Cambiar el papel de la alta dirección: más allá de los sistemas, a las personas

Las décadas de posguerra fueron años de auge de los sistemas de gestión. Una generación de directivos de alto nivel adoptó el desarrollo de una amplia cartera de herramientas de planificación y control diseñadas para ayudarlos a hacer frente al rápido ritmo del crecimiento y la diversificación empresarial. Ninguna empresa participó en la revolución empresarial con más entusiasmo que Norton Company, un fabricante de abrasivos industriales y competidor de 3M.

En su búsqueda de un crecimiento rentable mediante la diversificación, Norton fue pionero a principios de la década de 1970 en el uso del impacto en los beneficios de las estrategias de mercado, conocidas como PIMS, el modelo informático que analizaba el impacto de 37 factores en el potencial de beneficios de una empresa. Fue una de las primeras empresas en adoptar la matriz de crecimiento/acciones de Boston Consulting Group, que asignaba funciones estratégicas a los negocios de la empresa en función de sus características de flujo de caja. Siempre deseoso de adoptar el último sistema de gestión, Norton también se convirtió pronto a la red de nueve bloques, lo que permitía a las empresas adaptar las estrategias a cada uno de sus negocios en función de sus puntos fuertes competitivos y el atractivo de sus entornos industriales particulares. Con el respaldo de informes de planificación y control y con el apoyo de análisis del personal, los ejecutivos corporativos de Norton utilizaron estas y otras herramientas similares para evaluar las adquisiciones y, al mismo tiempo, presionaron a las empresas existentes para que mejoraran sus beneficios de manera constante.

Sin embargo, a pesar de todos los sistemas de gestión de última generación de Norton, sus esfuerzos de diversificación nunca estuvieron a la altura de las expectativas de la dirección ni de los accionistas, y el rendimiento de su negocio principal de abrasivos siguió siendo decepcionante. Los resultados persistentemente malos dejaron a la empresa vulnerable y, en 1990, fue absorbida por la gigante francesa Compagnie de Saint-Gobain.

Mientras tanto, 3M logró los objetivos de diversificación que Norton no alcanzaba al adoptar un rumbo muy diferente. Los líderes de allí pusieron poco énfasis en la planificación y el control de arriba hacia abajo. En cambio, fomentaron las ideas innovadoras de los ingenieros y representantes de ventas de primera línea, creando así un motor empresarial que generó un flujo de nuevos productos rentables y nuevas tecnologías prometedoras. Al entrar en el boom de la posguerra, 3M y Norton tenían aproximadamente el mismo tamaño. A mediados de la década de 1980, 3M declaraba vender ocho veces más que las de su antiguo competidor. Irónicamente, justo cuando Saint-Gobain se tragó a Norton, 3M recibió su nombre por quinta vez en seis años por Fortuna lista de las diez empresas más admiradas.

Un factor explica principalmente los resultados tan diferentes para dos empresas con orígenes y objetivos similares: sus filosofías y estilos de gestión. Si Norton era un arquetipo de empresa impulsada por los sistemas, 3M personificó un modelo empresarial centrado en las personas. Ese modelo es esencial para competir en los mercados globales posindustriales actuales.

A lo largo de los años, la alta dirección de 3M desarrolló una relación muy diferente con los miembros de su organización a la que se desarrolló en Norton. Aunque los sistemas de información, planificación y control formaban parte claramente del proceso de gestión, no definían los principales canales de comunicación de 3M. Los emprendedores individuales de allí siempre han podido presentar sus ideas directamente a la dirección y discutirlas en reuniones cara a cara. Como resultado, la alta dirección de 3M ha considerado que su función es mucho menos dirigir y controlar las actividades de los empleados y más desarrollar sus iniciativas y apoyar sus ideas. El presidente y director ejecutivo, Livio D. DeSimone, cree que la filosofía de 3M ha sido la base de su capacidad de renovarse continuamente: «La función principal de la alta dirección es crear un entorno interno en el que las personas entiendan y valoren nuestra forma de operar… Nuestro trabajo consiste en crear y destruir: apoyar la iniciativa individual y acabar con la burocracia y el cinismo. Todo depende de desarrollar una relación de confianza personal entre los que están en los niveles más altos y los que están en los niveles inferiores».

De organizador a empresa individualizada

El enfoque de gestión basado en sistemas de Norton formó parte de lo que describimos en el primer artículo de esta serie como la doctrina de la estrategia, la estructura y los sistemas. La doctrina se afianzó antes de la Segunda Guerra Mundial, cuando el aumento del tamaño y la complejidad llevaron a los directores ejecutivos de varias empresas importantes a delegar la mayoría de sus decisiones operativas en los recién nombrados directores de división. Los altos directivos rediseñaron sus propias tareas como definir la estrategia, desarrollar la estructura y gestionar los sistemas necesarios para vincular y controlar las partes de la empresa. El papel de los sistemas en esa troika de tareas era crucial. A medida que la estructura divisional primero hizo posible la diversificación y, luego, necesaria desde el punto de vista competitivo, los sistemas se convirtieron en las herramientas esenciales que los altos directivos necesitaban para entender y controlar sus empresas en expansión.

El modelo de gestión de sistemas, estructura y estrategia permitió a las empresas crecer durante más de 50 años. Pero, si bien los que estaban en la cúspide veían sistemas cada vez más sofisticados como el sustento que los unía a sus operaciones lejanas y diversas, los que estaban más adentrados en la organización los consideraban cadenas que los arrastraban a los pies. Los problemas a los que se enfrentan muchas empresas hoy en día son inherentes a la filosofía que subyace a ese modelo, que se originó con las enseñanzas de Frederick Winslow Taylor.

