Darse una pista sobre los clientes

A nadie le gusta ir al hospital. La experiencia es, en el mejor de los casos, desconcertante, a menudo aterradora y, para la mayoría de nosotros, un poderoso símbolo de mortalidad. Es más, es muy difícil para el paciente medio juzgar la calidad del «producto» sobre la base de las pruebas directas. No puede probárselo, no puede devolverlo si no le gusta y necesita un título avanzado para entenderlo; sin embargo, es de vital importancia. Y así, cuando pensamos en un médico o un centro médico, la mayoría de nosotros nos convertimos inconscientemente en detectives, en busca de pruebas de competencia, cuidado e integridad, procesando lo que podemos ver y entender para descifrar lo que no podemos.

La Clínica Mayo no deja la naturaleza de esas pruebas al azar. Al gestionar cuidadosamente un conjunto de pistas visuales y experienciales, Mayo cuenta una historia coherente y convincente sobre su servicio a los clientes: en Mayo Clinic, el paciente es lo primero. Desde la forma en que contrata y forma a los empleados, hasta la forma en que diseña sus instalaciones y la forma en que aborda la atención, Mayo ofrece a los pacientes y sus familias pruebas concretas y convincentes de sus puntos fuertes y valores. ¿El resultado? El boca a boca excepcionalmente positivo y la lealtad permanente de los clientes, que han permitido a Mayo Clinic crear lo que podría decirse que es la marca más poderosa del sector de la salud (con muy poca publicidad) en un sector en el que pocas instituciones tienen reconocimiento de marca más allá de sus mercados locales.

Se llama «gestión de pruebas»: un enfoque organizado y explícito para presentar a los clientes pruebas coherentes y honestas de sus habilidades. La gestión de pruebas se parece mucho a la publicidad, excepto que convierte a una empresa en una publicidad que vive y respira por sí misma. Otras organizaciones también gestionan bien las pruebas. El Ritz Carlton, por ejemplo, comunica de forma muy eficaz un servicio personal excepcional: los empleados de todos los niveles toman nota de las preferencias de los clientes y tienen la capacidad de resolver los problemas al instante, adaptando continuamente la experiencia a cada persona. Mayo Clinic no tiene todas las respuestas; la atención médica es un sector muy creativo y muchas instituciones podrían servir de buen ejemplo para las empresas. Sin embargo, durante nuestro extenso estudio de la organización Mayo durante un período de cinco meses, vimos prácticas de gestión de la evidencia que rivalizan o superan a cualquier cosa que hayamos visto en el sector empresarial, prácticas que se aplican fuera de la atención médica. Como parte del diseño de nuestra investigación, entrevistamos a unos 1000 empleados y pacientes de Mayo, observamos cientos de visitas al médico y a los pacientes en dos de los tres campus principales de Mayo (Scottsdale (Arizona) y Rochester (Minnesota); el tercero está en Jacksonville (Florida) y pasamos la noche en los hospitales como pacientes. En casi todas las experiencias e interacciones, de formas sutiles y no tan sutiles, recibimos el mensaje de que en Mayo Clinic el paciente es lo primero.

La gestión de pruebas se parece mucho a la publicidad, excepto que convierte a una empresa en una publicidad que vive y respira por sí misma.

En casi cualquier organización, las pistas que dan las personas y las cosas cuentan una historia a los clientes o posibles clientes. La pregunta para los directivos es si las pistas cuentan la historia prevista.

Muchas empresas venden productos que son intangibles o técnicamente complejos (los servicios financieros y legales, el software y la reparación de automóviles son solo algunos de ellos) y sus clientes buscan naturalmente pistas que les ayuden a explicar lo que no entienden o no ven. De hecho, en casi cualquier organización, las pistas que dan las personas y las cosas (la humania y la mecánica, respectivamente, tal como las introdujeron Lewis Carbone y Stephan Haeckel en la literatura de gestión) cuentan una historia para los clientes o posibles clientes. La pregunta para los directivos es si las pistas cuentan la historia prevista. La eficacia de Mayo Clinic a la hora de diseñar y gestionar las pruebas ofrece una lección que otras organizaciones de servicios harían bien en seguir: comprenda la historia que quiere contar y, después, asegúrese de que su personal y sus centros proporcionan pruebas de esa historia a los clientes, día tras día.

