Abuso crónico del tiempo

Los gerentes clasifican a sus empleados de muchas maneras. A algunos les gusta distinguir entre extrovertidos e introvertidos. Otros prefieren ver qué tan dispuestos o no están sus empleados a correr riesgos. Solo en raras ocasiones los altos directivos agrupan a sus empleados según el uso o abuso del tiempo, lo que sorprende dado el impacto que tiene en la productividad y la rentabilidad de la organización. Cualquiera que haya gestionado a personas que abusan del tiempo, ya sean procrastinadores crónicos o personas que trabajan obsesivamente para cumplir los plazos con semanas de antelación, sabe lo disruptivos que pueden ser los que abusan del tiempo para la moral y las operaciones de la empresa.

El abuso del tiempo es muy diferente del problema común y bien cubierto de la gestión del tiempo. Si bien la gran mayoría de nosotros podemos beneficiarnos de ideas prácticas sobre cómo organizar mejor nuestras vidas, las lecciones de gestión del tiempo tendrán poco impacto en los que abusan del tiempo. Esto se debe a que el abuso en tiempo real es el resultado de un conflicto psicológico que ni un taller ni el engaño del gerente pueden curar fácilmente. De hecho, la pelea del abusador del tiempo ni siquiera es con el tiempo, sino con una autoestima frágil y un miedo inconsciente a que lo evalúen y lo encuentren deficiente. Por eso debería centrar sus esfuerzos en lo que hace que un abusador del tiempo se ponga ansioso en lugar de enseñarle a organizar su día.

Pensemos en Scott Gartner, director creativo ganador del Clio para un importante fabricante de ropa. (Se han cambiado todos los nombres de este artículo para proteger la identidad de las personas.) Al principio de su carrera profesional, el perfeccionismo de Scott era tolerable para los miembros de su equipo; aunque a menudo llegaba tarde, siempre hacía un trabajo magnífico. Lamentablemente, a medida que avanzaba en su carrera, su perfeccionismo se hizo contraproducente, como un obstruccionismo que le impedía hacer cualquier trabajo de verdad. Finalmente, tras recibir un Clio, su incapacidad para cumplir los plazos adquirió proporciones épicas.

La excusa de Scott era siempre la misma. A medida que se acercaba la fecha límite, se vio «obligado» a despedir a un miembro clave de su equipo creativo por presentar obras de calidad inferior. Esto lo «obligó» a trabajar noches interminables para generar un producto creativo. Inevitablemente, el agotamiento lo «obligó» a faltar a reuniones de marketing que no podrían llevarse a cabo sin él. Un año, su perfeccionismo se tradujo en sobrecostes de publicidad de casi un 15% y en la pérdida de dos miembros de su equipo creativo.

Cuando su jefe me llamó para trabajar con Scott, descubrí que su incumplimiento crónico de los plazos estaba muy arraigado en sus antecedentes. Scott creció como un mocoso del ejército y fue criado por un padre sargento mayor que lo arengaba para que desarrollara su potencial. El problema era que nada de lo que Scott hacía satisfacía a su padre. Por ejemplo, si Scott sacaba buenos resultados en un examen, su padre ladraba: «Entonces, ¿cómo le fue al mejor alumno?» Los años de tanta presión hicieron que Scott tuviera miedo casi físico de recibir comentarios. Resolvió el dilema aprendiendo a manipular los plazos para aumentar la probabilidad de que recibiera una evaluación positiva o, como mínimo, para asegurarse de que no recibiría una negativa. Para Scott, era mejor ser obsesivo y llegar tarde que no cumplir con las exigencias de su padre. De hecho, descubrió que si se tomaba el tiempo de entregar la mercancía esperada, a menudo lo perdonaban por cualquier caos que hubiera creado en el camino.