A principios de este siglo, Taylor escribió que la función de la dirección era garantizar que las tareas de los trabajadores estuvieran bien definidas, medidas y controladas. Con el objetivo de hacer que las personas fueran tan consistentes, confiables y eficientes como las máquinas a las que apoyaban, los gerentes llegaron a considerar a sus subordinados como poco más que otro factor de producción. En ese contexto, los directores diseñaron sistemas, procedimientos y políticas que garantizaran que todos los empleados se ajustaran a la manera de la empresa. El objetivo era hacer que las actividades de los mandos intermedios y los trabajadores fueran más predecibles y, por lo tanto, más controlables. Al hacerlo, ayudaron a crear lo que William H. Whyte, Jr., en 1956 denominó «el hombre de la organización».

Un problema con ese enfoque de gestión era que sus suposiciones sobre la imprevisibilidad y la patología del comportamiento humano se convirtieron en profecías autocumplidas. Los sistemas que garantizaban el control y la conformidad también inhibían la creatividad y la iniciativa. Despojadas de la individualidad, las personas solían adoptar los mismos comportamientos que el sistema había sido diseñado para controlar. En el mejor de los casos, la cultura organizacional resultante pasó a ser pasiva; con una divertida renuncia, los empleados implementaron iniciativas dirigidas por la empresa que sabían que fracasarían. En el peor de los casos, el entorno estrictamente controlado provocó antagonismo e incluso subversión; las personas de los niveles más profundos de la organización encontraron formas de socavar el sistema que las limitaba.

Por ejemplo, a finales de la década de 1980, Paul Lego, entonces presidente de Westinghouse Electric Corporation, se jactaba de Fortuna que la empresa tenía «el sistema de planificación estratégica más sofisticado de los Estados Unidos… que nos permitía planificar la cartera sobre una base microeconómica». Sin embargo, los directivos que dirigían esa cartera de negocios pronto empezaron a dedicar gran parte de su tiempo a justificar la supervivencia de sus unidades. Extendieron las proyecciones, exageraron las estimaciones y ocultaron los datos, a veces con resultados ruinosos. Con el tiempo, surgieron préstamos incobrables y malas decisiones de inversión, y las consiguientes cancelaciones le costaron a Westinghouse$ 5 mil millones.

Los ejecutivos de Westinghouse habían permitido que sus sistemas de gestión impidieran, en lugar de apoyarlas, las relaciones con las personas que estaban por debajo de ellos en la organización. La generación y transmisión de informes consolidados y formateados sustituyeron a la comunicación directa de las personas que representaban sus propias ideas, análisis y propuestas. Y la oportunidad de debatir las propuestas se perdió en las presentaciones y revisiones ritualizadas de los datos. Un gerente comparó la comunicación basada en sistemas con un puente de cuerda estrecho e inestable que cruzaba la creciente brecha de información y conocimiento que separaba a los altos ejecutivos de los directivos de primera línea.

La comunicación basada en sistemas es un puente colgante inestable que cierra la brecha de conocimiento que separa a los ejecutivos de los empleados.

En nuestro estudio sobre 20 grandes empresas que han evitado o superado con éxito esas dificultades, descubrimos a los directivos de alto nivel que han podido volver a conectarse con las personas de sus organizaciones. Su objetivo era reforzar el puente de cuerda de la comunicación basada en sistemas con las vigas de acero del contacto personal frecuente. Su objetivo no solo era mejorar la comunicación, sino también estimular a quienes se sentían alienados por el enfoque de gestión dominado por los sistemas.

Percy Barnevik, director ejecutivo y presidente de ABB Asea Brown Boveri, desafía con frecuencia a su equipo directivo a aprovechar más el talento de su gente. «Nuestras organizaciones están diseñadas para que a la mayoría de nuestros empleados se les pida que usen solo 5% a 10% de su capacidad de trabajo», afirma. «Solo cuando esas mismas personas se vayan a casa podrán enfrentarse a las otras 90% a 95%—para administrar sus hogares, dirigir una tropa de Boy Scouts o construir una casa de verano. Tenemos que ser capaces de reconocer y emplear esa habilidad sin explotar que cada persona aporta al trabajo todos los días».

Líderes como Barnevik están empezando a articular el desafío de la dirección en términos de aprovechar los conocimientos, habilidades y capacidades únicos de cada miembro de la organización. Están cuestionando las suposiciones del taylorismo que fomentaban el uso de sistemas y políticas para obligar a las personas a adoptar un molde corporativo y, en cambio, están desarrollando una filosofía de gestión basada en un enfoque más personalizado que fomenta la diversidad de puntos de vista y permite a los empleados desarrollar sus propias ideas. Al crear organizaciones que reflejen las habilidades de sus miembros, los gerentes intentan cambiar al hombre de la organización por lo que llamamos «la corporación individualizada».

Ese cambio forma parte de una redefinición más amplia del papel de la alta dirección que se debe a la necesidad de reemplazar la obsoleta doctrina de la estrategia, la estructura y los sistemas por una filosofía de liderazgo basada en el propósito, el proceso y las personas. El cambio de una gestión impulsada por los sistemas a una gestión orientada a las personas es fundamental, ya que solo entonces los altos directivos podrán ampliar sus funciones, como hemos dicho que deben hacer: desde definir la estrategia hasta crear un propósito corporativo y desde encuadrar la estructura hasta desarrollar los procesos organizativos.

Crear una corporación individualizada no significa despojar a la organización de todos sus sistemas, políticas y procedimientos formales. Es necesario redefinirlos para que apoyen, en lugar de subvertir, la capacidad de la alta dirección de centrarse en las personas de la organización. La alta dirección puede:

• reducir su dependencia de los sistemas de planificación estratégica influyendo en la dirección de la organización mediante el desarrollo y el despliegue de personas clave;

• aligerar la carga de los sistemas de control mediante el desarrollo de valores personales y relaciones interpersonales que fomenten el autocontrol; y

• reemplazar gran parte de su dependencia de los sistemas de información mediante el desarrollo de la comunicación personal con quienes tienen acceso a información y experiencia vitales.