Pistas en la gente

Cuando entrevistamos a los pacientes de Mayo, nos llamó la atención la constancia con la que describían su atención como organizada en función de sus necesidades y no en función de los horarios de los médicos, los procesos del hospital o cualquier otro factor relacionado con las operaciones internas de Mayo. Las acciones de los miembros del personal de Mayo, según lo que nos dijeron, indican claramente que el paciente es lo primero. He aquí comentarios representativos: «Mi médico me llama a mi casa para comprobar cómo estoy. Quiere trabajar con lo que mejor se adapte a mi agenda». «Cuando me hicieron una colonoscopia, [mi médico] esperó para decirme personalmente que tenía un pólipo porque recordó que mi esposo había muerto de cáncer de intestino delgado y sabía que me preocuparía de que pudiera tener lo mismo». «Mi oncólogo es… el hombre más amable que he conocido. Me contó parte de su vida personal. Yo era más que mi problema para él. Se relacionaba conmigo como persona».

Estos elogios tan entusiastas no se limitan solo a los médicos y enfermeras. Un paciente, por ejemplo, quedó «asombrado» de lo bien que la gente del mostrador de registro tramita las solicitudes: «La gente que se acerca al escritorio está nerviosa, enfadada o abusiva. Las señoras del mostrador de registro mantienen la calma. Ojalá pudieran formar a los representantes del servicio de atención al cliente de los grandes almacenes».

No es casualidad que los empleados transmitan un mensaje firme y coherente a los pacientes. Mayo contrata de forma explícita y sistemática a personas que abrazan genuinamente los valores de la organización. La clínica hace hincapié en la importancia de esos valores a través de la formación y el refuerzo continuo en el lugar de trabajo, una práctica que comenzó a principios del siglo XX, cuando los doctores William y Charles Mayo fundaron la organización. De hecho, el credo de William Mayo («El mejor interés del paciente es el único interés a tener en cuenta») guía las decisiones de contratación hasta el día de hoy.

Es difícil conseguir un trabajo en Mayo Clinic solo por el intelecto o la habilidad técnica. La competencia laboral demostrada es esencial, por supuesto, pero los directores de contratación también están capacitados en técnicas de entrevistas conductuales y se espera que las utilicen para expresar los valores del candidato. Se le puede pedir a un candidato, por ejemplo, que hable sobre una época en la que se fijó una meta de desarrollo y cómo la alcanzó, o que describa el momento de mayor orgullo de su carrera o incluso el momento que le pareció más frustrante. Los entrevistadores evitan hablar de situaciones hipotéticas que permitan a los candidatos encontrar la respuesta «correcta» y, en cambio, buscan detalles específicos que reflejen experiencias y puntos de vista reales. Por ejemplo, un candidato que identifique marcar la diferencia en la vida de un paciente como su momento de mayor orgullo puede estar más en sintonía con los valores de Mayo que uno que menciona haber alcanzado un hito profesional.

Las personas que pasan el corte —de hecho, las personas que se sienten atraídas por Mayo en primer lugar— son las que se enorgullecen de tener la libertad de anteponer a los pacientes. Escuchamos a muchos médicos y enfermeras decir que aprecian que se les permita practicar la medicina, ya que creen que se debe practicar. Esos sentimientos de orgullo y la alineación de las actitudes de los empleados con los valores de Mayo contribuyen a reducir la rotación de personal en todos los ámbitos. La rotación anual de las enfermeras de los hospitales es solo del 4% en Mayo, frente al 20% del sector en su conjunto, una continuidad que, a su vez, ayuda a mejorar la calidad de la atención.

Una vez contratados, todos los nuevos empleados pasan por un proceso de orientación diseñado específicamente para reforzar la mentalidad de que el paciente es lo primero. El programa para empleados que no son médicos (ya sean conserjes, contadores o enfermeras) está diseñado para ayudar a todo el personal a entender cómo su trabajo afecta a la atención y el bienestar de los pacientes. Si el servicio de limpieza no mantiene las condiciones sanitarias, por ejemplo, la salud del paciente puede verse comprometida por muy buena que sea la atención médica recibida. La narración de historias ocupa un lugar destacado en estos programas, con el énfasis en cómo los empleados han utilizado los valores de Mayo para tomar decisiones difíciles en nombre de los pacientes.

