La innovación turbia debería mejorar su presupuesto

Hablando en reciente conferencia sobre modelos de negocio web en Nueva York, empresario de medios (y antiguo colega) Larry Kramer recordó el gran momento de su empresa emergente para los clientes. Cuando su empresa anunció «actualizaciones instantáneas de noticias» en las redes de buscapersonas, más de un millón de personas se inscribieron en cuestión de días. Por desgracia, recuerda Kramer, las redes de buscapersonas que utilizaba su empresa eran tan limitadas que muchas de esas alertas «instantáneas» tardaron más de 20 minutos en emitirse. No está bien. Su equipo trabajó febrilmente para rediseñar su software y sus sistemas a fin de satisfacer la demanda. El servicio demostró ser un gran éxito y añadió millones al valor de la empresa.

«Hoy en día», concluyó en una frase desechable, «simplemente usaría Twitter».

No tan rápido. No tire a la basura ese producto desechable. Sí, hoy no tendría que poner en peligro a sus mejores técnicos. En su lugar, descubriría la mejor manera de conectar y reproducir sus aplicaciones con sus servicios. El problema de la tecnología dura ha desaparecido. La supertecnología se ha apoderado. Twitter y, por supuesto, Facebook, MySpace, Foursquare, YouTube y la A9 de Amazon forman parte de la vasta nube de servicios web que son más rápidos que una bala a toda velocidad y capaces de saltar edificios altos de un solo salto. Por supuesto, el hecho de que YouTube tenga apenas cinco años no impide que miles de empresas —y cientos de millones de usuarios— lo den por sentado. La gente tiene un don para dar por sentado las cosas digitales gratuitas y omnipresentes. Está en nuestro ADN.

La conclusión casual de Kramer desencadena una visión intensa y contradictoria: Los servicios web pueden ser más valiosos para más organizaciones como campos de innovación que como sustitutos comerciales serios. Al tratar estos medios como «alternativas» y «opciones» y no como «cajas de arena» y «bancos de pruebas», podemos estar socavando las oportunidades económicas de una innovación rápida, divertida y centrada. Conozco varias firmas, incluidas las gigantes de la lista Fortune 20, que han utilizado Facebook para ayudar a «gestionar proyectos» los elementos clave de las iniciativas globales. Utilizan Facebook por tres razones interrelacionadas: 1) las plataformas de procesos existentes en la empresa simplemente no pueden hacer lo que quieren; 2) Facebook es una plataforma global fiable con funciones cada vez mayores; y 3) el uso de Facebook según el comportamiento informa sobre cómo la empresa debe desarrollar sus propias redes internas.

No se considera que Facebook sustituya en el futuro a las plataformas de procesos de esta empresa ( lo siento, Elliot) — se trata como un «patio de recreo de creación de prototipos» fácil y gratuito para que las personas inteligentes descubran cómo quieren que sus redes los apoyen. La subcontratación de la innovación es lo último que tienen en mente; quieren usar De Mark Zuckerberg innovaciones como trampolín para las suyas propias. Esto se hace eco de cómo las empresas han pasado de jugar con Twitter y los tuits a utilizar Yammer para sus comunicaciones internas «breves». La nube se ha convertido tanto en un medio para la innovación como para la productividad empresarial. Nada impide que una organización endurezca la exploración divertida de los procesos empresariales rentables en la nube. Por otro lado, la empresa obtiene la confianza que desea y el argumento de negocio que necesita, precisamente porque la nube es sin duda el campo de innovación más barato y accesible del mundo.

Más descaradamente, la economía digital nos ha hecho pasar de la innovación del «mercado gris» a la «innovación turbia». La innovación que antes habría sido financiada formalmente por la empresa y sujeta a hitos rigurosos ahora puede ser «holgada», inventada y puesta a prueba en el mercado. Es intrínsecamente híbrido. La TI tradicional solía llamarlo «aplicaciones ocultas» y computación «pirateada». Si bien el espíritu puede ser el mismo, la sustancia es diferente. Las aplicaciones clandestinas y la TI pirateada surgieron no como campos de innovación, sino como alternativas adoptadas desesperadamente y a las que se recurrió con frustración porque la TI se consideraba demasiado lenta, cara o poco solidaria. La «innovación turbia» surge porque hace que explorar ideas novedosas e inteligentes sea extraordinariamente rápido por muy poco. Ahora es más barato, fácil y seguro jugar en la nube que no jugar en la nube.

Mi ejemplo favorito es el de un gran proveedor de servicios de telecomunicaciones con un número creciente de quejas de servicio. La empresa iba a iniciar una exhaustiva iniciativa de investigación de clientes de 1 millón de dólares para segmentar y atender mejor a su creciente núcleo de usuarios descontentos. Un pequeño equipo de directores de marketing y servicio al cliente utilizó SurveyMonkey para elaborar en rápida sucesión tres encuestas que llevaron a la alta dirección a replantearse de manera fundamental su esfuerzo millonario. La «turbia innovación» del diseño y la ampliación de las encuestas en línea iterativas obligó a la empresa a hacerse diferentes preguntas sobre cómo quería evaluar y abordar la insatisfacción de los clientes. El éxito de una «innovación turbia» cambia el clima de innovación de la empresa.

Los servicios como Skype pueden crear problemas de seguridad que convierten la «innovación turbia» en tormentas eléctricas capaces de provocar interrupciones. Pero los CIO inteligentes han sido lo suficientemente inteligentes como para dar el visto bueno previamente aprobado a una variedad de servicios web únicamente con fines de prueba. Saben que hacer que sus clientes internos jueguen en la nube, en última instancia, ahorrará tiempo y dinero a todos a la hora de tomar la decisión de convertir ese prototipo en un proceso. De hecho, ahora sé de empresas que quieren que los nuevos servicios propuestos sean «probados en la nube» como condición para obtener financiación para la innovación de TI.

Pero esto no debería ser una cuestión de CIO. Tanto si forma parte de un grupo de procesos internos como si tiene incesantes oportunidades de contacto con el cliente, lo esencial es dejar de ver la nube y la Web 2.0 como una alternativa más rápida, mejor y económica a lo que está haciendo ahora. No busque formas inteligentes de reutilizar lo que está haciendo. Retrase las grandes visiones de la virtualización. En vez de eso, pregúntese cuáles son las dos cosas más importantes que su equipo debe aprender en los próximos 60 días para avanzar en su organización.

Sean cuales sean sus respuestas, apuesto a que está a menos de 20 minutos de búsqueda de encontrar al menos dos servicios web gratuitos (o muy baratos) que le permitan hacerse una idea. La mejor manera de arrojar algo de luz sobre esos temas es una innovación turbia.