Marcar el rumbo mediante el despliegue de personas clave

Las formas en que la alta dirección de 3M y Norton moldearon la dirección estratégica contrastan notablemente. El sistema de planificación y previsión que Norton desarrolló en sus primeros años permitía a los propietarios y gerentes controlar la dirección estratégica de la empresa mediante decisiones de inversión a nivel corporativo. Ya en 1956, todas las apropiaciones de capital de más de$ Aún necesitan la aprobación de la junta. Y, cuando los ejecutivos profesionales empezaron a reemplazar la dirección familiar a finales de la década de 1960, llevaron la tradición de la dirección y el control basados en sistemas y de arriba hacia abajo a niveles aún más altos.

Por el contrario, los sistemas formales de planificación y presupuestación de capital de 3M se desarrollaron mucho más tarde y desempeñaron un papel secundario en la toma de decisiones de la alta dirección. La empresa ni siquiera tenía un sistema de planificación estratégica corporativa hasta principios de la década de 1980. Bajo la influencia perdurable del antiguo CEO William L. McKnight, las sucesivas generaciones de directivos de alto nivel creyeron que su tarea principal era desarrollar y apoyar a los emprendedores que operaban en primera línea de la empresa.

Más grandes empresas han seguido el enfoque de Norton que el de 3M. Sin embargo, a medida que la era industrial se ve superada por la era de la información, los que están en la cúspide de las grandes empresas se han dado cuenta de que sus sistemas de planificación estratégica y presupuestación de capital son cada vez más inapropiados en un entorno que exige flexibilidad y capacidad de respuesta basadas en el conocimiento. El coste en dólares y tiempo de recopilar, analizar y transportar la información operativa a lo largo de la jerarquía ha empezado a superar el beneficio que ofrecen las aportaciones de la alta dirección. Como resultado, muchos líderes corporativos han empezado a adoptar una nueva filosofía de gestión estratégica. En las organizaciones que estudiamos, los líderes restan importancia a su función de toma de decisiones estratégicas y delegan gran parte de esa responsabilidad en los directivos de primera línea, que están más cerca de la empresa. Los directivos de alto nivel siguen influyendo en la dirección a largo plazo, pero reconocen que tienen su mayor impacto si trabajan internamente para desarrollar los recursos, los conocimientos y las capacidades de la organización como activos estratégicos.

Eso no quiere decir que los directivos ya no participen en la planificación formal. ABB, por ejemplo, opera un sistema de planificación estratégica muy sofisticado. Pero los ejecutivos lo ven como solo un componente de la infraestructura organizacional que pueden utilizar para entablar relaciones con los gerentes que dependen de ellos.

Goran Lindahl, vicepresidente ejecutivo de ABB responsable de la transmisión y la distribución de energía, considera que su función más importante es la de entrenador y desarrollador de su equipo de dirección. Estima que gasta 50% a 60% de su tiempo comunicándose directamente con su gente en un proceso que denomina «ingeniería humana». Lindahl comienza con «experiencias de desaprendizaje», diseñadas para ayudar a los directivos a reconocer sus suposiciones limitantes y a dejar los viejos hábitos. Esas experiencias pueden implicar poco más que una serie de conversaciones informales centradas en una autoevaluación honesta, o pueden implicar una visita, una misión temporal o incluso un traslado para que los directivos estén expuestos a diferentes ideas y prácticas que han tenido éxito en otros ámbitos de la organización. Una vez que los directores de desarrollo están abiertos y receptivos, Lindahl dedica tiempo a hablar con ellos de los objetivos y estándares generales, dejando siempre espacio para que los adopten como propios. Durante meses y años trabajando juntos, observa cómo las personas internalizan los objetivos y desarrollan la competencia necesaria para implementarlos. Poco a poco, da a sus directivos más y más autonomía.

Un vicepresidente de ABB gasta 50% a 60% de su tiempo hablando directamente con su gente. Lo llama «ingeniería humana».

Por lo tanto, para Lindahl, el empoderamiento de un gerente no es una transferencia de un día para otro ni una abdicación de responsabilidad de un jefe a un subordinado. Es un proceso de delegación gradual que requiere una participación sustancial de la alta dirección. Resume su función de la siguiente manera: «La gente quiere aprender y se siente muy motivada y satisfecha cuando lo hace. El desafío de la alta dirección no es solo ayudar a las personas a desarrollarse, sino también garantizar que lo hacen de manera que apoyen y refuercen los objetivos de la empresa. Mi primera tarea es proporcionar los marcos que ayuden a los ingenieros y otros especialistas a desarrollarse como directivos; el siguiente desafío es flexibilizar los marcos y dejar que se conviertan en líderes, aquellos que estén preparados para asumir la responsabilidad de fijar sus propios objetivos y estándares. Cuando haya creado el entorno que permita a todos los directivos transformarse en líderes, tendremos una organización autónoma y que se renueva a sí misma».

A medida que participan más directamente en el desarrollo de sus equipos de dirección, los altos directivos descubren que el proceso también es una forma eficaz de dar forma a los objetivos de la empresa. Por ejemplo, poco después de ser nombrado vicepresidente de PepsiCo a finales de 1993, Roger Enrico decidió que la mejor manera de añadir valor era dedicándose a entrenar a ejecutivos emergentes. En lugar de limitarse a aumentar el presupuesto de desarrollo ejecutivo, Enrico dedicó la mitad de su tiempo a ser el entrenador de guardia de los presidentes de las divisiones de PepsiCo. Organizó una serie de retiros para los directivos con más probabilidades de ser la próxima generación de líderes de PepsiCo. Pidió a todos los participantes que presentaran una «gran idea», una propuesta que, en su opinión, podría tener un gran impacto en su negocio. Evitando a los habituales gurús y facilitadores externos de la gestión, Enrico dirigió todas las sesiones él mismo. Después de cinco días, los directores regresaron a sus unidades para implementar sus proyectos. Noventa días después, volvieron a reunirse para informar sobre sus avances y analizar las medidas de seguimiento.

