Elegir al cliente adecuado

Todas las empresas afirman que sus estrategias están impulsadas por los clientes. Pero el término «cliente» es uno de los más elásticos de la teoría de la gestión. Una definición práctica podría ser que sus clientes son las personas o entidades que compran sus productos y servicios y le proporcionan ingresos. Eso incluye cualquier número de actores de la cadena de valor de una empresa: consumidores, mayoristas, minoristas, departamentos de compras, etc. Algunas empresas van tan lejos como para etiquetar las unidades internas como clientes: la fabricación es un cliente de I+D, por ejemplo, y ambos son clientes de recursos humanos.

Otras definiciones ni siquiera exigen que un cliente suministre ingresos. Los clientes más importantes de la gigante farmacéutica Merck no son los pacientes que consumen sus medicamentos ni los médicos que los recetan. En cambio, Merck ha elegido a científicos investigadores de laboratorios y universidades de todo el mundo como su principal cliente. En consecuencia, su modelo de negocio se basa en alentar a sus propios investigadores de talla mundial a actuar como científicos universitarios mediante la realización de investigaciones básicas, la publicación de artículos y la presentación de los resultados en conferencias, todo ello con la intención de descubrir compuestos innovadores que luego pueda comercializar el grupo de marketing y ventas de Merck. La empresa incluso está configurada como una universidad de investigación: una estructura funcional simple en la que una unidad de I+D potente y centralizada recibe la mayor parte de los recursos organizativos.

Amazon dedica sus recursos a complacer a los consumidores, aunque eso signifique que los vendedores o los proveedores de contenido a veces se sientan perjudicados.

No es sorprendente, tal vez, que muchos ejecutivos se muestren reacios a definir a sus clientes de manera tan restringida como lo ha hecho Merck. Al no seleccionar a ningún grupo como cliente principal, los ejecutivos pueden eludir decisiones difíciles que podrían salir mal, una tentación que es particularmente fuerte en los mercados nuevos y en rápida evolución. Es más, muchos líderes empresariales creen que tratar a todos los socios de la cadena de valor como clientes mejora la coordinación interna y la capacidad de respuesta.

Pero al no identificar a un cliente principal, las empresas que se consideran «centradas en el cliente» pronto se convierten en cualquier cosa menos. Pensemos en las diferentes fortunas de Yahoo y Google. Yahoo comenzó como un portal de Internet de base amplia respaldado por contenido editorial patentado. Para atraer a los usuarios, contrató a periodistas para que escribieran historias de entretenimiento y creó utilidades como Yahoo Finance, Yahoo Movies y Yahoo Sports. Con el tiempo, los ejecutivos de Yahoo empezaron a repartir los recursos entre muchas iniciativas adicionales, incluidas las redes sociales, los productos, los medios de comunicación y la publicidad. Como resultado, invirtieron menos en búsquedas y el sitio web pasó a ser desordenado y confuso.

Entonces Google entró en el campo. Desde el principio, Google se centró en los usuarios que apreciaban la tecnología y su capacidad para abrir nuevas oportunidades y aplicaciones. Al igual que Merck, Google asignó la mayor parte de sus recursos (y prestigio) a sus tecnólogos e ingenieros, a quienes se les dio la libertad de innovar. El objetivo de la empresa era crear la mejor tecnología del mundo, ya fuera en búsquedas, Android o mapas. Con una propuesta de valor y un modelo de negocio tan centrados, Google superó rápidamente a Yahoo en el competitivo mercado.