La narración de historias continúa en el lugar de trabajo porque, una vez que las personas están fuera del aula, la idea de anteponer al paciente puede parecer lejana y, a veces, incluso poco realista, dado el estrés y la imprevisibilidad del trabajo diario. Pensemos, por ejemplo, en una historia que apareció en varias sesiones de orientación y se difundió ampliamente en toda la organización. Una paciente gravemente enferma ingresó en el hospital de Scottsdale poco antes de que su hija se casara y era poco probable que viviera para ver la boda. La novia le dijo al capellán del hospital lo mucho que quería que su madre participara en la ceremonia y él se lo transmitió al director de cuidados intensivos. En cuestión de horas, el atrio del hospital se transformó para el servicio de bodas, con flores, globos y confeti. Los miembros del personal proporcionaron un pastel y las enfermeras arreglaron el pelo y el maquillaje de la paciente, la vistieron y llevaron su cama al atrio. Un voluntario tocó el piano y el capellán interpretó el servicio. En todos los pisos, el personal del hospital y familiares y amigos que estaban de visita rodeaban los balcones del atrio, «como ángeles desde arriba», por citar a la novia. La escena de la boda no solo demostró el cariño de la paciente y su familia, sino que también fue un fuerte recordatorio para el personal de que las necesidades de la paciente son lo primero. Recibieron el mensaje: escuchamos la historia una y otra vez en nuestras entrevistas con los empleados.

Inicialmente, otra historia se contó en un programa de desarrollo de liderazgo para los nuevos administradores de Mayo. En una sesión, los miembros del personal de Mayo compartieron experiencias que mostraron cómo la filosofía de servicio afecta a la atención. Un médico de la sala de emergencias habló de un paciente que acudió a la sala de emergencias con una falta de aire grave. Cuando le dijeron que tenía una infección bacteriana que requería una cirugía inmediata, la mujer expresó su preocupación por su perro enfermo, que estaba en su camión estacionado ilegalmente. El enfermero tratante le aseguró que movería la camioneta y se ocuparía del perro, pero cuando salió, lo que vio no fue una camioneta sino un semirremolque, que no tenía permiso de conducir. Estaba a punto de que lo remolcaran (por 700 dólares) cuando se detuvo para considerar formas de ahorrarle gastos al paciente. Al final, el enfermero se encargó de obtener permiso para aparcar el camión en un centro comercial cercano durante unos días y buscar a un compañero de enfermería, un excamionero, para que condujera el camión hasta allí. Llevó al perro al veterinario y luego lo cuidó en su propia casa mientras el paciente se recuperaba. Cuando se le preguntó qué lo impulsó a hacerlo, la enfermera respondió: «En Mayo Clinic, las necesidades del paciente son lo primero».

Varios eventos para celebrar un servicio excepcional en nombre de los pacientes refuerzan aún más los compromisos de los empleados. El campus de Rochester organiza una Semana del Patrimonio anual, en la que se celebra la historia y los valores de la clínica y se refuerza su relevancia para la labor de Mayo en la actualidad mediante presentaciones y exposiciones históricas, conferencias, servicios ecuménicos y litúrgicos, conciertos y eventos sociales. Están invitados los empleados, los jubilados, los voluntarios, los pacientes, los visitantes y los miembros de la comunidad. Mayo Rochester también reconoce un servicio excepcional con su premio Karis trimestral en todo el campus (Karis significa cariñoso en griego). Todos los miembros del personal son elegibles y pueden ser nominados por un compañero de trabajo, un paciente o un familiar; no se revela la identidad del candidato, lo que elimina las consideraciones políticas del proceso. Un ganador de 1999, un cirujano colorrectal de renombre mundial con numerosos reconocimientos científicos, dijo a sus compañeros de mesa en el almuerzo de entrega de premios que apreciaba el Karis más que ningún otro premio que hubiera recibido, y lo calificó como «el único premio que tengo por ser un muy buen médico».