A través de estos retiros, Enrico ha creado una forma eficaz de desarrollar las habilidades y la confianza de un grupo de directivos de alto potencial, a la vez que construye su propia relación con ellos y aprende sobre sus ideas. Igual de importante es que pueda obtener más información sobre los principales problemas a los que se enfrentan los negocios de la empresa y pueda influir directamente en la respuesta de sus directivos ante ellos. Para Enrico, los retiros son una forma mucho más dinámica de dar forma a la dirección y las prioridades de la empresa que cualquier sistema formal de planificación estratégica.

Sin embargo, a pesar de la importancia de estas iniciativas de desarrollo, hay límites claros en el número de personas con las que cualquier ejecutivo puede trabajar de forma personal. Para aprovechar su compromiso con el desarrollo de las personas, los altos directivos de la mayoría de las empresas que estudiamos han empezado a dedicar al menos tanto tiempo al máximo ejecutivo de recursos humanos como al director financiero.

En el primer artículo de esta serie, describimos los esfuerzos del presidente de Komatsu, Tetsuya Katada, por sustituir la intención estratégica de su empresa de «alcanzar a Caterpillar y ganarle» por el objetivo más amplio de «Crecer, a nivel mundial, en todo el grupo», que se diseñó para liberar a la organización y no para limitarla. Como parte del cambio, Katada revisó radicalmente el modelo de planificación vertical de Komatsu y suavizó el estilo de gestión impulsado por los sistemas. También comenzó a revisar las políticas de recursos humanos de Komatsu para garantizar que reforzaban los nuevos objetivos corporativos.

Por ejemplo, «en todo el grupo» en el nuevo eslogan corporativo era la abreviatura del objetivo estratégico de convertir las capacidades de Komatsu en electrónica, robótica y plásticos en nuevos negocios autosuficientes que eventualmente representarían 50% de las ventas de la empresa. En lugar de forzar los vínculos necesarios a través del enfoque tradicional de arriba hacia abajo de «gestión por políticas» de la empresa, Katada se dio cuenta de que podía llevar a la organización hacia ese objetivo ajustando la política de contratación, desarrollo y asignación de personal de la empresa.

Por lo general, Komatsu reclutaba a sus mejores empleados para el personal corporativo, el laboratorio central de investigación o la división de equipos de construcción, y transfería a los que no estaban destinados a puestos corporativos importantes a subsidiarias y filiales. Katada dejó ese hábito al declarar que, durante al menos cinco años, Komatsu cometería 70% de su nueva universidad recluta para sus negocios no relacionados con la construcción; en ese momento, esas operaciones representaban poco más de una cuarta parte de las ventas de la empresa. Luego, para desarrollar una red de relaciones en toda la empresa, propuso un nuevo concepto de trayectoria profesional. Incluye dos características innovadoras: una política de «billete de ida y vuelta» para fomentar el traslado de empleados jóvenes a filiales y empresas afiliadas, lo que antes se consideraba un destierro; y el Programa de Intercambio Estratégico de Empleados, que permite a los empleados trabajar en proyectos en otras partes de la empresa a corto plazo. Además, Katada fue cediendo gradualmente a aproximadamente la mitad de los 27 principales ejecutivos de la empresa la responsabilidad de supervisar las nuevas empresas no relacionadas con la construcción que intentaba desarrollar. Su intención era ampliar las perspectivas de los que están en la cúspide y crear nuevas trayectorias profesionales y modelos a seguir para los nuevos directivos de la empresa. Al centrarse tanto en los patrones de asignación como en la planificación estratégica, Katada puso de manifiesto el compromiso de la empresa con las empresas no relacionadas con la construcción y comenzó a desarrollar las capacidades de gestión que esas empresas demandarían. El año anterior a su nombramiento como presidente, las ventas no relacionadas con la construcción fueron de 27% de las ventas totales; solo cuatro años después, subieron a 37%.

La política de «billetes de ida y vuelta» de Komatsu fomenta los traslados a unidades que antes se consideraban destierros.

En empresas como ABB, PepsiCo y Komatsu, la planificación estratégica sigue viva y coleando. Sin embargo, los altos directivos de esas empresas reconocen que sus funciones tradicionales (la revisión final y la aprobación de los planes y propuestas abstractos) les daban una capacidad limitada para dar forma a las direcciones de sus empresas. Hoy en día, están teniendo un impacto más duradero al participar más en la configuración de las habilidades y las relaciones de las personas clave en los niveles intermedios y en primera línea de sus organizaciones.

Lograr el control mediante comportamientos internalizados

Más difícil que modificar el papel de los altos directivos en la planificación estratégica ha sido acabar con su dependencia de los sistemas de control formales. Como el rápido crecimiento y la diversificación han obligado a las empresas a descentralizarse más, los ejecutivos de nivel corporativo crearon sistemas que les permitían mantener el control incluso cuando delegaban autoridad.

En Norton, por ejemplo, un controlador corporativo llamado Henry Duckworth se convirtió en el administrador no familiar más poderoso de la empresa a principios de la década de 1920. Duckworth diseñó, instaló y, durante casi 50 años, gestionó un elaborado sistema de informes financieros mediante el cual los propietarios y gerentes ejercían su compromiso con el ahorro y el control. Al comienzo de la Gran Depresión, el modelo impulsado por los sistemas y basado en el control permitió a la alta dirección de Norton responder rápidamente a un 75% caída de las ventas mediante la reducción de los costes, la interrupción de la inversión y la reducción de la organización. Ya en la década de 1960, los propietarios y gerentes de Norton seguían utilizando los sistemas de Duckworth para hacer todos los cambios importantes en los precios y aprobar todos los gastos de más de$ 100, y para realizar evaluaciones del desempeño de todos los directivos asalariados.