La conclusión es la siguiente: la elección estratégica del cliente principal, con especial hincapié en el «principal», define el negocio. Sin duda, esto es cierto en Amazon, que atiende a cuatro tipos muy diferentes de clientes: consumidores, vendedores, empresas y proveedores de contenido. Se podría pensar que considera que los cuatro grupos de clientes son igual de importantes. Pero la elección del cliente principal por parte de la empresa se refleja claramente en su conocida misión de «ser la empresa más centrada en el consumidor del mundo». Amazon dedica el máximo de sus recursos a complacer a los consumidores, aunque eso signifique que los vendedores o los proveedores de contenido a veces se sientan perjudicados (se sabe que los vendedores cuyos escaparates están alojados en la plataforma Amazon demandan a Amazon para obtener más recursos). Este enfoque inquebrantable en los consumidores ha creado innovaciones como el envío gratuito de Prime, reseñas detalladas de los productos (incluidas las negativas), echar un vistazo a este libro y la lista de productos más baratos de la competencia externa. Estas prácticas han sido criticadas a menudo por no ser rentables por sí mismas o perjudiciales para los demás electores de Amazon. Pero los principales resultados de la elección de la empresa son los que más importan: una fidelidad de los clientes sin igual y valoraciones bursátiles estratosféricas.

En las páginas siguientes presentaré un marco realmente orientado al cliente que puede ayudar a los ejecutivos a crear modelos de negocio ganadores para sus empresas. El marco establece cuatro pasos: identificar el mejor cliente principal para su empresa, crear procesos para aprender lo que ese cliente valora, asignar los recursos en consecuencia y crear un proceso de control interactivo para supervisar las suposiciones en las que se basa su elección.

Paso 1: Identifique a su cliente principal

Como ilustran los casos de Merck, Google y Amazon, sus clientes más importantes no son los que generan más ingresos, sino los que pueden generar más valor para su empresa. Para algunas empresas, el cliente principal será el usuario final o el consumidor del producto o servicio. Para otros, un intermediario (como un revendedor o un corredor) será el cliente principal al que se deberán dedicar los recursos de la organización.

Pero, ¿cómo pueden los ejecutivos estar seguros de que están tomando la decisión correcta? Identificar al mejor cliente principal para su empresa implica evaluar cada grupo de clientes en tres dimensiones: perspectiva, capacidades y potencial de beneficios. Analicemos brevemente cada una de ellas.

Perspectiva se refiere a la cultura, la misión y el folclore de una empresa y, a menudo, se revelan en historias sobre eventos importantes o personas de la historia de la empresa. Es la lente a través de la cual los ejecutivos consideran las oportunidades y la dirección estratégica. La obsesión de Steve Jobs por la perfección en el diseño de productos creó un legado que enmarca las oportunidades que los directivos de Apple considerarán (y no considerarán). Sam Walton, de Walmart, fue famoso por ser frugal en su propia vida. Y el fundador de Amazon, Jeff Bezos, es un fanático de ofrecer una experiencia superior a los compradores. «Cuando [los ejecutivos de otras empresas] están en la ducha por la mañana, piensan en cómo van a superar a uno de sus principales competidores», dijo Fortuna en 2012. «Aquí en la ducha, estamos pensando en cómo vamos a inventar algo para un cliente». Está claro que la elección del cliente principal debe reflejar la perspectiva de la empresa; de lo contrario, la empresa no podrá aprovechar la energía y la creatividad de su gente al servicio del cliente.

Capacidades se refiere a los recursos integrados de la empresa. Algunas firmas sobresalen en tecnología (Apple, Google, Airbus) y otras en logística (Walmart, Amazon, Dell). Otros ofrecen un marketing de marca superior (Ralph Lauren, Nestlé, P&G) o tienen capacidades específicas para el sector (producción de contenido original en HBO y Netflix, minería en BPH Billiton). Estas capacidades, que se acumulan con el tiempo y, a menudo, son difíciles de copiar, permiten a una empresa satisfacer las necesidades de ciertos clientes mejor que otras. En sus primeros años, Dell creó una formidable operación logística de bajo coste para respaldar su modelo de venta directa al consumidor. Hoy en día, la empresa está intentando cambiar su cliente principal centrándose en los CIO de las grandes empresas. Este giro ha resultado difícil para Dell porque los CIO buscan un conjunto de capacidades (soluciones integradas de hardware, software y servicios) muy diferentes de las que necesitan los consumidores finales.

