China + India: El poder de dos

El 6 de julio de 2006 tuvo lugar un acontecimiento histórico, que pasó prácticamente desapercibido para el resto del mundo, en la frontera entre China e India. Tras 44 años, los vecinos asiáticos reabrieron Nathu La, un paso de montaña situado a 14.140 pies de altura en el Himalaya oriental que conecta el Tíbet en China con Sikkim en la India. Tras el fuerte viento y la lluvia, varios dignatarios —entre ellos el embajador de China en la India, el presidente de la Región Autónoma del Tíbet y el primer ministro de Sikkim— vieron cómo los soldados retiraban una cerca de alambre de púas entre las dos naciones.

Las empresas de todo el mundo harían bien en escuchar los aires del cambio en Nathu La (que en tibetano significa «escuchar, pasar los oídos»). La decisión de reabrir el puesto de aduanas más alto del mundo marcó la culminación de un lento pero constante proceso de acercamiento entre China e India. Los amigos se convirtieron en enemigos en 1962, cuando libraron una guerra breve pero sangrienta. Después de eso, los ejércitos de las dos naciones se miraron fijamente, con las armas preparadas, hasta que sus gobiernos decidieron luchar contra la pobreza antes que entre sí. En los últimos años, China (bajo la presidencia de Hu Jintao y el primer ministro Wen Jiabao) e India (dirigida por el primer ministro Manmohan Singh) han vuelto a forjar vínculos. China apoya ahora la candidatura de la India a un puesto permanente en el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas; sus ejércitos han realizado ejercicios militares conjuntos y, en las negociaciones de la Organización Mundial del Comercio, los países han adoptado posiciones similares en relación con el comercio internacional de productos agrícolas y los derechos de propiedad intelectual.

Las dos naciones también están reviviendo sus antiguos lazos culturales y religiosos. A partir de 2012, permitirán a los turistas utilizar Nathu La, lo que aumentará el número de peregrinaciones transfronterizas. El pase facilita a los budistas chinos rezar en los monasterios de Sikkim, como Rumtek, y a los hindúes y jainistas de la India visitar los sagrados monte Kailash y el lago Manasarovar en el Tíbet. Los lazos entre China e India son profundos. Cuatro de cada cinco chinos, de una amplia muestra representativa de la sociedad, me dijeron en una encuesta informal que las películas de Bollywood vienen inmediatamente a la mente cuando piensan en la India. Eso a pesar de que ha pasado más de una década desde que las películas indias fueron las únicas películas extranjeras proyectadas en China. Ignorar estos hechos sería un error; varios estudiosos, como Tansen Sen, del Baruch College, han sostenido que la religión y la cultura lubrican las ruedas del comercio.

China e India también están reconstruyendo sus puentes empresariales. Si bien la reapertura de Nathu La puede ser en gran medida simbólica (los dos países solo permiten el comercio de unos pocos productos, como seda cruda, caballos y té, al otro lado del paso), indica una nueva camaradería entre las economías de más rápido crecimiento del planeta. Su deseo de establecer una asociación es evidente: a menudo se realizan visitas oficiales de alto nivel entre ellos; los empresarios de cada país participan en las conferencias que se celebran en el otro; y las previsiones sobre el flujo de bienes y servicios entre ellos siguen aumentando. El comercio sinoindio se estancó en unos 250 millones de dólares al año en la década de 1990, pero alcanzó los 13 000 millones de dólares en 2006, superará la marca de los 20 000 millones de dólares en 2007 y podría superar los 30 000 millones de dólares en 2008, una tasa de crecimiento de más del 50% anual.

Sin embargo, la mayoría de las empresas y los expertos pasan por alto este incipiente eje empresarial. Escucho a los detractores todo el tiempo. China e India no pueden colaborar; solo pueden competir, dicen muchos académicos y consultores occidentales (y no pocos chinos e indios). Ambas naciones compiten por ser la superpotencia indiscutible de Asia y desconfían de las intenciones de la otra. China e India tienen armas nucleares, han creado los ejércitos más grandes del mundo y están intentando dominar los mares de la región. China sigue apoyando a Pakistán, cosa que a la India no le gusta, e India sigue dejando entrar a los refugiados tibetanos, lo que a China le molesta. Los Estados Unidos, por su parte, juegan contra la India contra China. Además, dado que la mayoría de los chinos e indios adultos crecieron viéndose como agresores, es difícil para ellos confiar el uno en el otro.