Scott Gartner no es el único en su abuso del tiempo. Como psicólogo clínico y entrenador ejecutivo, he observado a cientos de personas que abusan del tiempo como él y he trabajado individualmente con más de una docena en su batalla contra el reloj. Por supuesto, los perfeccionistas como Scott no son los únicos que abusan del tiempo. A lo largo de los años, también me he encontrado con otros tres tipos: preferentes, que en un esfuerzo por controlar sus vidas entrega el trabajo mucho antes de lo necesario, lo que se hace impopular y no está disponible en el proceso; complacer a la gente, que se comprometen a trabajar demasiado porque les resulta imposible decir que no; y procrastinadores, que ponen excusas constantes (y a menudo que suenan razonables) para enmascarar el miedo a que los encuentren inadecuados en sus trabajos.

Gestionar estos cuatro tipos de personas puede resultar difícil, porque los que abusan del tiempo responden de manera diferente a la mayoría de las personas a las críticas y la aprobación. Elogiar a un procrastinador cuando llega a tiempo, por ejemplo, no hará más que agravar su problema, porque temerá que sus expectativas sean aún más altas que antes. En las páginas siguientes, describiré a las personas que abusan del tiempo en el lugar de trabajo (las «cuatro P», las llamo yo) y sugeriré algunas intervenciones adecuadas para ayudarlas a gestionar sus problemas.

El preventivo

Independientemente de las diferentes formas en que puedan generar disrupción a sus colegas, los que abusan del tiempo se parecen en que son personas muy inflexibles que creen profundamente que están haciendo el mejor trabajo posible. Esto es más cierto para los preventivos, los más raros de los que abusan del tiempo. Los preventivos son las personas que se adelantan compulsivamente al reloj. Terminan las tareas semanas antes de lo previsto y parece que siempre tienen el control.

Entonces, ¿cuál es el problema? A menudo, no hay ninguno. De hecho, las medidas preventivas pueden prosperar durante largos períodos en las organizaciones sin llamar la atención negativa sobre sí mismas, precisamente porque a los gerentes les encanta tener lo que parecen ser trabajadores que requieren poco mantenimiento. Sin embargo, con el tiempo, las medidas preventivas pueden causar problemas de moral porque ignoran la forma en que su comportamiento afecta a los demás. De hecho, los preventivos rara vez juegan en equipo. Si bien su trabajo suele ser de primer nivel, suelen ser personas asociales que, si bien no son activamente hostiles, no tienen en cuenta las necesidades de su grupo. Por ejemplo, su obsesión por cumplir los plazos hace que pasen a otras tareas justo cuando sus colegas deberían poder acceder a ellas en la anterior. Y si sus colegas ven sus intentos de mantener el control como maniobras para ganarse el favor o para ensombrecer los esfuerzos de los demás, puede estallar una grave disensión.

¿Por qué la gente se obsesiona con las contrarreloj? Si bien un pequeño porcentaje de los trabajadores toman medidas preventivas como resultado de experiencias traumáticas en la edad adulta (por ejemplo, una enfermedad grave o la pérdida repentina de un trabajo), se debe en gran medida a haber crecido en un entorno muy disruptivo. Lejos de exigir puntualidad, lo que proporcionaría una sensación de previsibilidad y orden que, aunque normalmente se resiente, no produce miedo, los padres de las medidas preventivas del futuro siempre cambian las reglas. Una medida preventiva en el futuro puede ser limpiar su habitación (según lo pedido) y, de repente, verse castigada por no hacer sus deberes. Como resultado de esta arbitrariedad, los preventivos creen que si no cumplen inmediatamente con una directiva, la solicitud puede cambiarse en cualquier momento y estarán expuestos a críticas. Al minimizar la medida en que cualquier cosa que no sea su propio comportamiento determina su destino, estos madrugadores buscan atacar preventivamente esa sensación.

Pensemos en Jennifer Goddard. Se licenció en Ciencias de la Computación en la Universidad de Stanford antes de trabajar para una importante empresa de software en Silicon Valley. En sus seis años en la empresa, Jennifer fue ascendida rápidamente al puesto de ingeniera de control de calidad. Exhaustivo y fiable, Jennifer completaba el análisis de cualquier código que se le pidiera probar con bastante antelación a lo previsto. Como siempre quiso tener una ventaja en el siguiente proyecto, comenzaba inmediatamente una nueva tarea después de terminar la anterior.