Los clientes a menudo no saben exactamente qué es lo que valoran. Descubrir toda la verdad sobre sus necesidades requiere una investigación sistemática en varios niveles.

Potencial de beneficios se refiere a la capacidad del cliente para generar beneficios. Técnicas como el análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter pueden proporcionar información sobre la rentabilidad relativa de varios tipos de clientes y ayudar a eliminar aquellos que serían una mala elección para el cliente principal. Pensemos en HBO. Los operadores de cable que compran el contenido de HBO pueden parecer la opción obvia. Pero los operadores de cable tienen costes de conmutación bajos: pueden comprar fácilmente contenido de una variedad de productores. Por lo tanto, HBO tendría poco poder de mercado y no podría obtener altos márgenes de los operadores de cable. Pero al centrarse en los cineastas como el principal cliente y dedicar importantes recursos a sus necesidades, HBO puede crear los productos únicos que los espectadores demandan, lo que le permite cobrar precios superiores que los operadores de cable no pueden negociar. Por supuesto, el potencial de beneficios no siempre depende de los clientes que pueden pagar precios superiores; convertirse en el destino preferido de los clientes preocupados por los costes puede generar beneficios sustanciales en términos de volumen, como ha demostrado Walmart.

LinkedIn es una empresa de éxito cuyo cliente principal se ajusta claramente a las tres dimensiones. Para obtener más información sobre cómo se decidió por las personas (en lugar de por los reclutadores de empleo o los anunciantes), consulte la exposición «Cómo LinkedIn eligió a su cliente principal».

Cómo eligió LinkedIn a su cliente principal

La identificación de su cliente principal implica evaluar cada grupo de clientes en tres dimensiones: perspectiva (la cultura, la misión y el folclore de su empresa), capacidades

…

Paso 2: Comprenda lo que sus principales clientes valoran

Una vez que haya determinado quién es su cliente principal, el siguiente paso es identificar qué producto y servicio atribuye los valores del cliente. Dentro del mismo mercado e industria, los diferentes clientes principales pueden valorar cosas diferentes: algunos exigen el precio más bajo posible, otros quieren una relación de servicio dedicada y otros buscan la mejor tecnología, marca u otro atributo específico. Para complicar las cosas, los clientes a menudo no saben exactamente qué es lo que valoran. Descubrir toda la verdad sobre sus necesidades requiere una investigación sistemática en varios niveles.

Empecemos por la parte fácil. Supongamos que ya ha elegido al mejor cliente principal y tiene una buena idea práctica de lo que quiere el cliente. Aún hay margen de mejora de sobra. Puede afinar su comprensión aprovechando el acceso fácil y económico actual a los datos sobre los hábitos de compra, las preferencias y las actividades de búsqueda de los clientes. El análisis de datos es una herramienta importante para descubrir las necesidades cambiantes de los clientes y responder rápidamente a ellas. En Google, diferentes equipos de análisis de visualización, búsqueda y mapas dedican innumerables horas a sus laboratorios con los clientes estudiando el movimiento de los ojos y otras variables para evaluar sus reacciones ante las modificaciones sutiles del producto, como los cambios de color. Nestlé tiene una sala de guerra donde los analistas supervisan las redes sociales para hacer un seguimiento de las conversaciones relacionadas con la aceptación de sus productos o que afectan a ella. Los analistas utilizan la inteligencia para fundamentar la investigación de productos y las decisiones de marketing y para evaluar en tiempo real hasta qué punto sus propuestas de valor satisfacen las necesidades del cliente principal.