Además, según el argumento, China e India son rivales comerciales en el fondo. El notable ascenso económico de la primera amenaza a la India, que está por detrás de su vecino en casi todos los indicadores socioeconómicos convencionales. Puede que China sea fuerte en fabricación e infraestructura e India en servicios y tecnología de la información, pero la industria manufacturera de esta última se está haciendo competitiva a nivel mundial, mientras que el sector tecnológico chino amenaza con igualar al de la India en una década. Ambos tienen un apetito creciente por los recursos naturales como el petróleo, el carbón y el mineral de hierro, por los que compiten ferozmente. También luchan por el capital, especialmente por las inversiones de empresas multinacionales de Norteamérica, Europa y Japón. Todo esto hace que sea difícil creer que China e India puedan cooperar alguna vez. Pocos piensan en preguntar: «¿Pueden China e India trabajar juntas?» En cambio, una gran pregunta que se debate en las salas de juntas es si la India puede alcanzar a China.

Esta perspectiva está incompleta. China alberga a 1300 millones de personas; la India tiene una población de 1 100 millones. En la próxima década, se convertirán en la mayor y la tercera economía más grande en términos de poder adquisitivo. Para 2016, representarán alrededor del 40% del comercio mundial, en comparación con el 15% de 2006. Ese es más o menos el puesto que ocuparon hace unos 200 años. El economista Angus Maddison ha calculado que en el siglo XIX, China e India juntas representaban el 50% del comercio mundial. Es imposible hacer predicciones sobre la integración de estos países en la economía mundial, porque los acontecimientos del pasado, como la reunificación de Alemania y la caída del Telón de Acero, no se comparan. Tras esos acontecimientos en 1990, un gran número de personas ingresaron en la economía mundial, pero las cifras palidecen en cuanto a su importancia en comparación con el doble golpe entre China e India. Nos guste o no, el futuro del mundo está ligado a China e India.

India + China

India Zona 3.287.590 kilómetros cuadrados (2007) Población 1,13 mil millones (2007) Tasa de crecimiento real del PIB 9.4% PIB per cápita (ppp) * $3,800 Desempleo 7.8% (2006)

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Ambos países han anteponer la alimentación de sus millones de personas a las disputas fronterizas y no pueden hacer retroceder el tiempo a la liberalización. Tienen mucho que perder si no trabajan juntos. Esto no sugiere que vaya a producirse una fiesta de amor, solo implica menos hostilidad y sospechas entre dos naciones que maduran rápidamente.

China e India han tomado diferentes rutas para entrar en la economía mundial, y eso ha hecho que adquieran puntos fuertes complementarios. Algunos líderes empresariales han aprendido a utilizar los recursos y las capacidades de ambos países, como mostraré en las páginas siguientes. En el proceso, se han vuelto competitivos a nivel mundial. Las empresas multinacionales solo perderán si no aprovechan las complementariedades entre las dos economías. Sin embargo, si abrazan ambos países, pueden aprovechar las diversas fortalezas casi con la misma facilidad que lo harán las empresas chinas e indias.

Comprendiendo la profundidad de su relación

Las tensiones entre China e India son reales, pero al final resultarán aberrantes. Hay tres buenas razones para creerlo: una histórica, otra económica y otra estratégica.

En primer lugar, China e India sellaron sus fronteras en los tiempos modernos, pero en los 2000 años anteriores al conflicto de 1962, los dos países disfrutaron de fuertes lazos económicos, religiosos y culturales. Para el siglo II antes de que, el ramal sur de la Ruta de la Seda —una serie interconectada de antiguas rutas comerciales terrestres y marítimas— unía las ciudades de Xi’an en China y Pataliputra en la India. El comercio en la ruta del té y el caballo, como la llamaban los chinos, fue un factor importante en el crecimiento de las civilizaciones china e india. Desde ese punto de vista, la anomalía es el cierre de la frontera sinoindia —no la reapertura de la frontera—.