La dependencia de los sistemas de control puede ser un hábito difícil de dejar; durante 50 años, Norton utilizó el mismo sistema para aprobar todos los gastos de más de$100.

A lo largo de varias generaciones de líderes corporativos, el papel de la alta dirección como controlador operativo quedó firmemente establecido en Norton y en la mayoría de las demás empresas grandes y modernas. A pesar de que la creciente diversidad y la creciente dispersión de las operaciones de primera línea pusieron a prueba la capacidad de los altos directivos de entender muchas de las decisiones que estaban revisando, nadie cuestionó su responsabilidad de ejercer ese control, ni el sistema que les daba el poder de hacerlo.

Sin embargo, en las últimas dos décadas, los problemas inherentes a estos sistemas han empezado a aparecer. Cuando las tecnologías de productos y procesos comienzan a cambiar rápidamente, los costes estándar quedan obsoletos. En mercados cada vez más dinámicos, las ventas del año pasado tienen un valor decreciente como referencia de rendimiento. Incluso los objetivos presupuestados tienen poca relevancia cuando las condiciones externas son impredecibles y el proceso de presupuestación interna se ve obstaculizado por la tentación de los directivos de burlar al sistema.

La mayoría de los sistemas de control se diseñaron para medir el pulso de una organización mensual o trimestralmente; simplemente no pueden detectar —no importa, responder a— los cambios operativos que se producen semanalmente o incluso a diario. El retraso se amplifica por el tiempo que se tarda en registrar, consolidar, transmitir y analizar los datos, subirlos en la jerarquía para revisarlos y, luego, volver a bajar para su implementación.

El problema más básico para las empresas que dependen en gran medida de los controles formales es suponer que los que están en la cúspide son los más competentes para actuar en función de los datos y los análisis que genera el sistema. Muchos ejecutivos corporativos han reconocido su capacidad cada vez menor para tomar buenas decisiones sobre la base de información abstracta y anticuada sobre las operaciones que tienen un conocimiento limitado. Como resultado, están complementando o sustituyendo sus sistemas de control encontrando formas más sutiles de influir en las personas de sus organizaciones que están más cerca de la acción. En lugar de intervenir con medidas correctivas, están encontrando formas de afectar a la motivación individual enseñando a los directivos a controlar y autocorregir el comportamiento.

En Ikea, las tiendas suecas de muebles para el hogar en 20 países que, en conjunto, representan más de$ 5000 millones en ventas, la alta dirección decidió abolir por completo el sistema de presupuestación de la empresa en 1992. Hoy en día, se basa, en cambio, en un conjunto de ratios financieros simples que actúan más como puntos de referencia para una competencia interna gestionada con cuidado que como estándares para el control de la alta dirección. Incluso la gigante General Electric ha cambiado su sistema de presupuesto, restando importancia al aspecto del control que llevó a la jugabilidad y a fijar objetivos mínimos aceptables. Hoy en día, los directivos se centran en un conjunto de objetivos ambiciosos autogenerados que tienen como objetivo más fomentar la ambición que imponer el control.

En las empresas que estudiamos, la característica más básica que la alta dirección estaba desarrollando para complementar los sistemas de control formales y reducir su dependencia de esos sistemas era la transparencia organizacional. Los líderes corporativos descubrieron que cuando las personas de la organización entienden con claridad los objetivos corporativos, miden su propio desempeño en función de esos objetivos. Con la misma información que sus supervisores, los que ocupan puestos de media y primera línea suelen llegar a las mismas conclusiones que sus jefes. Más importante aún, el acuerdo permite a los gerentes de primera línea solucionar los problemas a su propio nivel, en lugar de enviar informes de varianza a un nivel superior en la jerarquía y esperar a que se dicten juicios de arriba hacia abajo.

Un ejemplo es ISS-International Service System, la empresa danesa que se preocupa por los costes y que ha pasado de ser un contratista local de limpieza de oficinas a convertirse en$ 2000 millones de empresas multinacionales que emplean a más de 10 000 personas. Todo el proceso de control de la empresa se basa en la creencia del fundador y presidente Poul Andreassen de que las personas de todos los niveles de la organización tomarán las decisiones correctas si están debidamente informadas. Alienta a los miles de supervisores de los equipos de limpieza a dirigir sus operaciones como si se tratara de empresas independientes. Para ayudarlos, les proporciona informes financieros mediante un contrato de limpieza individual. Los informes detallados muestran los costes directos de mano de obra, material y equipo, así como los gastos generales asignados por la sucursal, el distrito y las oficinas regionales. Una vez que los supervisores de primera línea estén bien formados, serán capaces de interpretar los datos y entender la economía de la empresa. Andreassen descubre que utilizan esa información para controlar los costes, e incluso ejercen presión sobre los directivos intermedios y superiores para que aporten valor a los gastos generales que generan. Nunca podría lograr ese tipo de control a través de la oficina de un controlador.

