Cocreación: la verdadera revolución de las redes sociales
por Francis Gouillart
Estamos en una burbuja empresarial social. Los CIO compran software social por libras, con la esperanza de que los gerentes internos descubran cómo usarlo. Los departamentos de marketing interactivo están acumulando seguidores y seguidores a rabiar en Facebook y Twitter, rezando para que el CEO no haga demasiadas preguntas sobre el valor generado. Incluso el tranquilo personal de recursos humanos está presionando a favor de las iniciativas de las empresas sociales porque se trata de personas, ¿no? Y, por supuesto, grandes hordas de vendedores de proveedores de software llaman a todo el mundo, promueven el nuevo poder distribuido de las tecnologías móviles y en la nube y avivan el miedo colectivo a perder la oportunidad del Big Data.
Inevitablemente, la burbuja estallará. Cuando lo haga, se revelará la verdadera revolución dentro de la burbuja: las nuevas conexiones que se están desarrollando entre los empleados internos, por un lado, y los clientes, proveedores y socios, por otro, que les permiten crear conjuntamente nuevas relaciones y ofertas y reinventar el modelo operativo de cada empresa.
El problema es que esto cocreación requiere una conceptualización a priori de qué personas internas y externas necesitan trabajar juntas, qué quieren hacer juntas y qué valor crearán como nueva comunidad. No es una tarea fácil, ya que, por su propia naturaleza, la creación conjunta requiere movilizar a las personas más allá de los límites de los departamentos y empresas. Lamentablemente, la mayoría de las iniciativas empresariales sociales son ingenuas e impulsadas por la tecnología, sin ningún tipo de planificación ni movilización interorganizacional. El resultado: un flujo desarticulado de ideas mediocres que lleva a que un gran número de proyectos sociales se mueran al llegar.
Para evitar este destino poco envidiable, un buen punto de partida para las empresas es conectar a su personal interno de ventas y servicio con los clientes y sus comunidades en las redes sociales. Burberry, la icónica marca de lujo británica proveedora de ropa, fragancias y accesorios de moda, ofrece un buen ejemplo de este enfoque estratégico y pragmático. Angela Ahrendts, directora ejecutiva de Burberry, tiene una gran visión de su empresa como una empresa social en la que todos los empleados, clientes y proveedores compartan la misma experiencia de la marca Burberry, ya sea a través de tiendas físicas o plataformas digitales («Burberry World»).
Más allá de la elevada visión, el corazón de Burberry World es un conjunto de aplicaciones desarrollado por Salesforce.com que permite al personal de ventas y servicio de las tiendas y a los clientes reinventar sus interacciones en forma de una minicomunidad. A través de un programa de software llamado Chatter, los vendedores y el personal de servicio no solo tienen acceso a los datos transaccionales tradicionales del CRM, sino que también pueden ver una agregación de las actividades de sus clientes en las redes sociales y pueden comentar, en la tienda o de forma remota, los tuits o entradas de blog recientes de los clientes. Todo eso es desde el punto de vista del empleado de la tienda.
Pero los clientes también pueden interactuar como quieran: pueden tener su portal personal de Burberry e iniciar conversaciones sobre una variedad de temas de estilo de vida (la música y la moda están muy de moda). No es casualidad que los portales también generen negocios para Burberry: los clientes los utilizan para concertar citas en la tienda, pedir un nuevo artículo de la colección o para sustituir un cinturón o un botón perdidos.
Ambas partes se guían por el interés propio. Están tan comprometidos como desean estar (muchos lo están; otros no lo están en absoluto). El uso de la plataforma por parte de la empleada de la tienda se basa en su percepción de si le ayuda a generar clientes potenciales y cerrar la venta. Los clientes deciden si el portal de Burberry mejora su marca personal. La plataforma desata emociones mutuas y genera datos útiles para ambas partes.
El alcance de la creación conjunta no se limita a la interacción entre ventas y servicios. Los clientes pueden participar de forma remota en los desfiles de moda y pedir artículos directamente de la pasarela. Pueden sugerirle diseños para la próxima gabardina. Lo que es más importante, todo el marketing de Burberry se basa cada vez más en la agregación de todas estas conversaciones entre empleados y clientes, una especie de marketing comunitario de abajo hacia arriba (aunque la propia voz de Burberry sigue siendo poderosa a la hora de influir en la percepción que la comunidad tiene de la marca). Además de supervisar todo lo que se dice sobre su marca, la empresa pone a prueba previamente muchos aspectos de su contenido de marketing y comunicación a través de otro software de Salesforce.com llamado Buddy Media, lo que hace que la propia marca se desarrolle cada vez más en colaboración con la comunidad.
La plataforma social es un factor clave, pero el poder supremo del modelo Burberry reside en las fuerzas de creación conjunta que desata entre el personal interno de ventas, servicio y marketing de la empresa y los clientes de la empresa. Burberry demuestra que la cocreación humana es la verdadera revolución.
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