Estos datos pueden ayudarle a ajustar la funcionalidad de un producto o sitio web para que se adapte mejor a las necesidades conocidas de sus clientes. Sin embargo, es poco probable que le ayuden a identificar lo que sus clientes quieren pero no reciben. Para eso, tiene que preguntarles a ellos. Las empresas inteligentes establecen diálogos sistemáticos con sus principales clientes. Los gerentes de FedEx, por ejemplo, celebran cumbres dos veces al año en las que reúnen a una muestra de clientes empresariales (el principal cliente de la empresa) para preguntarles dónde FedEx está haciendo un buen trabajo a la hora de satisfacer sus necesidades y dónde les va mejor a la competencia. En la empresa alemana Henkel, líder mundial en adhesivos, el CEO Kasper Rorsted ha creado un programa «de lo mejor a lo mejor» en el que todos los ejecutivos deben reunirse periódicamente con sus homólogos de los principales clientes para asegurarse de que entienden sus necesidades y de que la empresa responde adecuadamente. Otras empresas, especialmente las que tienen ciclos de productos rápidos, gestionan el diálogo mediante pruebas de nuevos productos. El Gmail de Google, por ejemplo, se lanzó tras cinco años de pruebas beta realizadas por más de 1000 líderes de opinión sobre tecnología.

Por último, debería configurar procesos para identificar los productos o servicios que los clientes tal vez no sepan que necesitan. Esto puede resultar difícil y caro. Las empresas inteligentes suelen confiar en métodos etnográficos. En P&G, por ejemplo, donde los consumidores son el principal cliente, los ejecutivos piden a sus gerentes e investigadores de mercado que pasen días seguidos acompañando a los consumidores en sus viajes de compras y sentados a la mesa familiar para entender mejor hasta qué punto los distintos productos satisfacen las necesidades de los consumidores. El CEO A.G. Lafley relata en su libro Lo que cambia las reglas del juego cómo las experiencias de los ejecutivos de P&G que vivían con familias de clase media baja en la Ciudad de México produjeron Downy Single Rinse, un suavizante de telas que es más fácil de usar en los mercados donde escasea el agua.

La mayoría de las empresas asumen que sus productos y servicios satisfacen las necesidades de sus clientes. Pero, sorprendentemente, pocos ponen a prueba esta suposición. Así que pregúntese: ¿Cuáles son los procesos que utilizamos para asegurarnos de que entendemos realmente lo que nuestros clientes valoran y de que podemos ofrecer valor mejor que nuestros competidores?

Paso 3: Asignar recursos para ganar

Como vimos con Merck y Amazon, su elección de cliente principal y su comprensión de lo que los clientes valoran proporcionan toda la información que necesita para tomar la decisión de vital importancia de cómo organizar los recursos de su empresa, es decir, qué tipo de modelo de negocio adoptar. Puede elegir entre cinco configuraciones básicas.

Precio bajo.

Si su cliente principal busca el precio más bajo posible, las funciones operativas centralizadas (como la comercialización y la distribución) deberían recibir la mayor parte de los recursos organizativos, a fin de crear economías de escala y alcance. Las unidades orientadas al cliente, como tiendas o restaurantes, deberían recibir relativamente pocos recursos. Esta es la configuración que utiliza Walmart.

Creación de valor local.

Si su cliente valora los productos y servicios personalizados según los gustos, preferencias y normativas locales, debería organizarse como Nestlé. Destina los recursos a las regiones para que los gerentes locales puedan personalizar la oferta de productos, mientras que las funciones principales se limitan a las actividades de soporte a nivel corporativo.

Estándar de excelencia mundial.

Si sus clientes buscan la mejor tecnología o marca posibles sin importar dónde se encuentren, debería organizar los recursos en torno a las unidades de negocio globales que se definen por líneas de productos. Esta configuración permite centrarse y aprovechar la I+D, el marketing de marca y la distribución. Microsoft, por ejemplo, tiene unidades de negocio independientes para Windows, servidores, MSN, dispositivos móviles y Xbox. Cada unidad es responsable de todos los ingresos y beneficios y tiene su propia I+D. (Nota: Microsoft ha anunciado recientemente su intención de cambiar su estructura por una organización de conocimiento más experta, que se describe a continuación, para emular a Google).