De hecho, el budismo viajó de la India a China en 67 y a lo largo de la Ruta de la Seda. En aquellos días, la relación entre China e India era de respeto y admiración mutuos. El monje Fa-hsien (337 a 422) y), que viajó de China a la India para estudiar budismo, se refirió a este último como Madhada (que en sánscrito significa «Reino Medio»), que tiene un significado similar a Zhongguo, la palabra que los chinos usaron para describir a China. En la década de 1930, nada menos que un académico que Hu Shih de la Universidad de Beijing dijo que el siglo VI y marcó la «Indianización de China». Incluso hoy en día, las visitas de los líderes chinos e indios incluyen un viaje a un santuario budista del país anfitrión.

También hubo mucha buena voluntad tras el nacimiento de los dos estados modernos, la India en 1947 y China en 1949. Durante la década de 1930, el futuro primer ministro de la India, Jawaharlal Nehru, escribió con frecuencia sobre cómo la India apoyaba la lucha de sus compatriotas asiáticos bajo el yugo extranjero. Organizó marchas en la India en apoyo de la libertad de China, organizó un boicot a los productos japoneses y, en 1937, envió una misión médica para ayudar a los chinos. La India fue el segundo país no comunista, después de Birmania, en reconocer a la República Popular China, en 1950. Cinco años después, la India apoyó la idea de que China asistiera a la Conferencia de Bandung, en Indonesia, que llevó a la creación del Movimiento de los Países No Alineados, una alianza de países en desarrollo que no apoyó ni a los Estados Unidos ni a la Unión Soviética. En esos años embriagadores, un eslogan que se escuchó en la India fue Hindi Chini Bhai Bhai («Los indios y los chinos son hermanos»). El eslogan no se ha olvidado; el primer ministro de China, Wen Jiabao, lo repitió en 2006 cuando visitó el Instituto Indio de Tecnología de Delhi.

En segundo lugar, los economistas nos dicen que los vecinos tienden a comerciar más que otros países. Un comité oficial creado para fomentar el comercio entre China e India sugirió recientemente que el comercio bilateral podría alcanzar los 50 000 millones de dólares en 2010. Incluso las cifras oficiales subestiman el potencial, según los economistas que utilizan modelos de gravedad para estimar cuál debería ser el comercio entre dos países. Estos modelos calculan el posible comercio bilateral en función del tamaño de las naciones, la distancia física entre ellas y otros factores, como si comparten un idioma, un pasado colonial, una frontera, su pertenencia a una zona de libre comercio, etc. El comercio sinoindio actual es hasta un 40% inferior de lo que podría ser, según esos modelos. Además, el comercio sinoindio es más equilibrado que el comercio de China con los Estados Unidos y Europa; los grandes déficits de estos últimos países provocan fricciones políticas.

En tercer lugar, China e India, tras separarse, evolucionaron de formas complementarias que redujeron la competitividad entre ellas. En lo que China es buena, la India no, y viceversa. China instituyó amplias reformas económicas en 1978 y, a partir de entonces, se ha abierto de manera constante. Una crisis de balanza de pagos obligó a la India a hacer reformas en 1991, pero debido a factores políticos, la liberalización ha sido lenta y poco sistemática desde entonces. China utiliza la autoridad de arriba hacia abajo para canalizar el espíritu empresarial; de hecho, el gobierno es el empresario en muchos casos. La India se deleita con un frenesí liderado por el sector privado y su gobierno es incapaz de ser eficiente. China lucha por controlar la inversión en activos fijos, mientras que la India se ve limitada por la escasez de capital. China da la bienvenida a los extranjeros y solo evita a los que no forman parte de su estructura de poder. La India evita a los extranjeros y mima a los suyos. Los mercados de capitales de China no existen; los de la India están entre los mejores de los mercados emergentes. Y así sucesivamente. No hay dos países con más yin y yang que China e India.