Durante las primeras fases de su carrera, el estilo de Jennifer de pasar rápidamente a otros proyectos molestó a otros ingenieros, pero ellos lo aguantaron. Sin embargo, a medida que su grupo avanzaba hacia la fase final y beta del desarrollo de un programa de software importante, ya no eran tolerantes y esperaban que Jennifer estuviera disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana, para corregir y reescribir el código. En cambio, para consternación del equipo, una vez terminado su trabajo, Jennifer dejó la oficina. Aunque se conectó desde casa, eso no apaciguó al equipo. La primera vez que Jennifer completó su parte de una tarea importante e intentó seguir adelante, la bombardearon con correos electrónicos airados. En la segunda ocasión, se desató un infierno. Finalmente, algunos de sus colegas exigieron que la despidieran. Cuando su jefe defendió la calidad del trabajo de Jennifer, sus argumentos cayeron en saco roto. No jugaba en equipo, decían sus compañeros de trabajo, y querían que se fuera.

Jennifer no fue despedida, pero causó mucho daño. Cada vez que realizaba un análisis posterior antes de lo previsto, sus compañeros de trabajo la inundaban de solicitudes de ayuda gratuitas. Como estas novatadas le impidieron a Jennifer empezar con ventaja otras tareas, su preocupación por lograr el control se vio frustrada y se puso ansiosa y deprimida. Aunque su jefe hizo varios intentos para que discutiera y resolviera sus problemas con los demás miembros del equipo de control de calidad, sus esfuerzos resultaron ser muy pocos y demasiado tarde. Menos de un año después de la debacle de las pruebas beta, Jennifer dejó su trabajo y se fue a trabajar a otra empresa.

Entonces, ¿cómo gestiona las Jennifer de este mundo? Según mi experiencia, la única manera de hacer que se enfrenten a su miedo al trastorno es ponerlos en una posición en la que piensen que tienen más control, cuando en realidad se ven obligados a interactuar con sus compañeros.

Una forma de hacerlo es ascender a su preferente a un puesto, como el de jefe de unidad o director de un subdepartamento. Al socializar y aceptar la responsabilidad por los demás, los preventivos aprenderán poco a poco a aceptar exigencias impredecibles y, al mismo tiempo, serán más flexibles en el proceso. Otro enfoque consiste en hacer que esta persona sea mentora de otras personas. Dado que los preventivos necesitan con urgencia los elogios de las autoridades, la tutoría es una forma de conseguir los elogios que tanto desean. Prácticamente se puede garantizar de forma preventiva que su trabajo será apreciado tanto por su aprendiz como por usted. En última instancia, a medida que este papel se convierta en una parte confiable de su repertorio, la llevará a desarrollar una mayor conciencia social y habilidades interpersonales.

El placer de la gente

Otro tipo de empleado con problemas de tiempo que a primera vista puede parecer un sueño hecho realidad es el que complace a la gente. Si bien la gran mayoría de nosotros queremos ayudar (y seamos sinceros, a cualquiera que diga que no constantemente se le mostrará rápidamente la puerta), esto no altera el hecho de que decir sí todo el tiempo es muy disfuncional. Cuando una persona asume cada vez más responsabilidades por miedo a enfrentarse a la autoridad, es inevitable que dedique demasiado tiempo a proyectos improductivos; por ejemplo, se dedicará a un proyecto que debería haber pasado a otra persona mucho antes.

Al igual que las medidas preventivas, las personas que complacen tienen problemas con el tiempo debido a las difíciles interacciones con las figuras de autoridad. El rasgo distintivo del origen de una persona que complace a la gente es el hecho de que en su entorno primitivo, sus sentimientos no eran lo suficientemente valorados. Al igual que Cenicienta, que se vio obligada a limpiar la casa para que sus hermanastras pudieran ir al baile, a las personas que complacen se les enseña a subordinar sus deseos por el bien de los demás, especialmente de sus padres. El mensaje encubierto de que deben subordinar sus necesidades no solo genera resentimiento por ser controlados, sino que también puede evocar sentimientos de ira.

