La desaceleración de China: la primera etapa del efecto látigo

Durante los últimos dos meses, las cadenas de suministro mundiales han estado pasando por la primera etapa de un efecto látigo provocado por las incertidumbres sobre la gravedad de la desaceleración económica de China. Si bien las contracciones de la actividad empresarial a lo largo de las cadenas de suministro mundiales harán que las empresas reduzcan las inversiones de capital y los inventarios, debemos recordar que esta es solo la primera pata del fenómeno. Es probable que la segunda etapa del látigo implique una demanda renovada, y los pedidos repercutan aguas arriba a medida que aumentan las amplitudes. En consecuencia, aunque las empresas deberían reducir los costes ahora, deberían estar atentas al rápido repunte que probablemente se produzca.

El efecto látigo es la respuesta amplificada a las señales de la demanda a medida que uno avanza «aguas arriba» en la cadena de suministro: desde minoristas hasta fabricantes, proveedores y proveedores de productos básicos. La esencia del fenómeno es el hecho de que cada etapa de la cadena de suministro planifica sus proyectos y operaciones de capital, incluidos los niveles de inventario, en función de sus expectativas futuras.

He aquí un ejemplo hipotético del efecto látigo: un minorista podría sufrir una caída del X% en las ventas debido a algún suceso externo. Como resultado, podría ser que las ventas futuras también sean bajas, ya que la mayoría de las previsiones se basan en experiencias pasadas. Además, podría darse cuenta de que sus inventarios actuales son demasiado altos si las ventas futuras siguen siendo bajas. En consecuencia, el minorista podría reducir los pedidos al mayorista, por ejemplo, un 2 veces (lo que refleja tanto sus expectativas de reducir las ventas futuras como su deseo de reducir su inventario actual).

El mayorista, al ver una caída del 2 x% en los pedidos del minorista, podría prepararse para la futura caída de las ventas y el exceso de inventario disponible reduciendo los pedidos al fabricante en un 4 x%. El fabricante, a su vez, puede reducir los pedidos a sus proveedores en una cantidad aún mayor, etc. En cada nivel de la cadena de suministro, la caída de la demanda provoca una caída mayor de los pedidos de los proveedores. Cada empresa piensa que necesita reducir rápidamente la producción (para adaptarse a la caída de las ventas) y reducir su aparentemente exagerado inventario.

En el contexto de una economía normal con una volatilidad de la demanda moderada, el efecto látigo hace que la volatilidad varíe según los niveles de la cadena de suministro. Los volúmenes mayoristas serán más volátiles que los volúmenes minoristas, los volúmenes de fabricación serán más volátiles que los volúmenes mayoristas y los volúmenes de los proveedores serán aún más volátiles. Este fenómeno se ha documentado en el productos de consumo envasados, comida, fabricación de semiconductores y otras industrias.

Durante una crisis económica, la exagerada disminución de los pedidos puede resultar especialmente perjudicial para los proveedores iniciales, que tienen costes fijos altos vinculados a los activos de producción. El CEO de Ford, Alan Mulally, intentó mitigar el inminente látigo durante la crisis financiera de 2008 de implorando al Comité Bancario del Senado de los Estados Unidos para salvar a sus competidores. Sostuvo que si los fabricantes de automóviles quebraban, sus proveedores quebrarían, y así sucesivamente, lo que afectaría a toda la industria automotriz estadounidense.

La crisis provocada por China

El detonante que desató el látigo actual fue la implosión del índice compuesto de la Bolsa de Valores de Shanghái (SSE). Alcanzó su punto máximo el 12 de junio y, a finales de agosto, pasó a perder más del 40% de su valor, a pesar de los esfuerzos del gobierno chino por apuntalar el mercado. La carnicería de la ESS provocó caídas generalizadas de los mercados bursátiles en todo el mundo, ya que los inversores, por temor a las implicaciones de una desaceleración económica china, empezaron a huir de las acciones, especialmente de las empresas expuestas al apetito de China por las materias primas.

Desde el año 2000, la economía china ha estado creciendo a un ritmo creciente, del 6% anual en 2000 al 12% anual en 2010. Este desempeño, combinado con las políticas del gobierno chino, llevó a los inversores a creer que el crecimiento futuro sería cada vez mayor, lo que crearía una burbuja bursátil.