Relación de servicio dedicada.

Si su cliente busca una relación de servicio continua y profundamente integrada, debería organizarse como IBM. Los equipos de clientes de las «verticales» del sector organizan y coordinan la entrega de productos y servicios desde unidades «horizontales» centralizadas y basadas en productos.

Conocimientos expertos.

Por último, si su cliente principal busca conocimientos técnicos expertos, debería seguir el ejemplo de Google y Merck, donde la I+D ocupa un lugar destacado entre las organizaciones de productos que reciben la mayor parte de la atención y los recursos de la empresa, y otras funciones desempeñan un papel secundario. Estas unidades de productos dirigidas por la I+D, que pueden distribuirse en centros de todo el mundo, no tienen responsabilidad en materia de ingresos: se centran por completo en el desarrollo de productos y en la creación de tecnologías innovadoras. Todos los ingresos por ventas se destinan a una división de ventas centralizada e independiente que se configura como una función distinta.

Por supuesto, son posibles varias permutaciones y combinaciones de estas cinco configuraciones básicas. Muchas empresas querrán aprovechar las ventajas de varios modelos a la vez. Algunas empresas experimentan con estructuras matriciales que pueden hacer hincapié simultáneamente, por ejemplo, en la geografía y la función o en la unidad de negocio y la región. Este enfoque de «dividir las diferencias» puede resultar atractivo si, por ejemplo, usted es una empresa de ingeniería como ABB y su principal cliente son los compradores del gobierno que exigen tanto las mejores características técnicas (estándar de excelencia mundial) como contenido personalizado (creación de valor local). Sin embargo, cabe señalar que las organizaciones matriciales son notoriamente difíciles de gestionar; con demasiada frecuencia, una estructura matricial refleja una confusión inherente sobre quién es el cliente principal, más que una respuesta eficaz a las necesidades y preferencias del cliente.

Como propuesta general, cuando una empresa descubre que tiene más de un cliente principal, debe dividirse en unidades distintas y adoptar para cada una de ellas la configuración que mejor le permita centrar los recursos en las necesidades de su cliente principal («la regla de uno»). En Nestlé, por ejemplo, aunque la mayoría del negocio se estructura mediante una configuración de valores local, la estrategia de la empresa es diferente para dos de sus marcas: Nespresso y Mövenpick. Los clientes quieren una experiencia uniforme y de primera calidad con esas marcas, independientemente de la ubicación. En consecuencia, esas empresas se gestionan mediante una configuración de estándar de excelencia global en la que los recursos se centralizan y gestionan a nivel mundial.

Al revisar un modelo de negocio, la pregunta clave que deben hacerse los ejecutivos es la siguiente: ¿Las decisiones que hemos tomado con respecto a la estructura de la empresa reflejan nuestra elección de cliente principal? Si la respuesta es no, es casi seguro que los competidores cuyos modelos de negocio sean coherentes con los del cliente principal que hayan elegido lo superarán.

Paso 4: Hacer que el proceso de control sea interactivo

Por muy bueno que sea su modelo de negocio hoy en día, no puede sobrevivir ni sobrevivirá para siempre. Los gustos de los clientes cambiarán, las nuevas tecnologías sustituirán a las antiguas, entrarán en el mercado competidores imprevistos y las normas y la demografía de la población evolucionarán con el tiempo. Eso significa que debe recopilar constantemente información sobre los cambios en su entorno competitivo, especialmente los que puedan afectar al comportamiento de su cliente principal. Debe estar atento a las amenazas y oportunidades emergentes que redefinirán lo que sus clientes valoran y el potencial de beneficios de ese cliente. Si los cambios son drásticos, puede que tenga que reorientar radicalmente su modelo de negocio e incluso, en las situaciones más radicales, seleccionar un cliente principal diferente.