Cómo China e India se han desarrollado de manera diferente

China e India son vecinos asiáticos grandes y poblados, pero las similitudes terminan ahí. Las diferencias entre ellas hacen que el todo sea mayor que la suma de las

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Como resultado, los tipos de empresas que florecen en China e India son muy diferentes. Como argumentamos mi colega de HBS, Krishna Palepu, y yo en un artículo anterior de HBR («Los gigantes emergentes: crear empresas de talla mundial en los países en desarrollo», octubre de 2006), las empresas suelen reflejar el contexto institucional de sus países de origen. En China, donde la protección de los derechos de propiedad intelectual es incipiente y el gobierno restringe algunas formas de expresión, los emprendedores no van más allá de los límites creativos. En cambio, tiene sentido que construyan plantas de fabricación que aprovechen la magnífica infraestructura. En la India, las empresas que dependen de los sistemas de carreteras y de una energía fiable tienen dificultades para prosperar. Los que forman y despliegan a decenas de miles de graduados universitarios de habla inglesa técnicamente sofisticados, por el contrario, prosperan. Tanto China como la India están presenciando una explosión de espíritu empresarial, pero de maneras que hacen que sus empresas sean más complementarias de lo que el mundo cree.

Conseguir lo mejor de ambos mundos

Estas complementariedades representan tanto una oportunidad como una amenaza. Es fácil darse cuenta de las ventajas de tratar a China e India de forma sinérgica y de obtener lo mejor de ambos mundos. Las empresas pueden usar China para fabricar casi cualquier cosa a bajo precio. Pueden acudir a la India para diseñar y desarrollar productos de forma rentable; también pueden contratar talento indio para comercializar y dar servicio a los productos. Por ejemplo, la china Lenovo, que compró el negocio de ordenadores de IBM en 2005, trasladó recientemente su función global de gestión de anuncios de Shanghái a Bangalore. Esto se debe a que la India tiene una industria publicitaria muy creativa y sofisticada.

Sin duda, las empresas chinas e indias competirán intensamente entre sí. Eso no significa que el ascenso de uno vaya a ser necesariamente a expensas del otro. Por ejemplo, mientras el gobierno chino intenta desarrollar una industria del software, empresas indias como Infosys, Tata Consultancy Services y Satyam han sido de las primeras en contratar ingenieros chinos. ¿Significa eso que están sembrando las semillas de su propia destrucción? La verdad es que no. La mayoría de las empresas indias han ido a China para ofrecer servicios de software a sus clientes multinacionales. Las firmas chinas tratarán de competir por esos contratos, aun cuando las empresas indias luchen por una participación en el mercado chino local. China se beneficiará de tener una industria del software, pero es posible que los beneficios no lleguen a expensas de la industria del software de la India.

La unión de China e India pone en desventaja a muchas empresas, especialmente de Occidente, que se niegan a reaccionar ante esta tendencia. No podrán generar las sinergias que pueden generar sus rivales chinos e indios. Si pierden acciones en esos dos mercados, es poco probable que, dado el tamaño de China e India, sigan siendo líderes del mercado durante mucho tiempo. Por lo tanto, los gigantes emergentes sinoindios representan una amenaza mayor para las multinacionales tradicionales de lo que estas últimas han supuesto hasta ahora.

Cooperar unos con otros

Algunas empresas chinas e indias ya están empezando a ver los dos países de manera simbiótica. No están impulsados por factores políticos sino por un interés propio y testarudo.

La India viene a China.

Hace tres años, Mahindra & Mahindra, el fabricante indio de tractores y automóviles, calculó que sería más barato fabricar tractores en China que en la India. Además, la empresa india solo podría acceder al mercado chino, de rápido crecimiento, produciendo tractores a nivel local. M&M creó una empresa conjunta, Mahindra (China) Tractor, con el gobierno de la ciudad de Nanchang. Los socios no podrían ser más diferentes: M&M es una empresa privada dirigida por el vástago de tercera generación de una familia empresarial india, muy lejos del gobierno chino. La entidad sino-india compró Jiangling Tractor, cuya planta está situada a medio camino entre Shanghái y Guangzhou y tiene una capacidad de producción de 8 000 tractores al año.

Los tractores de bajo consumo de M&M son ideales para labrar las fragmentadas tierras de cultivo de la India. En 2006, la empresa tenía una participación del 30% en el mercado indio, mientras que su rival más cercano tenía una participación del 23%. Estos tractores también son adecuados para China, donde el tamaño de la propiedad media es ahora similar al de la India. Cuando las comunas chinas se desintegraron y el número de granjeros se disparó, la demanda de tractores se disparó. El gobierno chino también ofreció incentivos financieros para que los agricultores pasaran de cultivar con fuerza a tractores, lo que reduciría la demanda de gasolina. M&M entró en el mercado chino con la marca FengShou de Jiangling Tractor. La empresa ha diseñado y fabricado hábilmente el modelo en sus instalaciones de la India, mientras que su empresa china lo fabrica.

