Entrenar a su equipo como colectivo lo hace más fuerte

Los equipos son el motor de la maquinaria corporativa. Reúnen diversos conjuntos de habilidades para resolver problemas, innovar y ejecutar estrategias. También son el lugar donde se da forma a la experiencia laboral y donde se vive la cultura en tiempo real. Los equipos generan oportunidades para que los empleados más nuevos aprendan y ayuden a resolver problemas, y para que los empleados más sénior compartan sus conocimientos y aprovechen su experiencia.

A pesar de todo esto, la mayoría de los sistemas de gestión siguen centrándose en los empleados individuales. Esto es particularmente cierto en el caso del entrenamiento, que hasta hace poco se consideraba principalmente una práctica individual diseñada para mejorar el rendimiento individual y la satisfacción laboral. Eso no tiene nada malo: un buen entrenamiento individual es una habilidad de gestión inmensamente valiosa y, cuando se hace bien, ha elevado el rendimiento de muchas personas. Pero no importa lo eficaces que sean los empleados por sí solos, solo pueden contribuir al verdadero poder del colectivo si sus directivos les brindan un apoyo y un entrenamiento de calidad como grupo.

Un enfoque basado en equipos

Los líderes pueden cerrar esta brecha adoptando la práctica del entrenamiento de equipos, que cambia el enfoque del rendimiento individual al impacto colectivo. En este entorno, la función del líder es apoyar al equipo como una unidad orgánica, proporcionando apoyo y orientación, estableciendo rutinas y prácticas y creando oportunidades constantes de aprendizaje grupal.

El enfoque de entrenamiento de equipos anima a los miembros del equipo a ir más allá de sus funciones y a entender los puntos fuertes, débiles y aspiraciones de los demás. Se alienta a los miembros a construir relaciones más sólidas por sí mismos, no solo cara a cara con su gerente. También tienen el desafío de mejorar sus habilidades de colaboración, perfeccionar su capacidad para asumir y resolver los desafíos empresariales de forma colectiva y abordar cualquier problema relacionado con el equipo que pueda surgir. El enfoque crea un entorno de agencia y responsabilidad, con un equilibrio saludable entre los desafíos y el apoyo.

En nuestro trabajo como educadores y profesionales, hemos estudiado, dirigido y trabajado con equipos utilizando las herramientas y técnicas del entrenamiento de equipos. A continuación se muestran las tres que hemos descubierto que son las más importantes para fomentar el aprendizaje acelerado y los resultados exitosos.

Entrenamiento basado en problemas.

Los líderes de equipo tienen un instinto natural de intervenir y tomar el relevo a medida que surgen los problemas y desafíos. Pero en un entorno de entrenamiento de equipos, los líderes tratan los problemas y desafíos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento en el mundo real que todos los miembros del equipo pueden (y deben) aprovechar.

Un lugar que emplea este enfoque de forma eficaz es el programa de formación en medicina interna de Osler en el Johns Hopkins, donde, desde el primer día, se espera que los médicos de primer año «sean dueños de la experiencia del paciente» a medida que avanzan, con los médicos más experimentados del equipo como guías y entrenadores. Es un acuerdo obligatorio: con un médico de primer año «en el punto de la brecha», todos discuten y evalúan la situación, ofrecen perspectivas y proponen soluciones. El médico con más experiencia del equipo escucha, averigua lo que saben los miembros del equipo y hace preguntas y, por supuesto, se asegura de que las suposiciones y decisiones de todos son acertadas. Si bien este enfoque requiere un poco más de tiempo y energía por adelantado que hacer que el médico sénior simplemente intervenga para resolver los problemas, los beneficios a largo plazo (aprendizaje acelerado, aumento de la confianza, espíritu de equipo, inversión colectiva en el trabajo) son sustanciales.

Entrenador, no lo diga.

Una segunda técnica de liderazgo relacionada se basa en el método socrático de enseñanza: los líderes de equipo utilizan las preguntas, no las respuestas, para invitar y moldear la forma en que los miembros del equipo entienden las situaciones y resuelven los problemas. Se necesita moderación y práctica para aprender a formular preguntas que impulsen las ideas y cambien el pensamiento, pero cuando los líderes dominan esta habilidad, puede convertirse en una poderosa técnica de gestión.

Al emplear este enfoque, puede resultar útil que los líderes elaboren una lista de preguntas que hacer. Por ejemplo: «¿Qué ha intentado hasta ahora?» «¿Qué funciona? ¿Qué no lo es?» «¿Hay alguna forma diferente de plantear el problema?» «¿Tiene todos los datos?» «¿Qué suposiciones está aportando al problema?» «¿Quién lo hace bien? ¿Qué haría ella?»

Cuando los miembros del equipo responden a estas preguntas, los líderes suelen obtener información inmediata e importante sobre qué tan bien sus equipos entienden el trabajo y dónde puede necesitar apoyo adicional. Hemos trabajado con varios clientes, organizaciones y equipos de liderazgo ejecutivo que han empleado este enfoque con mucho éxito. «La práctica de este método no solo profundiza en el aprendizaje del equipo en torno a los desafíos específicos de los clientes», nos dijo un gerente de una importante empresa de servicios profesionales tras utilizar el enfoque, «sino que también centra a todo el equipo en explorar los problemas con más detenimiento, posiblemente descubriendo errores y suposiciones incorrectas que antes se pasaban por alto».

Trate tanto los éxitos como los fracasos como oportunidades de aprender.

Este enfoque transforma la dinámica del trabajo. Cuando los miembros del equipo entienden que tanto los éxitos como los fracasos se consideran oportunidades de aprender en un entorno sin culpas, están más dispuestos a poner a prueba los límites de lo que es posible, a desafiar las suposiciones y a admitir cuando las cosas van mal. Esto hace que sea más fácil aprender y cambiar a partir de los errores, lo que a su vez permite fracasos más rápidos y económicos y mayores avances.

Para que este enfoque funcione para los equipos, todos los miembros tienen que tener la oportunidad de contribuir, ya que es probable que algunos se den cuenta de detalles y patrones de comportamiento que otros no ven. Puede llevar tiempo exponer esos detalles y patrones, ya que pueden estar enterrados varios niveles más abajo en la forma de pensar y el comportamiento arraigados de una organización. Así que otra clave de este mensaje es animar a todo el mundo a que se pregunte repetidamente: «¿Por qué?»

Las Fuerzas Especiales de los Estados Unidos han adoptado este enfoque con éxito. Después de cada misión, realizan una revisión posterior a la acción (AAR), durante la cual se invita a los miembros del equipo a dar su punto de vista sobre todo lo que ha ido bien o mal, sin culpar a nadie, y antes de la siguiente misión, llevan a cabo una revisión previa a la acción (PAR), durante la cual consideran cómo lo que han aprendido en los AAR anteriores podría aplicarse a la nueva misión. (Para obtener más información sobre los AAR, consulte «Una mejor reseña después de la acción», de Angus Fletcher, Preston B. Cline y Matthew Hoffman.)

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Los equipos de hoy en día tienen que aprender a ofrecer resultados en ciclos más cortos con menos recursos. Necesitan líderes que les ayuden a aprender colectivamente de sus éxitos y fracasos, a optimizar su rendimiento y a adaptarse rápidamente a las demandas cambiantes. Los líderes que adopten los enfoques del entrenamiento de equipos que hemos descrito en este artículo están bien posicionados para lograrlo y, al hacerlo, pueden diferenciar sus negocios con éxito al aprovechar el notable poder del colectivo.