En el lugar de trabajo, la gente que complace a menudo recurre al abuso del tiempo para desahogar su enfado. Por ejemplo, se compromete a realizar una tarea que no quiere y, a continuación, dedica una atención obsesiva a sus detalles más pequeños. Aunque esta forma de cumplimiento excesivo puede obtener la aprobación de otros, si no se controla, puede provocar conflictos con las mismas figuras de autoridad a las que se esfuerza por complacer.

La gente que complace a menudo recurre al abuso del tiempo para desahogar su enfado.

Considere la historia de Brooke Miller, directora de recursos humanos de una empresa de software en rápido crecimiento. Como Brooke era una buena escritora, el CEO la contrataba a menudo para que escribiera sus discursos e informes, además de dedicarse a tiempo completo a recursos humanos. Siempre parecía cumplir con buen ánimo, aunque normalmente llegaba a la fecha límite y las demoras empeoraban con el tiempo. Tres veces, el jefe de Brooke tuvo que hacer denuncias de FedEx a ubicaciones externas porque Brooke se había retrasado en prepararlas. Las cosas llegaron a un punto crítico para ambas partes cuando el CEO le pidió a Brooke que le redactara un discurso de apertura para una importante exposición de TI. Como de costumbre, Brooke trabajó arduamente para preparar el discurso e ignoró por completo el plazo de tres semanas. Cuando el CEO testificó con ella por la necesidad de ver una prueba temprana del discurso, Brooke se dio la vuelta, arregló mecánicamente su escritorio y salió de la oficina para no regresar nunca. Cuando el jefe de Brooke regresó de la exposición, encontró su carta de renuncia en la que criticaba, entre otras cosas, su explotación de ella.

El jefe de Brooke debería haber sabido que algo pasaba mucho antes de que le pidieran su renuncia. Cuando una persona hace un esfuerzo adicional, es normal que pida una recompensa o un reconocimiento. Brooke no hizo ninguna de las dos cosas, pero su retraso empeoró. Si bien las personas que complacen parecen humildes y modestas, la verdad es que, como todos los demás —posiblemente, más que los demás— necesitan ser aclamados por el público. Si ese reconocimiento no llega, no solo sus problemas empeorarán, sino que incluso intentarán derrocar a las figuras de autoridad que creen que los han estado controlando.

Como indica la historia, las personas que complacen suelen alimentar un enfado profundo. Así que si tiene un subordinado directo que es un empedernido que complace a la gente, debería considerar la posibilidad de hacerle algún tipo de entrenamiento de asertividad. Su gente que complace tiene que aprender mejor a poner límites y, en última instancia, a manejar su enfado. Sin embargo, gestionar su retraso es más complicado. El mensaje claro que debe enviar es: «Si no lo escucha como petición directa mía, no lo haga». Más allá de eso, puede organizar reuniones periódicas para controlar lo que su persona que complace a la gente está haciendo por quién. Las personas que complacen aceptan habitualmente trabajar más allá de los límites de su trabajo. Así que si se entera de que uno de ellos está preparando materiales para otro departamento, quítele algunas de sus tareas con calma y asígnelas a otro empleado. Un simple «Lo necesito aquí conmigo» también aborda la necesidad crónica de aprecio de las personas que complacen, que es la verdadera razón por la que siempre hace más. Al analizar las cargas de trabajo de una manera tan realista, los gerentes pueden hacer mucho para ayudar a las personas que complacen a las personas a cumplir sus plazos.