Mahindra (China) Tractor fabrica los tractores compactos FengShou de la gama de 18 a 35 caballos de fuerza (CV) para los mercados chino y extranjero. También importa los tractores más potentes de 45 a 70 CV de M&M de la India y los vende en China. En febrero de 2005, cuando hablé con Anand Mahindra, el CEO de M&M, no recibió más que elogios para la empresa china. «Estamos rompiendo el mito de que es difícil ganar dinero en China o de que la asimilación cultural es difícil», me dijo. «La discoteca local de Nanchang ahora suena bhangra (un género de música folclórica india), y el expresidente de la compañía china cantó canciones de películas indias en nuestro primer banquete». Mahindra dijo que no había tenido problemas para conseguir que los ejecutivos chinos e indios trabajaran juntos. M&M ha destinado a 15 indios a las instalaciones chinas, todos los cuales dependen de supervisores chinos. Según Mahindra, los indios no son peores para la experiencia.

Eso no es todo. M&M se dio cuenta de que podía entrar en algunos nichos de mercado de los Estados Unidos. Muchos baby boomers se han retirado de una estresante vida urbana a lugares como Flagstaff (Arizona), donde por el precio de un apartamento en San Francisco han comprado varios acres de terreno. Los granjeros aficionados solo necesitan un tractor pequeño para labrar la tierra. Del 2000 al 2005, M&M arrebató una participación del 6% en el mercado estadounidense de tractores de menos de 70 CV a compañías como John Deere, New Holland, Agco y Kubota Tractor. En algunos estados del sur, como Texas, la cuota de mercado de M&M llega al 20%. M&M está haciendo que John Deere, en particular, corra por su dinero. En 2004, un anuncio de un concesionario de Deere prometía un descuento de 1500 dólares a cada consumidor que cambiara un M&M por un John Deere. Según los ejecutivos de M&M, cuando localizaron a los propietarios de tractores que habían visto el anuncio, el 97% dijo que estaba satisfecho con sus tractores fabricados en China e India y no quería el descuento.

China llega a la India.

Del mismo modo que Mahindra & Mahindra utiliza la infraestructura sólida de China, la china Huawei aprovecha la infraestructura blanda de la India para mantener su ventaja mundial contra gigantes occidentales como Cisco. En 1999, el fabricante chino de equipos de telecomunicaciones creó una empresa india que actualmente emplea a unos 1500 ingenieros. Este centro, con sede en Bangalore, desarrolla soluciones de software en áreas como la comunicación de datos, la gestión de redes, los sistemas de soporte a las operaciones y las redes inteligentes. En 2006, la empresa abrió una segunda planta en Bangalore, donde 180 ingenieros de software desarrollan productos de redes ópticas y soluciones de redes de área local inalámbricas.

Huawei ha anunciado que invertirá 100 millones de dólares adicionales para crear un único campus de 25 acres en Bangalore para 2000 personas. Esto permitirá a Huawei India entrar en nuevas áreas, como las redes de transmisión óptica, y centrarse más en las redes de tercera generación. Si bien el centro de desarrollo de Huawei en Shenzhen es su instalación más importante, el centro de Bangalore (que representa alrededor del 7% de los esfuerzos de I+D de la empresa) se perfila como el segundo más importante. Eso se debe en parte a sus capacidades. En agosto de 2003, la planta india obtuvo la codiciada certificación Capability Maturity Model Level 5, el nivel de calidad más alto para los productores de software.

La estrategia de Huawei es digna de mención porque la burocracia y el sistema de gobierno de la India hicieron todo lo posible para impedir que la empresa estableciera una base. La empresa persistió y se dio cuenta de que emplear ingenieros, en lugar de subcontratar el desarrollo de software a empresas indias, le daría una mejor base. Jack Lu, que supervisa los recursos humanos, dirigió la oficina de Bangalore durante tres años después de su creación. Dice que el principal desafío es superar los estereotipos de cada país sobre el otro. Por ejemplo, los medios de comunicación indios describen a los chinos como oportunistas empeñados en robar los secretos de seguridad, software y telecomunicaciones de la India y viceversa.

