad

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Uno de los principales desafíos de BP es la distribución y la venta minorista, ya que solo las pequeñas tiendas y los comerciantes informales atienden a los aldeanos de las zonas rurales de la India. La empresa descubrió que si invirtiera en la construcción de la infraestructura de distribución desde cero, no podría vender la estufa a un precio que sus clientes objetivo pudieran pagar. BP se dio cuenta de que tendría que trabajar con la gente local que conociera a los consumidores rurales y tuviera acceso a los agentes de distribución en los pueblos. Aunque la empresa podía contratar a expertos en marketing o trabajadores sociales como consultores, quería entablar relaciones económicas con decenas de agentes para poder atender a una base de clientes lingüísticamente dispar, culturalmente diversa y dispersa físicamente. Mientras realizaban un estudio de mercado preliminar, los directivos de BP se reunieron con tres ONG (Covenant Centre of Development, IDPMS y Swayam Shikshan Prayog) que operaban operaciones de microcrédito y otras empresas sociales en el sur de la India.

BP y las ONG realizaron estudios de mercado juntas para conocer las motivaciones, los estándares y las capacidades de la otra. Después de eso, las dos partes definieron una intención estratégica compartida y desarrollaron un conjunto de principios de trabajo. Generaron confianza a través de las relaciones establecidas entre personas clave. La confianza creció cuando BP asumió un compromiso contractual a largo plazo con el proyecto. Esa confianza demostró ser fundamental, por ejemplo, cuando las ONG decidieron consolidar los canales de distribución en cinco estados para generar economías de escala. La mayoría de las empresas prefieren trabajar con varios distribuidores para repartir sus riesgos, pero BP, entendiendo las presiones de las ONG, respaldó la consolidación. Las ONG crearon una nueva empresa que sirve como un vehículo empresarial conjunto a través del cual los agentes de las aldeas pueden unir sus inversiones, licencias y riesgos. Eso era nuevo; los grupos sociales nunca antes habían creado una operación conjunta entre sí o con una empresa.

Las dos partes trabajaron en estrecha colaboración en cada etapa del proyecto. Refinaron el modelo de negocio, desarrollaron los planes de despliegue y los ejecutaron a través de grupos de trabajo conjuntos. BP y las ONG trabajaron juntas para identificar los mercados y capacitar a los agentes de distribución. Evaluaron conjuntamente el diseño, los costes, la facilidad de uso y la seguridad de la estufa. Mantuvieron debates sobre la economía de la producción, la distribución, las ofertas al consumidor (incluida la financiación), la inversión de capital, la rentabilidad y los riesgos para todos los involucrados, no solo para BP y las ONG, sino también para los clientes, los distribuidores y las federaciones de microcréditos.

BP y las ONG también abordaron las cuestiones no negociables en conjunto. BP, por ejemplo, no comprometería las normas de seguridad para el transporte, el almacenamiento y el uso del GLP ni infringiría sus propias normas de ética empresarial. Las normas de salud y seguridad pasaron a ser una parte central del plan de formación de las ONG; los empleados de las ONG incluso tuvieron que aprender a usar el cinturón de seguridad mientras conducían. Por su parte, las ONG querían proteger su credibilidad y buena voluntad ante los aldeanos. Por lo tanto, BP también tuvo que hacer algunas adaptaciones. La empresa tenía que asegurarse, por ejemplo, de que las mujeres que la empresa de la ONG contrataba como agentes de ventas locales fueran las primeras en recibir el dinero generado por la empresa, lo que permitía a los aldeanos recuperar su capital de trabajo.

La manera en que BP y las ONG llegaron a un acuerdo comercial no se parece a los acuerdos tradicionales del canal de proveedores. Una diferencia es la transparencia de las estructuras y los márgenes de costes. Las ONG, por ejemplo, realizaron un análisis del proceso de distribución e identificaron todos los elementos de coste y los escenarios de equilibrio relacionados con las bombonas de GLP, que son más pesadas, reguladas y peligrosas que los productos que las ONG suelen manipular. Transmitieron las conclusiones a BP. Los proveedores suelen ocultar información a los distribuidores para ganar ventaja durante las negociaciones. En este caso, BP y las ONG compartieron su economía interna para poder entender todas las opciones a las que se enfrentaban en términos de costes de distribución, opciones de servicio al consumidor, tasas de crecimiento y puntos de equilibrio. Este inusual nivel de transparencia ayudó a superar la tradicional desconfianza entre los dos sectores.

La manera en que BP y las ONG llegaron a un acuerdo comercial no se parece a los acuerdos tradicionales del canal de proveedores.

Por último, BP y las ONG desarrollaron un modelo financiero que permitiría a todos los miembros de la cadena de valor ganar dinero. Las ONG tuvieron que asumir gran parte de los riesgos crediticios y las responsabilidades legales de los agentes de las aldeas. No lo habrían hecho a menos que estuvieran seguros de que BP estaba realizando una inversión a largo plazo en el proyecto. La multinacional tuvo que revelar datos empresariales que normalmente no compartiría con los distribuidores. Redactar los contratos legales que plasmaban la relación basada en la cocreación fue una enorme experiencia de aprendizaje y fomento de la confianza, según los directivos de ambas partes. El proceso generó una cultura de franqueza, transparencia y resolución conjunta de problemas que es única en la historia de las relaciones entre la empresa y las ONG.

Las ventajas del enfoque de cocreación tendrán que superar la prueba del mercado, pero algunas ventajas ya son evidentes. En primer lugar, la participación de ONG creíbles que tienen una amplia infraestructura sobre el terreno era tremendamente valiosa para BP, una empresa extranjera con una experiencia limitada en la India y sin experiencia en ningún mercado rural de la base de la pirámide. En segundo lugar, las ONG participaron en un complejo proceso de diseño de productos y en el desarrollo de un modelo de negocio. Hacerlo les benefició de dos maneras: compartieron el crédito por el desarrollo de la estufa y ganaron credibilidad como colaboradores de éxito en una firma global. En tercer lugar, tanto la empresa como las ONG han aportado ventajas únicas en el balance a un nuevo negocio. Los bolsillos y la paciencia de BP pueden soportar las pruebas de una empresa emergente; las ONG pueden acceder rápidamente a otros activos, como la tierra, que la empresa necesita. Por último, BP y las ONG han desarrollado juntas un ecosistema empresarial que reúne a diferentes entidades económicas (una corporación global, organizaciones sociales locales, microemprendedores informales y un instituto de investigación) en una cadena de valor eficiente. Esta alianza promete algo más que el acceso a mejores productos a precios más asequibles; brinda a las personas que se encuentran en la base de la pirámide, que hasta ahora no podían disfrutar de los beneficios de la globalización, la oportunidad de crear nuevos medios de vida y adquirir influencia económica y social.• • •

El mismo patrón se ve en las asociaciones de cocreación entre ABN AMRO y Accion; Telenor, Danone y Grameen Bank; Microsoft y Pratham; ICICI Prudential y SEWA; Local Sustainability y CH2M Hill; Microcare y Aon. En todos estos casos, ni la empresa ni la ONG pueden ver a la otra como un adversario debido a su interdependencia; ambas aplican activos y competencias a una empresa que crea más valor para cada una de ellas del que podrían generar sus esfuerzos independientes. Podemos juzgar el desempeño de estas asociaciones por el nivel de valor que ofrecen a los clientes y las comunidades: ahora tanto las empresas como las ONG comparten la presión de actuar, lo que reduce el giro que durante demasiado tiempo ha dominado nuestra comprensión de la globalización y sus oportunidades.