Por último, los directivos deberían celebrar reuniones de evaluación frecuentes con las personas que gusten a sus empleados. No deberían ser el tipo de reuniones en las que se juzga el desempeño, sino del tipo que le ayuda a determinar si la gente que complace se siente apreciada o no. La razón por la que las personas que complacen se dedican a tanto trabajo extra es porque reciben más reconocimiento por hacer el trabajo de otra persona que por hacer el suyo propio. Si quiere que las personas que complacen a su gente no hagan todo lo posible en busca de elogios, asegúrese de decirles que son demasiado valiosas para su equipo como para trabajar como autónomos para el resto de la empresa.

El perfeccionista

Al igual que los que complacen a la gente, los perfeccionistas abusan del tiempo y pueden mantener a las personas como rehenes durante períodos de tiempo indefinidos. Pero los perfeccionistas lo hacen por angustia más que por rabia. Llevan más tiempo del asignado para satisfacer estándares de excelencia extremadamente poco realistas pero profundamente internalizados. Y se salen con la suya porque hacen trabajos de primer nivel.

Para un perfeccionista, el rendimiento es todo o nada; lo suficientemente bueno nunca será suficiente. Para lograr ideales tan altos, el perfeccionista coloca letreros psicológicos de No molestar a su alrededor mientras trabaja. Aislado emocionalmente de esta manera, con frecuencia parece arrogante y desdeñoso. Sea cierto o no, el hecho es que el perfeccionista sí que necesita un control absoluto sobre la calidad del producto que produce.

Las personas con un conocimiento pasajero de psiquiatría suelen suponer que los perfeccionistas padecen un trastorno obsesivo-compulsivo de la personalidad (TOC), y con razón. Tanto los perfeccionistas como las personas que sufren de TOC tienden a preocuparse sin cesar, a tener demasiados escrúpulos y a preocuparse extremadamente por ejercer el control sobre las personas, los lugares y las cosas. Pero un sello distintivo del TOC es la obsesión por los rituales y las reglas, que ayuda a disipar la ansiedad. Los perfeccionistas no dejan que las reglas se interpongan en su camino: en su búsqueda de la excelencia, ignoran todos los reglamentos, a menudo para consternación de sus colegas que rara vez, si es que alguna vez, ven el valor añadido de la determinación del perfeccionista de entregar un producto impecable.

Entonces, ¿qué es lo que motiva a los perfeccionistas? Si bien no existe una teoría única, se supone que si se avergüenza a un niño por no cumplir estándares imposibles mientras se forma su imagen de sí mismo, más tarde desarrollará una aguda sensación de humillación en su personalidad. Un mánager con el que trabajé rastreó el origen de su perfeccionismo en la táctica que su padre utilizó para que aprendiera el piano. Todos los viernes, lo obligaban a sentarse al piano hasta que aprendiera a tocar una pieza a la perfección. Exigencias tan duras para un niño pueden resultar traumáticas. Según el eminente psicoanalista Erik Erikson, en un momento crítico de la primera infancia, una persona aprende a sentirse autónoma o empieza a desconfiar de sí misma. Si los padres no ayudan al niño a desarrollar su confianza interior en esta etapa, se verá perseguido por una sensación crónica de inferioridad que compensará en exceso constantemente intentando alcanzar la perfección. Un perfeccionista, entonces, es alguien que es demasiado vulnerable como para avergonzarse de sus producciones como para dar a alguien menos que lo mejor. Incluso la tarea más rudimentaria se merece un esfuerzo total.

Una teoría relacionada sobre los orígenes del perfeccionismo se concentra en el desarrollo de la autoestima. Una ley fundamental de la psiquiatría es que los padres deben responder al niño con respeto y empatía si quieren que adquiera un sentido saludable de autoestima. De lo contrario, el niño desarrollará las llamadas vulnerabilidades narcisistas que llevarán a la persona a buscar escapar a través de fantasías grandiosas y un sentido de derecho. Desde este punto de vista, el perfeccionismo es un subproducto inevitable de un trastorno narcisista. El perfeccionista hace frente a su vulnerabilidad haciendo todo lo que puede para evitar las críticas: «Si mi trabajo es irreprochable, nadie me encontrará con ganas».