Las empresas estatales cooperan.

Las empresas del sector público, brazos directos de dos gobiernos supuestamente hostiles, también están aprendiendo a trabajar juntas. China e India tienen una enorme deficiencia energética, ya que China importa casi el 50% de sus necesidades de petróleo e India más del 70%. Las compañías de energía de ambos países han hecho que sea una prioridad buscar petróleo «con capital». Invierten en las industrias petroleras de varios países para protegerse de la posibilidad de que, algún día, la inestabilidad política en Oriente Medio ahogue sus suministros. Esta estrategia convirtió a China e India en rivales intensos en la industria energética internacional. Entre enero y octubre de 2005, las chinas Sinopec y China National Petroleum Corporation (CNPC) y la Corporación de Petróleo y Gas Natural (ONGC) de la India se enfrentaron por la compra de activos petroleros en Angola, Ecuador, Kazajistán, Myanmar, Nigeria y Rusia. Aunque las empresas chinas ganaron varios contratos, pagaron más debido a la agresiva oferta de la empresa india.

En abril de 2005, Wen Jiabao sugirió que China e India estudiaran la posibilidad de cooperar en el sector energético. Tras varias reuniones de ejecutivos de las compañías petroleras de los países, los gobiernos chino e indio firmaron un acuerdo en enero de 2006 para trabajar juntos en las ofertas de recursos energéticos, y las compañías petroleras firmaron memorandos de entendimiento. Por cierto, China se asoció con la India, en parte porque esperaba que sus empresas recibieran un trato preferencial cuando licitaran por contratos relacionados con la infraestructura en la India.

La búsqueda petrolera entre China e India ha dado resultados. En diciembre de 2005, CNPC y ONGC ganaron una oferta por una participación del 37% en la empresa siria Al Furat Petroleum. Otra empresa conjunta entre Sinopec y ONGC ganó una participación del 50% en la petrolera colombiana Omimex de Colombia en agosto de 2006. En abril de 2007, la ONGC y la CNPC acordaron formar equipo para adquirir activos petroleros en Angola y Venezuela. También pueden ofrecerse participaciones en otras empresas en las que hayan invertido. Por lo tanto, las empresas que todo el mundo pensaba que subirían drásticamente los precios de los activos petroleros están trabajando juntas en beneficio de China e India.

Ver los dos como uno

No es de extrañar que a las empresas multinacionales les resulte difícil desarrollar una estrategia conjunta para China e India. Hace tres años, estudié en las filiales chinas e indias de 20 empresas asiáticas, como las japonesas Asahi Glass, Hitachi, Honda, Mitsui y Toshiba; las surcoreanas Samsung, Hyundai y LG Electronics; y DBS Bank y Singapore Telecommunications de Singapur. Muchas operaban en ambos países, aunque incluí algunas empresas que operaban solo en uno de ellos.

Estas empresas han personalizado sus modelos de negocio al contexto institucional local, lo que les dificulta generar sinergias desde sus filiales en los dos países. Por ejemplo, las filiales chinas son menos transparentes que las indias porque la asignación de capital no se realiza a través de los mercados financieros de la primera como ocurre en la segunda. La opacidad ha dificultado que las filiales indias colaboren con sus homólogas chinas. Las empresas indias también dependen más de los proveedores locales que las chinas, ya que llevan 39 años, de media, en la India y solo 18 años en China, tras verse obligadas a abandonar el país tras la Revolución Cultural. Sin embargo, incluso en las empresas que han entrado en ambos países en los últimos cinco años, la dependencia de los proveedores locales es del 60% en la India y del 10% en China. Por lo tanto, las filiales china e india utilizan diferentes modelos de negocio y generan pocas sinergias. Además, 31 de las 33 filiales chinas que estudié se consideraban independientes de sus homólogas indias, lo que excluía las posibilidades de cooperación. Relativamente pocos directores nacionales de China e India rinden cuentas a través de sus jerarquías a un responsable de la toma de decisiones común, y las empresas los recompensan en función de su desempeño en cada país. Estos factores organizativos hacen que sea casi imposible para las empresas identificar oportunidades tanto en China como en la India que puedan beneficiar a sus estrategias.