Además de enseñar a los niveles inferiores a monitorizar y corregirse por sí mismos, como claramente hace el programa ISS, las empresas también han tenido que inculcar la autodisciplina que motiva a las personas a hacerlo. Andersen Consulting inculca a cada uno de sus empleados los estándares de desempeño que se han institucionalizado como «el estilo Andersen». Nuevos asociados de todo el mundo asisten al curso de formación sobre la participación de los clientes de Andersen Consulting, un programa de seis semanas conocido como ACCENT, la mitad del cual se imparte en el campus de la firma en St. Charles (Illinois). Allí, los participantes no solo reciben formación sobre las herramientas y conceptos más actuales de su profesión, sino que también se adoctrinan en los valores fundamentales de la empresa. Por ejemplo, el requisito de asistir a clase con ropa de negocios hace hincapié en la disciplina profesional de la empresa, las semanas laborales de 80 horas subrayan su sólida ética de trabajo y el apoyo mutuo que requiere la exigente carga de trabajo demuestra la importancia de unas relaciones interpersonales sólidas. El proceso de aculturación de Andersen continúa en marcha. Los nuevos empleados reciben 1000 horas adicionales de instrucción en sus primeros cinco años. Los valores uniformes, la profesionalidad y la dedicación mostrados por los empleados de Andersen llevan a los competidores a llamarlos androides de Andersen. Pero la burla puede contener una pizca de envidia, ya que las normas internalizadas permiten a Andersen dar a su personal una gran libertad sin poner en peligro los estándares de la empresa.

Algunas empresas que estudiamos crean un proceso de autorregulación al aprovechar la competencia entre sus pares. Como comentamos en el segundo artículo de esta serie, la norma de Intel de «confrontación constructiva» alienta —de hecho, exige— a quienes tienen la información y la experiencia más relevantes a participar en el debate sobre las decisiones clave. Por lo tanto, la empresa ha incorporado un mecanismo de control eficaz directamente a las actividades continuas de la organización.

Banc One Corporation, un banco con sede en Columbus (Ohio), que ocupó el octavo lugar en los Estados Unidos en activos y el segundo en valor de mercado en 1992, utiliza lo que denomina una gestión de «compartir y comparar». En un sector conocido por sus sistemas estrictos y sus políticas restrictivas para los directivos de primera línea, Banc One desarrolla emprendedores en sus bancos subsidiarios. Aunque su Sistema de Información y Control de Gestión (MICS) es uno de los más sofisticados de la banca comercial, los directores corporativos se enorgullecen de lo poco que intervienen en el funcionamiento de sus filiales. El legendario presidente y director ejecutivo de Banc One, John B. McCoy, cree que el MICS es su herramienta más poderosa precisamente porque reduce la necesidad de intervención empresarial. Los directores de cada banco tienen acceso al rendimiento de todos los demás bancos del sistema. Como los directivos no quieren ver a su banco al final del informe mensual de comparación entre pares, buscan activamente las mejores prácticas para mejorar el rendimiento.

En cada una de las empresas que hemos descrito, un control de gestión estricto es vital: Ikea tiene que controlar los costes y el flujo de 10 000 productos de 1 800 proveedores a 100 tiendas en 20 países; ISS opera en un negocio de limpieza por contrato altamente competitivo con márgenes muy reducidos; y Banc One debe asegurarse de que sus 100 bancos afiliados son capaces de hacer frente a los riesgos y las vicisitudes de los mercados financieros. Sin embargo, en cada una de esas empresas y en la mayoría de las demás de nuestro estudio, los altos directivos utilizan los sistemas de control como una función de apoyo y no como una función dominante. Especialmente en la última década, el enfoque basado en los sistemas de revisión jerárquica y medidas correctivas ha pasado a un segundo plano frente a un modelo de gestión centrado en las personas. En ese modelo, la función clave de la alta dirección es crear un entorno en el que los directivos y los empleados se supervisen y corrijan por sí mismos.

Gestionar los flujos de información a través de las relaciones personales

Históricamente, los sistemas formales también han dado a la alta dirección el control sobre los flujos de información que son el elemento vital de cualquier organización. A medida que los negocios de Norton crecían y se hacían más complejos, la empresa creó un departamento de análisis empresarial para gestionar la avalancha de datos. A mediados de la década de 1920, los analistas estadísticos generaban 80 informes diferentes para alimentar el creciente deseo de información de la alta dirección. Cuanta más autoridad tuvieran que delegar los altos directivos, más información necesitarían para mantener el control.

Cuando llegó el ordenador, los ejecutivos corporativos de Norton, como la mayoría de las grandes empresas, vieron la nueva capacidad de procesamiento de datos simplemente como un sobrealimentador para los sistemas de información manual existentes. Encargaron estudios para determinar las necesidades futuras de información e invirtieron en el hardware y el software prescritos. Sin embargo, la rentabilidad de esas enormes inversiones ha oscilado entre decepcionante y desastrosa.

El problema de muchas empresas reside en la forma en que definen las oportunidades de la revolución de la información. Pensaron que el desafío consistía en aprovechar el poder del procesamiento de datos, cuando en realidad consistía en entender el potencial de la tecnología de la información para desarrollar y difundir el conocimiento como fuente de ventaja competitiva. La mayoría de los líderes corporativos gestionan la información de la misma manera que gestionan el capital, es decir, como un recurso escaso que pueden recopilar, almacenar y asignar como mejor les parezca. Pero lejos de carecer de vida y ser atemporal, la información es vital y volátil. Para que tenga valor, la información debe estar vinculada a otra información. Solo entonces se convierte en una fuente de conocimiento y en la base del aprendizaje organizacional. Por lo tanto, el principal desafío de la alta dirección no es diseñar sistemas que procesen los datos de manera más eficiente, sino crear un entorno en el que las personas puedan explotar la información de manera más eficaz.

Las conversaciones con los altos directivos de nuestro estudio revelaron que los sistemas de procesamiento de datos no son el medio más importante ni el más eficaz de recopilar, evaluar y transportar la información; la comunicación personal es la que mejor desempeña esa función. El desafío para los directivos es evitar que la organización dedique enormes cantidades de tiempo a satisfacer las necesidades de los sistemas de información. En cambio, los gerentes deben realinear los sistemas para que satisfagan las necesidades de los miembros de la organización, especialmente su necesidad de comunicarse entre sí.