Sea cual sea la causa precisa de la afección, el perfeccionismo sin duda puede resultar estresante para los colegas y los empleadores del perfeccionista. Tomemos el caso de Alex Whitman, CEO de una cadena nacional de restaurantes, que contrató a su cuñado Mel Davis como jefe de compras, solo para descubrir que Mel era perfeccionista. Cuando se presentó la renovación del contrato de un proveedor, Alex le pidió a Mel que averiguara si se podía sustituir al anterior por un nuevo proveedor en un esfuerzo por reducir los costes. Mel preparó un informe tan detallado como una investigación de la FDA. Cuando Alex protestó, Mel explicó: «No podemos darnos el lujo de pasar por alto nada. Los descuidos son costosos». Como Alex quería evitar los conflictos domésticos que se derivarían del despido del hermano de su esposa, comenzó a asignar la obra de Mel a otras personas. Pero eso solo le dio a Mel un incentivo aún mayor para perfeccionar su trabajo. En una ocasión, Alex le pidió a Mel que consiguiera ofertas para nuevos hornos para los restaurantes. Mel consiguió más de una docena de ofertas, pero como algunos hornos utilizaban gas natural, Mel también recibió ofertas para nuevos sistemas de ventilación. Luego se puso en contacto con los departamentos de edificios y bomberos para ver qué permisos necesitaría Alex para poner las distintas instalaciones al día con las normas. Cuando un arquitecto, un amigo de Alex, lo llamó para felicitarlo por sus planes de expansión, Alex se enfrentó con furia a Mel, quien lo miró con desprecio: «Nunca voy a hacer un trabajo a medias».

A diferencia de las medidas preventivas y las que complacen a las personas, los perfeccionistas piensan que deben demostrar una competencia extraordinaria para tener éxito o ser aceptados en las organizaciones. Por desgracia, su perfeccionismo también los convierte en colegas muy intransigentes. Paradójicamente, la estrategia de un perfeccionista para ganarse la aceptación es precisamente lo que le dificulta conseguir aceptación.

Gestionar a los perfeccionistas es casi imposible. A diferencia de los preventivos y los que complacen a la gente, que buscan sus elogios y, por lo tanto, están abiertos a las sugerencias, el perfeccionista solo quiere la aprobación que era inalcanzable en la infancia. Como su infancia estuvo plagada de exigencias imposibles, el perfeccionista debería ser visto realmente como un traumatizado, alguien que no puede aliviar realmente sus síntomas sin la ayuda de un profesional.

Según mi experiencia, solo una técnica tiene posibilidades de triunfar con los perfeccionistas, una técnica que los psicólogos conductuales denominan inundación. Las inundaciones se utilizan normalmente para tratar a las personas que sufren de germafobia, un miedo mórbido a contraer enfermedades contagiosas a causa de las interacciones diarias normales (como el uso del teléfono público). A los germáfobos les ayuda verse obligados a tratar sustancias potencialmente contaminadas (como darse la mano y, después, sin lavarse, comerse un sándwich) y aprender que pueden sobrevivir. Con la técnica de inundación, puede animar a su perfeccionista a que consiga que el mayor número posible de colegas evalúen su trabajo antes de que presente la versión perfecta para su aprobación final. Las ventajas de esta táctica son dobles: en primer lugar, vacuna al perfeccionista contra el miedo a las evaluaciones al exponerlo a dosis bajas de lo que más teme: las críticas. En segundo lugar, cambia la personalidad pública del perfeccionista, de la de un rígido aislamiento social a la de un miembro del equipo que contribuye.

El procrastinador

Los procrastinadores son los Miguel Ángeles de los que abusan del tiempo. Son los niños del colegio que antes se quejaban de que el perro se comía sus deberes. El tipo más común de abusadores del tiempo, los procrastinadores dejan las tareas hasta las 11 horas y luego se lanzan (y a los demás) al pánico, trabajando día y noche en un vano intento de cumplir con un plazo. Si su jefe le preguntara: «¿Dónde está el trabajo que prometió?» el procrastinador responde sinceramente: «Se lo mostraré en cuanto me quite de encima al mono de encima». El problema es que el mono nunca se va.