El último obstáculo para desarrollar una estrategia entre China e India proviene del éxito. Por ejemplo, en Motorola, uno de los inversores más exitosos de China, es fácil imaginarse una línea directa que vaya desde la sede de China hasta Schaumburg (Illinois). Como Motorola no se centra en la India desde hace tanto tiempo, ese mercado está ávido de atención. Lo contrario ocurre con Unilever. El éxito de la empresa en la India significa que la filial india tiene una línea directa con Londres y Rotterdam, mientras que la operación en China no disfruta de los mismos privilegios. China brilla en el mundo de Motorola; la India brilla en el de Unilever. Las empresas han descuidado uno de los dos mercados y ambas han logrado menos de lo que podrían haber logrado.

Triunfar desde fuera

Puede que sea difícil para las empresas multinacionales aprovechar al máximo China e India, pero no es imposible. De hecho, como muestran GE y Microsoft, puede despellejar al proverbial gato de muchas maneras.

El enfoque de GE.

La forma más sencilla y poderosa de combinar China e India es centrarse en el hardware en China y en el software en la India. Como ya se sabe, eso es exactamente lo que hace GE Healthcare. Por ejemplo, desarrolló las 719 partes de un sistema radiológico Proteus de alta gama en una docena de países. Creó los algoritmos del software y el generador del escáner en Bangalore y asignó parte de la fabricación y el montaje del hardware a Beijing. La capacidad de crear grupos paralelos de talentos de ingeniería altamente cualificados en ambos países aumenta la eficiencia del desarrollo de productos y se ajusta a la cultura competitiva de GE, me dijo un alto ejecutivo.

Es tentador atribuir el éxito de GE a un sistema de gestión nacional bien gestionado. Pero la mayoría de las empresas tienen estructuras matriciales similares, así que esa no es la historia completa. A GE le fue bien en China e India porque adaptó su modelo de negocio a las realidades de cada mercado. Sus primeras incursiones en China e India no funcionaron: las unidades de negocio de GE no podían vender ni desarrollar productos a nivel local de forma rentable. Tampoco podrían producir el equipo en otros países a un coste lo suficientemente bajo como para atender a las poblaciones de bajos ingresos de los dos mercados. La experimentación llevó a GE a desarrollar en China y en la India partes de lo que necesitaba. Ese proceso también permitió a la empresa encontrar formas de que las dos filiales pudieran trabajar juntas. Los directivos chinos de GE consideraron que les interesaba colaborar con sus homólogos indios y viceversa. Este proceso tardó casi dos décadas en hacerse realidad.

GE también lo logró porque se convirtió en un buen ciudadano corporativo en ambos países. Su negocio de motores de aviones ha transferido varias tecnologías a China, y su negocio de diagnóstico médico participa en el debate sobre la atención médica en ese país. En la India, GE fue una de las pioneras en la subcontratación de procesos empresariales, la práctica que puso al país en el mapa empresarial mundial. En un voto de confianza en ambos países, GE ha abierto centros de I+D de última generación en Shanghái y Bangalore. Tanto en China como en la India, varias empresas deben su existencia a GE. Algunas las crearon exejecutivos de GE; otras pasaron a ser de talla mundial al suministrar materias primas o componentes a GE.

El enfoque de Microsoft.

Si bien GE ha dividido la cadena de valor entre China e India, Microsoft adopta un enfoque diferente. Desarrolla las innovaciones que mejor se adaptan a China e India, respectivamente.

Por ejemplo, la empresa decidió desarrollar la informática basada en teléfonos móviles en China, ya que el país tenía más de 450 millones de teléfonos móviles en 2006 y solo 120 millones de ordenadores. La India tenía una base más pequeña de solo 166 millones de teléfonos móviles en 2006. Microsoft creó un teléfono móvil que también funciona como ordenador cuando el usuario lo conecta a un dispositivo montado en el lateral de un televisor. Puede acceder al dispositivo, al FonePlus, con un teclado y utilizar la pantalla del televisor como monitor de ordenador. Si este experimento tiene éxito en China, Microsoft encontrará formas de usar FonePlus en todo el mundo.

