Cobre lo que valen sus productos

En un mundo con demasiadas opciones, es fundamental alinear el precio de un producto con las ventajas percibidas, pero parece que muchas empresas pasan por alto este sencillo punto. Una buena pregunta que se puede hacer cualquier empresa es «¿Qué pensaría Ricitos de Oro?» En lugar de ofrecer muy pocas ventajas (o demasiadas) por un precio determinado, deben alinear perfectamente las ventajas y el precio en la categoría de productos y la cartera de marcas, encontrando la combinación «perfecta».

Para ello, las empresas deben evaluar la forma en que los clientes atribuyen valor a los productos y marcas de una categoría. Desde la perspectiva del cliente, el valor tiene dos componentes: los beneficios recibidos y el precio pagado. El valor aumenta a medida que las prestaciones se añaden al mismo precio o a medida que se reduce el precio de las mismas prestaciones. Tras evaluar las percepciones de los clientes sobre el valor, los directivos pueden trazar un gráfico sencillo que revele cualquier desajuste y utilizarlo para equilibrar la ecuación beneficio-precio. Este enfoque le dio enormes dividendos a Swingline, una de las marcas más reconocidas de productos de oficina. (Consulte la exposición «Aligning Value».)

Alineación del valor Al trazar los beneficios percibidos en relación con el precio en una línea de productos, una empresa puede descubrir un desajuste significativo (gráfico de la izquierda). Alinear el precio con las ventajas (gráfico de la derecha) puede traducirse en un aumento de las ventas y los márgenes.

Hace varios años, Swingline crecía modestamente y estuvo a punto de perder la distribución minorista en la categoría con la mayor oportunidad de crecimiento: las grapadoras eléctricas. Tras una investigación exhaustiva, la empresa llegó a la conclusión de que el precio y los beneficios percibidos no estaban alineados en todos sus productos: los clientes pensaban que algunos de sus productos eran demasiado caros y otros demasiado baratos.

La investigación de Swingline identificó a un segmento importante de clientes que eran muy exigentes y estaban muy interesados en las herramientas de papel. Estos «aficionados a las engrapadoras» estaban dispuestos, incluso ansiosos, a pagar una prima por una engrapadora que pudiera soportar un uso intensivo constante sin averiarse nunca. Sin embargo, hasta que Swingline no comprendió perfectamente su percepción del valor, no supo explicar por qué sus grapadoras eléctricas (con un precio hasta diez veces superior al de una grapadora manual básica) representaban una buena relación calidad-precio.

Al trabajar con ideas similares en toda la línea de productos, Swingline modificó su estrategia; persuadió a los minoristas, por ejemplo, de que reorganizaran el diseño y la señalización de las estanterías engrapadoras para reflejar la ecuación de valor subyacente de los clientes: las ventajas del producto por nivel de precios. Y la empresa cambió su comunicación para centrarse en las ventajas específicas, como la «ausencia de interferencias», que más repercutían en cada segmento de clientes, y no en las funciones básicas del producto que los clientes consideraban menos motivadoras. Las engrapadoras más baratas se promocionaron por ofrecer funciones básicas al menor coste, los productos de nivel intermedio como duraderos y fiables, y las eléctricas de lujo por su rendimiento superior para los usuarios de «élite». En cuestión de meses, las ventas de grapadoras eléctricas se duplicaron, mientras que las grapadoras manuales de primera calidad, cuyas ventas se habían mantenido estables, experimentaron un fuerte crecimiento de dos dígitos. El nuevo modelo de marketing alentó a muchos clientes a cotizar al alza, lo que dio un giro al rendimiento de Swingline al aumentar las ventas y los márgenes.