Por muy evidente que parezca esa declaración, hay muchas empresas en las que los sistemas no solo son la principal fuente de información que se utiliza para tomar decisiones, sino también el tema dominante de la comunicación interna, y los directivos debaten sobre la precisión y la relevancia de los datos que generan. La alta dirección da un paso importante cuando se da cuenta de que los sistemas de información de la organización deben apoyar, en lugar de dominar, las discusiones sobre las principales cuestiones empresariales.

En ABB, el CEO Percy Barnevik dio ese paso al ordenar el desarrollo del sistema de contabilidad y comunicación de ABB, llamado ABACUS. Proporciona a las personas de todos los niveles de la organización acceso simultáneo a informes precisos generados a partir de una única base de datos. La intención de Barnevik era crear una base indiscutible para las conversaciones productivas, en las que los directivos de primera línea pudieran decidir qué medidas tomar en lugar de debatir sobre la validez de los datos. En ese sentido, ABACUS ha tenido éxito, pero como explica Ulf Gundemark, director de negocios internacionales de ABB, el sistema por sí solo es insuficiente: «ABACUS está bien, pero solo puede proporcionar información financiera histórica. Para anticipar los problemas y entender las líneas de acción alternativas, necesita una red personal sólida. Todos trabajamos intensamente en eso».

Los altos directivos de otras empresas están llegando a la misma conclusión: las relaciones personales son mucho más eficaces a la hora de comunicar información compleja, detectar señales sutiles y transferir conocimientos integrados. Anita Roddick, fundadora y directora general de Body Shop International, aborrece los sistemas formales. Cree que la comunicación es mucho más eficaz que los informes a la hora de captar la atención de los empleados y provocar acciones. Su organización está diseñada «para mantener una sensación constante de cambio, incluso de anarquía», afirma. Para transmitir su entusiasmo por los productos y su interés por los clientes a los empleados y franquiciados de 700 talleres de carrocería en más de 40 países, Roddick ha instalado un tablón de anuncios, un fax y una grabadora de videocasetes en cada tienda. Bombardea continuamente a sus empleados con imágenes y mensajes diseñados para que hablen. Visita las tiendas para contar historias y escuchar las preocupaciones de los empleados, y celebra reuniones periódicas con varios sectores de los empleados, a menudo en su casa. En todas sus comunicaciones personales, Roddick aprovecha las redes informales de la organización, incluso aportando ideas con los chismes de la oficina. Fomenta la comunicación ascendente a través de un plan de sugerencias dirigido por el irreverente Departamento de Malditas Buenas Ideas. Otro proceso permite a cualquier empleado eludir los sistemas formales y comunicarse directamente con un ejecutivo a nivel de director sobre cualquier tema.

Ingvar Kamprad, fundador de Ikea, también prefiere comunicarse a través de redes personales en lugar de sistemas formales. A lo largo de sus 30 años al frente de la empresa, Kamprad ha transferido las prioridades en lo que él describe como «boca a oreja». Sembra la organización con «portadores de cultura», personas que muestran potencial de gestión y comparten los valores de la empresa. Durante la década de 1980, Kamprad dirigió sesiones de formación de una semana sobre la historia, la cultura y los valores de Ikea. Luego, la empresa asignó a los embajadores que asistieron a las sesiones a puestos clave en todo el mundo. A principios de la década de 1990, más de 300 agentes culturales servían como nodos en una red de comunicación personal que podía recopilar y transmitir información sin la distorsión que suelen introducir los sistemas de información más formales.

Sin embargo, la mayoría de los directivos también se dan cuenta de que el desafío va más allá de crear sus propios enlaces de comunicación. Deben crear una red a través de la cual todos los miembros de la organización puedan intercambiar información, desarrollar ideas y apoyarse mutuamente. Para ello, deben fomentar los flujos de información horizontales que los sistemas formales impulsados verticalmente y con sesgos financieros se cortocircuitaron hace mucho tiempo.

En Becton Dickinson and Company (BD), una empresa de productos para el cuidado de la salud, los directores nacionales e internacionales llevaban mucho tiempo aislados unos de otros, a pesar de la existencia de un sistema de información diseñado para evitar ese problema. Aunque los informes formales podían identificar los problemas y oportunidades más comunes y evaluar su importancia, no podían comunicar tan fácilmente sus causas y posibles soluciones. Esa información subjetiva requería una interacción personal.

Por ejemplo, cuando el producto de extracción de sangre de BD, Vacutainer, tuvo un rendimiento inferior a las expectativas en Europa a mediados de la década de 1980, los directores de desarrollo de productos con sede en EE. UU. se negaron a modificarlo. Su sistema de informes formales confirmó que el tipo de cambio europeo era inferior a lo previsto, pero no les ayudó a entender la causa del problema. Los directores europeos sabían que sus clientes estaban preocupados por la seguridad del nuevo producto, pero los gerentes estadounidenses descartaron esa explicación como excusa para una mala implementación del marketing. Y aunque el sistema fue capaz de calibrar con precisión el déficit de penetración en el mercado, nunca pudo cerrar esa brecha en la comunicación. Los directivos nacionales de BD no entendieron lo que los directivos europeos habían intentado decirles hasta que el SIDA hizo que la seguridad de la manipulación de la sangre fuera una preocupación mayor en los Estados Unidos.

Estos incidentes convencieron a la alta dirección de la empresa de que su fuerte dependencia de la comunicación formal y basada en los sistemas estaba restringiendo su capacidad de aprender de sus directivos extranjeros. Ray Gilmartin, que era el CEO de BD en esa época, ayudó a crear equipos globales en cada uno de sus negocios con la esperanza de que la mejora de la comunicación condujera a una cooperación más eficaz entre los directivos nacionales e internacionales. La suposición ha demostrado ser exacta. El equipo mundial de recolección de sangre y otros similares han ayudado a desarrollar estrategias transfronterizas y a lanzar productos globales. La pertenencia a un equipo se ha convertido en una marca de estatus y una red global se ha convertido en un importante activo profesional. De hecho, Gilmartin cita estas relaciones transfronterizas como una de las claves del éxito de BD a la hora de ampliar sus ventas internacionales desde menos de 30% a casi 50% de las ventas totales de la empresa en solo seis años.