Pistas en colaboración

En 1910, William Mayo dijo: «Para que los enfermos puedan beneficiarse del avance del conocimiento, es necesaria la unión de fuerzas. … Se ha hecho necesario desarrollar la medicina como una ciencia cooperativa». La visión del Dr. Mayo influye profundamente en el enfoque de la organización con respecto a la atención. Los pacientes ven la Clínica Mayo como un equipo de expertos que se centra en las necesidades de los pacientes por encima de todo. Perciben una respuesta integrada y coordinada a sus afecciones médicas y, a menudo, a las necesidades psicológicas, sociales, espirituales y financieras relacionadas. En otros lugares, los médicos pueden mostrarse reacios a admitir cualquier laguna en sus conocimientos. No es así en Mayo. Mayo Clinic reúne la experiencia y los recursos necesarios para resolver el problema del paciente. Si una doctora de Mayo no puede responder a una pregunta y necesita incorporar a otra persona al equipo, se lo admite libremente al paciente. Los médicos se reúnen entre sí y con el paciente, pruebas visibles de que están colaborando para resolver el problema del paciente en lugar de pasárselo de un médico a otro. Un paciente al que entrevistamos expresó una opinión común cuando dijo: «Tengo muchos problemas y me gusta poder ir a Mayo y que me atienda un equipo de especialistas que trabajan juntos para ver el panorama general». La colaboración es especialmente importante porque la reputación de la institución se ha hecho tan conocida que los pacientes suelen venir en busca de un milagro. Muchos han consultado a varios otros médicos y consideran que Mayo es el último recurso, por lo que los médicos de allí atienden con regularidad a pacientes con problemas complejos y expectativas altas, una situación que pone a los médicos bajo una presión adicional para que tomen los diagnósticos y las decisiones de tratamiento correctos y no pasen por alto a menudo las sutiles distinciones médicas.

Mayo Clinic fomenta este tipo de colaboración mediante varios incentivos organizativos. Todos los médicos cobran un salario, por lo que no pierden ingresos al derivar a los pacientes a sus colegas, y la organización evita explícitamente el sistema estrella, restando importancia a los logros individuales en favor de los logros organizativos. En palabras de un cirujano cardiovascular: «Al no tener nuestra economía vinculada a nuestros casos, somos libres de hacer lo que sea natural… para ayudarnos unos a otros». Los médicos que se centran en maximizar sus ingresos o que quieren ser la estrella de la serie no trabajan para Mayo Clinic. Un cirujano especializado en el hígado explicó: «El tipo de personas que se sienten atraídas por trabajar en Mayo Clinic tienen un sistema de valores que antepone la atención de los necesitados a cuestiones personales como el salario, el prestigio y el poder. Hay poco espacio para las batallas territoriales. Nunca es un problema añadir [un nuevo caso] a la carga de trabajo del día. Es simplemente lo mejor que puede hacer por el paciente».

Mayo también apoya el trabajo en equipo con el uso de la tecnología. Los miembros del personal se asocian mediante una combinación de colaboración presencial y remota mediante un sofisticado sistema interno de localización, teléfono y videoconferencia que conecta a las personas de forma rápida y sencilla. El trabajo en equipo remoto mediante la interacción virtual o por voz es tan común como el trabajo en equipo presencial en el pasillo o en las consultas junto a la cama. Un médico nos dijo: «Nunca siento que estoy solo en una habitación, ni siquiera cuando lo estoy». Hace poco, por ejemplo, un otorrinolaringólogo de Mayo en Scottsdale reunió a 20 médicos de los tres campus para analizar un caso difícil: un paciente con cáncer de piel en riesgo de metástasis y, debido a la cirugía necesaria, una lesión nerviosa y una desfiguración. El equipo, reunido en un día, se reunió por videoconferencia durante una hora y media y llegó a un consenso sobre el ciclo de tratamiento, que incluía recomendaciones específicas sobre la agresividad de la toma de muestras de los ganglios linfáticos del paciente y la mejor manera de reconstruir la herida quirúrgica.

La investigación

Mayo Clinic tiene tres campus principales (Rochester, Minnesota; Scottsdale, Arizona; y Jacksonville, Florida); clínicas de atención primaria en más de 60 comunidades; 21

