Cerrar un negocio con elegancia

Nuestra empresa familiar, fundada por mi abuelo en 1880, importaba y distribuía conservas en el mercado griego. Teníamos productos secos como azúcar, café, judías, lentejas, guisantes y garbanzos. También almacenábamos conservas de pescado que suministrábamos a los pueblos de montaña, muchos de los cuales no tenían electricidad: arenques ahumados holandeses, sardinas saladas de Portugal y bacalao salado de Noruega, Islandia y Canadá, todo ello empaquetado en cajas de madera o bolsas de yute de 50 kilos.

Cuando era niño, ninguno de nuestros productos era de marca; todos se vendían al por mayor y se entregaban en las tiendas de abarrotes; la competencia tenía que ver con el precio. No fue hasta mediados de los cincuenta, cuando me uní a la empresa tras terminar mi MBA en los Estados Unidos, que todo esto cambió. Empezamos a empacar los productos en bolsas de plástico de marca de medio kilo y un kilo. También introdujimos productos no alimentarios en las tiendas de abarrotes, garantizando los derechos de distribución de American Home Products y Johnson and Johnson.

Nuestras ventas de productos envasados y de marca aumentaron rápidamente y prosperamos durante un tiempo como los primeros en moverse. Pero nuestro modelo de industria estaba cambiando a medida que los supermercados empezaron a desplazar a las tiendas de abarrotes tradicionales y empezaron a abastecerse directamente de suministros. En este nuevo entorno, ya no había un lugar viable en la cadena de valor para el mayorista y, para sobrevivir, tendríamos que convertirnos en comisionistas para nuestros proveedores y recibir pedidos de los supermercados.

En nuestro caso, nuestra transición temprana a los productos de marca nos dio tiempo para adaptarnos y podríamos embarcarnos en el proceso de cerrar nuestro negocio mayorista de forma deliberada. Pero existía el riesgo real de que perdiéramos una suma considerable en cuentas por cobrar de nuestros once mil clientes de abarrotes en toda Grecia, muchos de los cuales, al no esperar más negocios con nosotros, quedarían en deuda con nosotros para siempre. Para reducir las probabilidades de que esto sucediera, me propuse visitar tantos de los clientes más grandes como pude para comunicarles en persona que ya no les proporcionaríamos más.

No se trataba solo de que conociera a los clientes, por supuesto. Había demasiados para eso. También tenía que asegurarme de que nuestra fuerza de ventas cooperara. Como muchos de ellos perderían sus empleos como resultado de nuestro cambio de estrategia, su cooperación no podía darse por sentada. Para asegurarlo, contraté a una agencia de búsqueda de empleo para que les ayudara a encontrar nuevos trabajos y les pagué su salario hasta que lo hicieron. También les envié a todos cartas de recomendación cálidas y personales.

No era barato, pero la inversión dio sus frutos, ya que pudimos recuperar la gran mayoría de nuestras cuentas por cobrar. Mejor aún, el hecho de que hubiéramos hecho una salida tan elegante nos posicionó bien como comisionista, una función para la que es importante que tenga una reputación de trato justo. La confianza, no el precio, es el factor diferenciador.