A pesar de que el crecimiento anual de China empezó a desacelerarse hasta la tasa oficial actual del 7%, siguió creciendo y las empresas seguían confiando en que este crecimiento continuaría. En consecuencia, continuaron con las inversiones de capital y los inventarios acumulados para hacer frente al crecimiento futuro. Al estallar la burbuja de la ESS, la creencia en el «milagro chino» también parece haber estallado y las empresas empezaron a dar marcha atrás, lo que desató un látigo que sigue repercutiendo en las cadenas de suministro mundiales.

Lecciones del pasado

Las lecciones de la crisis financiera de 2008 pueden ayudar a las empresas a adaptarse tanto a las oscilaciones a la baja de la demanda como a las alzas que seguramente se producirán.

Los datos macroeconómicos de la crisis financiera de 2008 muestran que el efecto látigo operó a una escala mucho más amplia. Por ejemplo, las ventas minoristas estadounidenses (que representan la demanda de los consumidores) disminuyeron un 12%; sin embargo, los fabricantes estadounidenses redujeron sus inventarios un 15% y las ventas manufactureras cayeron casi un 30%, mientras que las importaciones cayeron más del 30%. La crisis financiera creó un látigo generalizado en todo el mundo. Más del 90% de los países de la OCDE expusieron descensos simultáneos en exportaciones e importaciones de más del 10%. UN encuesta a 125 empresas holandesas descubrió que los de los niveles 1 y 2 en relación con los consumidores finales vieron una caída del 25% en sus ingresos, mientras que los de los niveles 3 y 4 experimentaron una caída del 39 al 43%.

Cuando el ciclo económico cambie —como seguramente ocurrirá una vez que la ESS encuentre su equilibrio y China siga creciendo a un ritmo envidiable—, la demanda se reactivará. (Esto es exactamente lo que ocurrió en 2010 y 2011, cuando la economía mundial se recuperaba). En ese momento, el patrón de los látigos se invierte a medida que cada escalón aumenta los pedidos, tanto para cubrir el aumento de las ventas previsto como para reponer rápidamente los inventarios agotados. Una vez más, el efecto amplifica la cadena con aumentos cada vez mayores en el tamaño de los pedidos en las fases anteriores de la cadena de suministro.

Sin embargo, debido a los recortes de capacidad durante una recesión, las empresas upstream tardan en responder a los pedidos. En consecuencia, a medida que los pedidos llegan, los plazos de entrega aumentan, los proveedores comienzan a asignar envíos parciales a los clientes y los clientes responden aumentando aún más los pedidos en un esfuerzo por obtener un porcentaje mayor de la asignación. Todo esto provoca cambios importantes en el inventario y los pedidos.

Estrategias para implementar ahora

A medida que el látigo ruge y los informes de los medios de comunicación aumentan el miedo en el mercado, las empresas pueden esperar que los consumidores sean más frugales. Las empresas deberían anticipar esta tendencia y empezar a desarrollar «precios asequibles» y productos menos costosos. Las empresas de los niveles iniciales de la cadena de suministro deberían apretarse el cinturón rápida y duramente, pero entiendan que es de esperar. La previsión de la demanda puede hacerse más difícil a medida que cambien los patrones de la demanda, y se puede recomendar a las empresas que estudien métodos de previsión basados en la planificación de escenarios y no en los patrones históricos.

Ahorrar efectivo es sumamente importante, tanto para sobrevivir a la recesión como para poder responder rápidamente cuando la demanda regrese. Los buenos proveedores críticos deben estar protegidos en caso de que tengan dificultades para que estén ahí a largo plazo. Los despidos deben reducirse al mínimo, utilizando el tiempo para entrenar y mejorar las capacidades con el fin de anticipar la segunda etapa del látigo.

No podría estar más de acuerdo con el economista Paul Romer, quien dijo una vez: «Es terrible desperdiciar una crisis». Los tiempos de inactividad, cuando hay una resistencia significativamente menor al cambio y hay trabajadores infrautilizados disponibles para aprovecharlos, brindan excelentes oportunidades para que las empresas aborden proyectos de reestructuración desafiantes.

Con esto en mente, algunas empresas utilizaron la crisis financiera de 2008 y la Gran Recesión en su beneficio. Para mejorar sus operaciones, Staples, el gigante de los suministros de oficina, realizó cambios importantes en sus sistemas de TI mediante la fusión de dos redes de TI. Home Depot implementó una nueva estrategia de distribución, consolidando los centros de flujo cruzados para mejorar la eficiencia de las entregas. A medida que la crisis china continúe y el látigo se rompa, los líderes deberían hacer lo mismo y centrarse en reforzar sus operaciones.