El procrastinador dice: «Le mostraré el trabajo en cuanto me quite de encima al mono de encima». El problema es que el mono nunca se va.

Los procrastinadores se parecen a los perfeccionistas en el sentido de que ambos llegan descaradamente tarde. Pero mientras un perfeccionista se esfuerza por conseguir una A+ porque es la única calificación que le resulta aceptable, un procrastinador pospone cualquier trabajo porque secretamente teme no poder sacar una A+. Un historial de desarrollo conocido por dar lugar a dudas tan crónicas sobre sí mismo es el de padres que elogian al niño demasiado pronto y con demasiada frecuencia con la creencia errónea de que solo los comentarios positivos son buenos para la autoestima del niño. Por lo general, los padres de los futuros procrastinadores no responden al desempeño promedio con comentarios correctivos o reaccionan con decepción. En cambio, dicen: «No debe haber sido usted mismo cuando lo hizo, porque en realidad es perfecto». Desafortunadamente, cuando los padres crían a un niño de esta manera, el niño desarrolla una opinión elevada de sí mismo que teme perder. Y a menos que un niño sepa que los elogios son reales, se desilusiona doblemente. Por un lado, le molesta quedar atrapado por expectativas de rendimiento poco realistas. Por otro lado, como llega a sospechar que la admiración de sus padres es falsa, el procrastinador desconfía inconscientemente de los elogios que recibe de los demás.

Una característica común tanto de los perfeccionistas como de los que procrastinan es que sus síntomas suelen empeorar tras recibir elogios del público. Pero la situación es particularmente grave para el procrastinador, cuya actuación puede empeorar si siente que su elevado estatus se ha hecho aún más elevado. Mientras que los trabajadores normales reaccionan ante los ascensos asumiendo: «Bueno, han reconocido que he hecho un buen trabajo», el procrastinador reacciona ante las recompensas asumiendo que las autoridades solo quieren más y mejor trabajo de su parte. Básicamente, el procrastinador teme que un ascenso aumente sus probabilidades de fracasar; incluso los merecidos elogios solo sirven para exacerbar su necesidad de fijar otro plazo.

Por supuesto, el procrastinador no se limita a negarse a trabajar, sino que se ve interrumpido por otras tareas o se desvía por crisis inesperadas: enfermedades, problemas familiares o simplemente problemas con un coche viejo. Estas excusas no solo justifican la producción de un trabajo inferior, sino que, paradójicamente, pueden servir para mejorar la percepción de los demás sobre la habilidad del procrastinador. Si el resultado final de su trabajo es malo, siempre está el hándicap. Pero si es decente a pesar de la desventaja, entonces el procrastinador tiene derecho a presumir: «Imagínese lo bueno que habría sido el folleto si hubiera estado funcionando con toda su fuerza».

En casos extremos, el procrastinador saboteará inconscientemente su propio trabajo sobre la base de que «si no me pongo de pie para batear, no puedo atacar». Dave Caldwell, hijo de dos profesores de Columbia, es un buen ejemplo. Dave sabía que debía ser un artista estelar porque sus padres, de alto rendimiento, le decían en repetidas ocasiones que era una estrella. Y, de hecho, siempre estaba a punto de agarrar el anillo de metal. Por desgracia, parecía predestinado a no conseguirlo nunca. En la universidad, por ejemplo, no se graduó magna cum laude porque los accidentes de esquí lo llevaron al hospital —en lugar de a la biblioteca— semanas antes de los exámenes cruciales. Pero a pesar de este y otros reveses, Dave consiguió obtener un MBA en una universidad de la Ivy League, donde finalmente pareció tener el descanso que se merecía.