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La historia clínica electrónica (EMR) de Mayo mejora la capacidad de la clínica de presentar una organización colaborativa y fluida y gestionar las pruebas que ven los pacientes. El EMR proporciona una descripción actualizada de los síntomas, los diagnósticos, los resultados de las pruebas, los planes de tratamiento, los procedimientos y otros datos relacionados del paciente, conectando la información de los pacientes internos y ambulatorios y comunicando todas las disciplinas de los consultorios ambulatorios. Esta conexión es fundamental para tomar decisiones en las que el paciente es lo primero, de formas que los pacientes no necesariamente ven. Un médico de la sala de emergencias dijo que eso le había impedido intubar a un paciente que había pedido no ser reanimado, por ejemplo, y otros hablaron de la importancia de la EMR en la gestión de los medicamentos de los pacientes para evitar reacciones alérgicas o interacciones farmacológicas peligrosas. Pero los pacientes también notan y aprecian la única fuente de información, como hemos oído una y otra vez en nuestras investigaciones. Un paciente nos dijo: «En mi última visita, el médico obtuvo en un ordenador todos los resultados de los exámenes de los últimos cinco años y me mostró las tendencias y hablamos de qué hacer. Me pareció excelente». En resumen, los pacientes nos dijeron en numerosas entrevistas que el servicio en equipo de Mayo les dio la sensación de que la organización estaba coordinando sus recursos para ofrecer la mejor atención posible, teniendo en cuenta las necesidades de los pacientes como prioridad de los empleados.

Pistas en lo tangible

En el cuidado de la salud, las pistas visuales sobre los valores fundamentales de una institución y la calidad de la atención son particularmente difíciles de separar del servicio real, ya que las personas pasan una cantidad considerable de tiempo en el centro; algunas permanecen días o incluso semanas. El entorno físico también está relacionado con los resultados médicos: el potencial del diseño para promover la curación mediante la reducción del estrés se ha documentado en docenas de estudios. Por estas razones, cada vez más instituciones médicas se esfuerzan por crear espacios abiertos y acogedores con una luz suave y natural. Mayo Clinic va más allá con su filosofía de diseño, que quizás esté tan bien perfeccionada y articulada como la de cualquier otro proveedor de servicios importante de los Estados Unidos, y presta estricta atención a la forma en que cada detalle afecta a la experiencia del paciente.

Desde los espacios públicos hasta las salas de examen y los laboratorios, las instalaciones de Mayo se han diseñado explícitamente para aliviar el estrés, ofrecer un lugar de refugio, crear distracciones positivas, transmitir cariño y respeto, simbolizar la competencia, minimizar la impresión de hacinamiento, facilitar la búsqueda de caminos y dar cabida a las familias. En palabras del arquitecto que diseñó el nuevo edificio Gonda de 20 pisos de Mayo Rochester: «Me gustaría que los pacientes se sintieran un poco mejor antes de ir al médico». Un entorno físico bien diseñado también tiene un impacto positivo en los empleados, ya que reduce el estrés físico y emocional, lo que es valioso no solo para los empleados sino también para los pacientes, ya que el estrés visible de los empleados envía señales negativas. En nuestras entrevistas, los pacientes comentaron sobre la falta de estrés aparente; uno dijo: «No parecía un consultorio médico cuando fuimos a Mayo. No había tensión».

El edificio Gonda tiene espectaculares espacios abiertos, una escalera y un suelo de mármol, una escultura de cristalería suspendida en la parte superior y una pared de ventanas de varios pisos que dan a un jardín. El enorme vestíbulo del edificio alberga un centro educativo sobre el cáncer porque, como dijo un administrador, «cuanto más visible sea el centro, más se eliminará el estigma de tener cáncer». El vestíbulo del Hospital Clínico de Mayo de Scottsdale también es impresionante desde el punto de vista visual, con su atrio, una cascada interior, mampostería y una pared de ventanas con vistas a una cadena montañosa.

Mayo no limita la gestión de pistas de sus instalaciones a los espacios públicos. Después de todo, las cosas que dan miedo en un centro médico ocurren en otros lugares: en el laboratorio de cateterismo, en el diagnóstico por imagen, en la habitación del hospital. En los hospitales de Mayo, los miembros del personal escriben los nombres de los médicos y enfermeras tratantes en una pizarra blanca en la habitación de cada paciente, lo que ayuda a los pacientes y sus familiares estresados a llevar un registro de los varios cuidadores y sirve como pista visible de que hay una persona real con la que pueden hablar sobre cualquier inquietud. Los miembros de la familia disponen de duchas, hornos microondas y sillas que se convierten en camas porque, como explicó un miembro del personal, «la gente no viene sola al hospital». La sección de pediatría del servicio de urgencias del Hospital Santa María de Rochester transformó las obras de arte de los escolares locales en una colorida variedad de azulejos de pared y techo. El equipo de reanimación de las salas de examen pediátrico está oculto detrás de un cuadro grande (que se aparta del camino cuando se necesita el equipo). Mientras se construía el hospital en el campus de Scottsdale, las autoridades organizaron que llevaran un automóvil al edificio para que los pacientes de rehabilitación física pudieran practicar cómo entrar y salir de un automóvil en la privacidad del hospital.