En BD, ABB y la mayoría de las empresas que estudiamos, los ejecutivos se han estado replanteando su función en la gestión de la información organizacional. En lugar de crear sistemas para recopilar datos únicamente para ayudarlos a tomar decisiones de alto nivel, ahora se dan cuenta de que deben garantizar que todos los empleados tengan acceso a la información como un recurso organizativo vital. En la era de la información, la supervivencia de una empresa depende de su capacidad para captar inteligencia, transformarla en conocimiento utilizable, incorporarla como aprendizaje organizacional y difundirla rápidamente por toda la empresa. En resumen, la información ya no se puede resumir ni almacenar a nivel corporativo; hay que distribuirla y explotarla como fuente de ventaja competitiva.

Un cambio de contrato de trabajo

La doctrina de la gestión de la estrategia, la estructura y los sistemas se basa en una relación entre la empresa y sus empleados que se está volviendo irrelevante rápidamente. Se suponía que el capital era el recurso más importante y escaso de la empresa y que la función de la mano de obra consistía simplemente en aprovechar la inversión de la empresa en equipos y maquinaria. Un contrato de trabajo implícito decía que la tarea de la alta dirección consistía en garantizar la rentabilidad a corto y la competitividad a largo plazo de la empresa mediante la toma de decisiones de inversión acertadas, y los empleados debían apoyar esas inversiones haciendo lo que se les decía. A cambio de su lealtad y sacrificio de la autonomía, los empleados recibían salarios y seguridad laboral. Esas suposiciones sentaron las bases de la estructura empresarial moderna basada en la autoridad y la lógica de los sistemas y procesos que se necesitaban para incluir los planes, las propuestas y los datos de rendimiento en la jerarquía para la participación y el control de la alta dirección.

En un entorno posindustrial, a la mayoría de las empresas ya no les sirve de nada la antigua doctrina de la dirección o su contrato de trabajo implícito. En la emergente era de la información, el recurso más escaso y crítico es el conocimiento, compuesto por información, inteligencia y experiencia. A diferencia del capital, el conocimiento es más valioso cuando lo controlan y utilizan quienes están en primera línea de la organización. En un entorno global y competitivo que cambia rápidamente, la capacidad de aprovechar el conocimiento es lo que da a las empresas su ventaja competitiva.

A diferencia del capital, el conocimiento es más valioso cuando los que están en primera línea lo controlan y lo utilizan.

Las implicaciones para los altos directivos son profundas. Si los empleados de primera línea son recursos estratégicos vitales en lugar de simples factores de producción, los ejecutivos corporativos ya no pueden darse el lujo de estar aislados de las personas de sus organizaciones. Además, hay que reasignar las funciones y responsabilidades, y las personas que están más profundamente en la organización asumen muchas de las tareas que antes estaban reservadas a los que estaban en la cúspide. En resumen, los ejecutivos corporativos deben adoptar el modelo de gestión orientado a las personas que Jack Welch, de General Electric, describió en una entrevista con Noel Tichy y Ram Charan (HBR de septiembre a octubre de 1989): «Por encima de todo, los buenos líderes están abiertos. Suben, bajan y rodean su organización para llegar a las personas… Se trata de que los seres humanos lleguen a ver y aceptar las cosas a través de un proceso interactivo constante destinado al consenso».

Por lo tanto, detrás del retraso y la reducción de personal en la mayoría de las empresas, se ha producido una revolución más silenciosa. Ha redefinido las funciones de los empleados y, al hacerlo, ha reescrito el contrato implícito que tenían con sus empleadores. La antigua suposición de GE sobre un empleo vitalicio había producido lo que Welch denomina «una lealtad paterna, feudal y difusa». Ahora Welch aboga por un cambio: «Mi concepto de lealtad no es ‘dar tiempo’ a alguna entidad corporativa y, a su vez, estar protegido y protegido del mundo exterior. La lealtad es una afinidad entre las personas que quieren enfrentarse al mundo exterior y ganar… El nuevo contrato psicológico, si existe tal cosa, es que los trabajos en GE son los mejores del mundo para las personas que están dispuestas a competir. Tenemos los mejores recursos de formación y desarrollo y un entorno comprometido con ofrecer oportunidades de crecimiento personal y profesional».

Lo que Welch y otros líderes corporativos defienden ahora es anular por completo el contrato tradicional entre la empresa y el empleado. Cuando los empleados «se enfrentan al mundo exterior y ganan», como dice Welch, básicamente asumen lo que antes se suponía que era una responsabilidad corporativa. Mientras tanto, muchas empresas ven su responsabilidad no en términos de garantizar la seguridad laboral a largo plazo, sino en lo que Welch describe como «ofrecer oportunidades de crecimiento personal y profesional», al cambiar el contrato implícito de una garantía de empleo a un compromiso con la empleabilidad.

Un cambio de este tipo derrumba los principios fundamentales de la doctrina de la estrategia, la estructura y los sistemas, que instruye a los gerentes a minimizar el riesgo mediante el control de la idiosincrásica persona. Los altos directivos actuales reconocen que la diversidad de habilidades humanas y la imprevisibilidad del espíritu humano hacen posible la iniciativa, la creatividad y el espíritu empresarial. La tarea más básica de los líderes corporativos es recuperar esos valiosos atributos humanos mediante la individualización de la empresa. Para ello, tienen que adoptar una filosofía de gestión que se base en el propósito, el proceso y las personas.