Tras graduarse, un amigo de la escuela de negocios le pidió a Dave que se uniera a una empresa de juegos de ordenador que había estado creando desde la universidad. Aunque Dave no tenía experiencia en ventas en el mundo real, su amigo le aseguró que lo único que tenía que hacer era trabajar en estrecha colaboración con el director de marketing de la empresa para representar a la empresa en varias ferias del sector, como Comdex. De hecho, la única condición era que Dave tenía que empezar a trabajar inmediatamente después de graduarse para estar preparado para la exposición de otoño de Comdex. Dave firmó con la esperanza de que su participación en la empresa emergente le hiciera ganar millones.

En los meses previos a su primera exposición, Dave parecía estar haciendo todo lo correcto: familiarizarse con el producto, hacer contactos importantes y devorar tantos libros sobre técnicas de venta como podía. Entonces llegó la mala suerte. Dave siempre fue un volador de nudillos blancos, pero sabía que un solo Valium podía ayudarlo a tolerar bastante bien los viajes en avión. Luego, «accidentalmente», se olvidó de sus pastillas y se vio obligado a reprogramar su vuelo. Como resultado, llegó a la feria de la Comdex con medio día de retraso.

No fue la única vez que Dave no lo logró. Supervisos similares plagaron toda su estancia en la firma. En su segunda exposición, se olvidó de incluir los formularios de pedido en el material que envió por FedEx al recinto de la convención y tuvo que escribir los pedidos a mano durante dos días, lo que ralentizó las ventas de la empresa. En otra ocasión, se olvidó de llevar el cable de alimentación de su ordenador a una feria comercial y perdió horas de exposición buscando un recambio. Aunque ninguna de las interrupciones precipitó una crisis importante, cada una de ellas le impidió representar a la empresa con la profesionalidad que esperaba su amigo. Tras ver a Dave tropezar durante más de 18 meses, su amigo decidió despedirlo a regañadientes.

La única manera de rescatar a un procrastinador como Dave es atacar el meollo de lo que más teme: su fracaso. Una técnica útil para hacerlo es lo que yo llamo «catástrofe empática», que consiste en ayudar al procrastinador a sentirse más cómodo imaginándose todas las cosas malas que podrían pasar si entregara el trabajo a tiempo, pero no a la altura. Al ayudar a un procrastinador a expresar sus ansiedades, puede ayudarlo a entender que puede hacer un trabajo notable, incluso si no siempre es el superhéroe que sus padres querían que fuera. Este proceso también ayuda al procrastinador a darse cuenta de que puede sobrevivir a los comentarios de la dirección, que no siempre son tan positivos como los de sus padres. Otra técnica que ha tenido mucho éxito es posponer el día del juicio final. Si puede convencer a su procrastinador de que el juicio solo llegará en un futuro lejano, mucho después de la presentación, el riesgo asociado a no tener éxito en las tareas inmediatas disminuye considerablemente.

Por último, puede ayudar a un procrastinador a reducir sus expectativas absurdamente altas diciéndole que un proyecto que quiere que complete es como un partido de pretemporada o una prueba beta, es decir, que debería buscar defectos que puedan eliminarse con el tiempo. Al decirle al procrastinador que espera que se produzcan problemas en los «juicios preliminares», le da licencia para denunciarle problemas. En el proceso, también reduce su ansiedad por una actuación poco ideal.• • •

El abuso de tiempo es un síntoma de un problema, no el problema en sí. Por lo tanto, es imposible curar a una persona del abuso del tiempo gestionando realmente su tiempo. En cambio, debe entender la necesidad de control y el miedo a las evaluaciones del abusador del tiempo. Por necesidad, ayudar al abusador del tiempo a cambiar su forma de actuar será un proceso lento: las motivaciones de ese abuso son inconscientes y muchas veces los abusadores se encuentran en un estado de profunda negación que solo la terapia a largo plazo curará por completo. Sin embargo, las recompensas de ese tipo de inversión en su gente pueden ser enormes, de hecho. Las motivaciones que provocan el abuso del tiempo suelen ser las mismas que impulsan a las personas a tener un buen desempeño, por lo que es muy probable que los que más abusan del tiempo de su empresa también sean sus mejores.

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