Las pistas ambientales en el entorno ambulatorio se orquestan con el mismo cuidado. Los edificios de Mayo Clinic incluyen áreas privadas tranquilas y oscuras donde los pacientes pueden descansar entre las citas. Los espacios públicos se suavizan a propósito con luz natural, colores, obras de arte, música de piano y las vistas y los sonidos de las fuentes. En las salas de examen, el escritorio del médico está junto a un sofá lo suficientemente grande para el paciente y sus familiares, un diseño que elimina el escritorio como barrera entre los médicos y sus pacientes.

Mayo también entiende que la forma en que los empleados se presentan envía una señal a los pacientes. Los pacientes no van a los médicos con atuendos casuales o batas blancas. En cambio, los más de 2.800 médicos del personal llevan atuendos de negocios, a menos que lleven bata quirúrgica, para transmitir profesionalismo y experiencia. Es un código de vestimenta que algunos ajenos a Mayo han calificado de «pretencioso», pero nosotros diríamos que no es más pretencioso que, por ejemplo, el código de vestimenta de los pilotos de líneas aéreas. Los pasajeros de las aerolíneas no quieren ver a su piloto con una camisa polo y los pacientes piensan lo mismo con los médicos. En efecto, los médicos de Mayo Clinic —al igual que los trabajadores de servicio en muchos otros sectores— trabajan de uniforme; es una pista visible que transmite respeto a los pacientes y sus familias.

Esa atención a las pistas visuales se extiende hasta el más mínimo detalle. Mary Ann Morris, empleada de Mayo Rochester, administradora del Servicio General y de la Oficina de Asuntos de los Pacientes, cuenta a menudo una historia sobre sus primeros días en la organización. Trabajaba en un laboratorio, un trabajo que le obligaba a llevar un uniforme blanco y zapatos blancos, y tras una mañana ajetreada para llevar a sus dos hijos pequeños a la escuela, llegó al trabajo y encontró a su supervisor mirándole los zapatos. El supervisor se dio cuenta de que los cordones estaban sucios cuando pasaban por los ojales de los zapatos de Morris y le pidió a Morris que los limpiara. Ofendida, Morris dijo que trabajaba en un laboratorio, no con pacientes, entonces, ¿por qué debería importar? Su jefe respondió que Morris tenía contacto con los pacientes de formas que no reconocía (salir a la calle con su etiqueta con su nombre de Mayo, por ejemplo, o pasar junto a los pacientes y sus familiares mientras caminaba por los pasillos) y que no podía representar a Mayo Clinic con los cordones sucios de los zapatos. «Aunque al principio me ofendió, con el tiempo me di cuenta de que todo lo que hago, hasta los cordones de los zapatos, representa mi compromiso con los pacientes y las visitas», nos dijo Morris. «Veintiocho años después sigo utilizando la historia de los cordones sucios para fijar el estándar del nivel de servicio al que aspiro para mí y mis compañeros de trabajo».

Un cordón de zapato sucio puede parecer poco importante, dada la importante labor de cuidar a los enfermos. Pero un cordón de zapato es algo que el cliente puede ver, mientras que la experiencia médica y la habilidad técnica no lo son. Es una prueba, una parte pequeña pero integral de la historia que Mayo cuenta a sus clientes. No estamos argumentando que «los pacientes primero» sea la única historia que una institución médica pueda decidir contar a los pacientes. En cambio, un hospital podría optar por señalar: «Contratamos a los médicos más inteligentes» y gestionar las pruebas con exhibiciones destacadas de credenciales y premios académicos, una serie de conferencias y una fuerte publicidad sobre nuevas investigaciones. Sin embargo, lo que Mayo Clinic ha hecho mejor que cualquier otra organización que se nos ocurra es identificar claramente un mensaje simple y coherente y, luego, gestionar las pruebas (los edificios, el enfoque de la atención y, sí, incluso los cordones de los zapatos) para respaldar ese mensaje, día tras día.

Identifique claramente un mensaje simple y coherente y, a continuación, gestione las pruebas (los edificios, el enfoque del cuidado, incluso los cordones de los zapatos) para respaldar ese mensaje, día tras día.