La mejor manera de obtener la información que necesita es asegurarse de que los sistemas de control de su empresa son interactivos. Todos los miembros de la organización deberían utilizar las mismas medidas de rendimiento como base para el aprendizaje y el debate. Supervisar los cambios en el comportamiento de los clientes y en el entorno competitivo, en particular, no es una función que deba delegarse en un departamento especial. Como me dijo hace poco un ejecutivo de tecnología: «Las empresas que se equivocan son las que crean departamentos con la palabra «innovación» en sus títulos. Necesitamos que todos los miembros del negocio innoven».

Según su estrategia empresarial y su sector, puede optar por utilizar cualquiera de sus sistemas de gestión actuales de forma interactiva: el sistema de planificación de beneficios, el sistema de ingresos de la marca, el sistema de pedidos registrados o el sistema de nuevas ofertas. En HBO, por ejemplo, los ejecutivos hacen un seguimiento constante de la tasa de éxito de la empresa en las licitaciones de nuevos programas de cineastas y utilizan esa medida para provocar un debate entre los directivos de toda la empresa sobre los cambios en el mercado competitivo que podrían afectar a su estrategia. Los directores de categorías de Amazon utilizan sus reuniones de los lunes por la mañana como foro para estudiar datos sobre la selección de surtidos de productos, el crecimiento de los ingresos, los pedidos de los clientes y la rotación del inventario. Como reflejo de los principios de liderazgo de la empresa (obsesión por el cliente, sesgo por la acción, ganarse la confianza de los demás, ahondar y tener agallas, estar en desacuerdo y comprometerse), estas reuniones son muy interactivas, ya que los directivos de una amplia gama de funciones trabajan juntos para interpretar los datos y elaborar planes de acción. Algunas de estas acciones pueden, con el tiempo, plantar las semillas de una nueva estrategia.

Las empresas que cubren sus apuestas suelen mirar las luces traseras de sus competidores más decisivos.

Los sistemas que funcionan bien de forma interactiva, como los de HBO y Amazon, comparten tres características esenciales: proporcionan información sobre las incertidumbres que podrían socavar las suposiciones de una estrategia actual y requieren la atención de los niveles más altos de la dirección; se utilizan ampliamente en la organización y reciben la atención frecuente y regular de los directores de operaciones de todos los niveles; e incluyen reuniones cara a cara que se centran en los datos, las suposiciones y los planes de acción emergentes. No hay sustituto para la energía y la creatividad que se desprenden del debate abierto cuando los participantes dejan sus títulos en la puerta.

Al utilizar procesos de control interactivos, los gerentes deben hacerse tres preguntas continuas: ¿Qué ha cambiado? ¿Por qué? y, lo más importante, ¿qué vamos a hacer al respecto? Si identifica cambios en el potencial de beneficios de sus clientes, por ejemplo, tal vez quiera replantearse la elección de su cliente principal. Los cambios en los gustos, las normas, la tecnología o la competencia pueden alterar lo que su cliente principal valora, lo que se traduce en la necesidad de reasignar los recursos o rediseñar la estructura empresarial. Si tiene una ventaja significativa de ser el primero en actuar gracias a una nueva tecnología (o si la competencia está evolucionando y se esfuerza por encontrar su camino), tal vez pueda evitar elegir al cliente principal y optar por mantener la fluidez y centrarse en la experimentación. Pero el panorama empresarial está plagado de cadáveres de empresas que intentaron serlo todo para todo el mundo. Al igual que Yahoo, se las arreglaron hasta que la crisis los superó, y a menudo contrataron a un nuevo líder en un último esfuerzo desesperado por imponer disciplina y centrarse en un negocio en quiebra. Creo que, en última instancia, es menos arriesgado ser proactivo y hacer la apuesta estratégica clave de elegir un cliente principal. Las empresas que cubren sus apuestas suelen mirar las luces traseras de sus competidores más decisivos y comprometidos.