En la India, Microsoft llevó a cabo experimentos que habrían sido mucho más difíciles de llevar a cabo en China. En 2004, la empresa lanzó Windows XP Starter Edition a un precio de 25 a 30 dólares cada uno en la India, en comparación con el caro producto con todas las funciones. Microsoft decidió no lanzar la Starter Edition en China, donde los cuatro principales fabricantes de ordenadores controlan cerca de dos tercios del mercado. Las empresas locales se mostraron reacias a promocionar un producto barato, ya que ganan más con la versión más cara. Como los consumidores indios no compraron Windows con todas las funciones, los riesgos de ofrecer la Starter Edition allí eran menores que en China. Los ensayos de Microsoft en la India sugieren que la Starter Edition se dirige a los usuarios primerizos o induce a los no adoptantes a probar el producto con todas las funciones, por lo que Microsoft China podría estar dispuesto a comercializarlo en el futuro.

Al mismo tiempo, la filial china de Microsoft está intentando aprovechar la India creando una empresa a tres bandas con el gobierno chino y la mayor empresa de software de la India, Tata Consultancy Services (TCS). Tras entrar en China en 2002 con la creación de una empresa de pleno derecho en la Zona Económica Especial de Hangzhou, TCS recibió el visto bueno en 2007 para ampliar su presencia allí. La Comisión Nacional de Desarrollo y Reforma autorizó a los parques tecnológicos de Shenzhen y Beijing a comprar las operaciones de TCS en China. Por cierto, TCS ha pasado por tres fases en China: entró en China porque sus clientes globales se estaban estableciendo allí; luego utilizó el país como base para atender a las empresas asiáticas y, por último, TCS ahora persigue el mercado chino.

Mientras tanto, Microsoft intenta ayudar al gobierno chino a crear una industria de software competitiva a nivel mundial. De acuerdo con esa estrategia, Microsoft planea comprar una participación en TCS China y crear una entidad que será propiedad del 65% de TCS, el 25% de los parques de software chinos y el 10% de Microsoft. Al gobierno chino le gusta la idea porque las tecnologías de Microsoft se difundirán junto con las de TCS. La nueva empresa desarrollará aplicaciones bancarias para los gobiernos de las ciudades de Beijing y Tianjin. TCS desarrollará las aplicaciones y Microsoft utilizará sus 17 centros en China para distribuirlas en los bancos. El mayor proyecto de solicitudes bancarias que TCS ha llevado a cabo hasta ahora es en el Banco Estatal de la India, que tiene 10 000 sucursales y 100 millones de cuentas, en comparación con las 22 000 sucursales y 360 millones de cuentas del Banco de China. Esa es una razón más por la que China e India suelen ser relevantes la una para la otra; ningún otro país tiene redes tan extensas. Es probable que TCS y Microsoft algún día apliquen en la India la experiencia que han adquirido en China.

La idea de que el ascenso de estos países solo puede producirse a expensas de los demás desafía la lógica económica.

Para garantizar que China e India no pierdan atención, Microsoft ha elevado a los directores de ambos países al rango de vicepresidente corporativo. Responden directamente a la persona que supervisa las operaciones internacionales de Microsoft. Se reúnen con frecuencia para aprender unos de otros. Como hay laboratorios y centros de desarrollo en Beijing e Hyderabad, los directores de I+D de China e India dependen del director de I+D mundial de Microsoft. La empresa también ha ampliado el alcance de su división de Potencial Ilimitado, con sede en Redmond, Washington, que busca llevar las habilidades informáticas y los puestos de trabajo a las comunidades que aún no los tienen. La división analiza cómo los productos que utilizan los consumidores chinos pueden venderse en la India y viceversa, y analiza los productos que se pueden vender en otros mercados emergentes de todo el mundo.• • •

Es extraño que mucha gente perciba el ascenso de China e India solo como una amenaza. La idea de que el ascenso de estos países es un juego de suma cero —solo puede ocurrir a costa de todos los demás— desafía la lógica económica. Por ejemplo, la pérdida de puestos de trabajo en los Estados Unidos en los últimos tiempos, debido a que las empresas trasladaron instalaciones de fabricación y servicios a China e India, es inferior al desempleo de las últimas décadas, atribuible a los cambios estructurales en la economía estadounidense. En lugar de resistirse a la inevitable expansión del poder económico más allá de Nueva York y Londres, las empresas harán bien en reconocer las complementariedades entre Beijing y Nueva Delhi y, en un mundo que cambia rápidamente, tratar de arrebatarles una ventaja competitiva.