Cambiar el papel de la alta dirección: más allá de la estructura a los procesos

ABB Asea Brown Boveri, la empresa de ingeniería eléctrica de 30 000 millones de dólares, ha recibido casi la misma atención de los medios por su novedosa estructura matricial global como por sus audaces medidas estratégicas. La matriz de ABB, que abarca 1300 compañías operativas distintas, exige que los directores de cada unidad de primera línea dependan tanto de un gerente regional como de un director de negocio mundial. Sin embargo, es precisamente el tipo de estructura que empresas como Digital Equipment, Citibank y Westinghouse probaron y abandonaron después de unos años de frustrante experimentación.

El propio Percy Barnevik, director ejecutivo y presidente de ABB, tiene una visión sombría de las complejas estructuras empresariales formales. Suelen ser lentos, inflexibles y burocráticos, señala. «Peor aún», afirma Barnevik, «esas organizaciones crean barreras entre ellas y sus clientes, quitan la iniciativa a quienes la necesitan y atraen y promueven al tipo de personas que funcionan bien en ese tipo de entorno. Queríamos crear una organización con características opuestas».

Sin embargo, la estructura matricial global le gustó a Barnevik porque le permitió captar e internalizar las paradojas que tenía que gestionar: «ser global y local a la vez, grande y pequeña, centralizada y descentralizada», como él las describe. Pero si bien una matriz global podría abarcar esas paradojas, la estructura en sí misma nunca podría resolver sus tensiones. Para ello, Barnevik y su equipo directivo superior han tenido que redefinir las relaciones organizacionales clave y los comportamientos directivos básicos, una tarea que ha tardado varios años en realizarse.

A pesar de lo poderosa que puede ser una nueva estructura, la estructura es solo un instrumento del cambio organizacional, y además contundente.

Así que, mientras los medios de comunicación promocionaban la nueva y fascinante estructura que había instalado ABB, Barnevik y sus altos directivos salían de viaje, a menudo 200 días o más al año, y se reunían con los directores de la empresa operativa para crear procesos que hicieran que la empresa fuera más competitiva. Querían crear una organización en la que el espíritu empresarial pudiera prosperar en las unidades operativas de primera línea, en la que la competencia y los puntos fuertes competitivos de esas unidades pequeñas pudieran vincularse más allá de los límites de la organización y en la que un proceso de renovación continuo evitara que las mejores prácticas actuales se convirtieran en el dogma inflexible del mañana. A pesar de lo poderosa que podía ser una nueva estructura para lograr esos objetivos, Barnevik sabía que la estructura era solo un instrumento del cambio organizacional, y además contundente.

La esquiva solución estructural

En el primer artículo de esta serie, reconocimos que la doctrina de la gestión de la estrategia, estructura y sistemas hizo posible el crecimiento de grandes corporaciones que operan varios negocios en numerosos mercados. Esa doctrina clásica otorga a la alta dirección tres responsabilidades principales: ser el principal estratega de la empresa, su arquitecto estructural y el desarrollador y administrador de sus sistemas de información y control. Sin embargo, ha quedado claro que el modelo organizativo que se deriva de esa doctrina (la estructura jerárquica actual respaldada por sistemas de gestión altamente sofisticados) ya no ofrece resultados competitivos.

Desde lo más alto de la jerarquía, el líder desprecia el orden, la simetría y la uniformidad, un desglose ordenado y gradual de las tareas y responsabilidades de la empresa. Desde abajo, los directivos de primera línea observan una falange de controladores cuyas exigencias absorben la mayor parte de su energía y tiempo. El resultado, como dice el presidente y director ejecutivo de General Electric, Jack Welch, es una organización con la cara puesta en el CEO y el culo en el cliente.

Sin embargo, es comprensible que la mayoría de las empresas sigan confiando en la estructura como principal herramienta de organización. La innovadora creación de la estructura divisional permitió a pioneros de la dirección, como Alfred P. Sloan, Jr., en General Motors y Pierre S. du Pont en Du Pont, expandir considerablemente las operaciones de su empresa. Al crear un nivel adicional de dirección general que pudiera operar diferentes negocios de diferentes maneras, no solo diversificaron sus productos y mercados, sino que también institucionalizaron la diversificación como método de crecimiento.

En la era de la posguerra, cuando los directores de las divisiones estaban demasiado ocupados satisfaciendo la demanda interna como para prestar mucha atención a la expansión de los mercados extranjeros, la alta dirección volvió a recurrir a la palanca estructural. Las empresas crearon divisiones internacionales, lo que facilitó otro período de rápido crecimiento. Y cuando el crecimiento continuo hizo que incluso el modelo divisional fuera demasiado engorroso de controlar, la alta dirección ajustó la estructura básica creando unidades de negocio estratégicas para concentrarse en negocios específicos y consolidando las divisiones en grupos y sectores.

Sin embargo, a principios de la década de 1980, se hizo evidente que, si bien esas formas estructurales cada vez más complejas habían permitido a las empresas crecer, el crecimiento se había producido con cierto coste. Nadie plantea el problema en términos más claros que Jack Welch en su valoración de la estructura tan admirada y a menudo emulada que sus predecesores habían creado en General Electric: «A lo largo de los años, habíamos creado un enfoque de gestión adecuado para su época, el brindis de las escuelas de negocios. Las divisiones, las unidades de negocio estratégicas, los grupos, los sectores: todos se asignaron para tomar decisiones meticulosas y calculadas y hacerlas avanzar y crecer sin problemas. El sistema producía trabajos muy pulidos. Era adecuado para la década de 1970, un hándicap creciente en la década de 1980, y habría sido un billete al patio de huesos en la década de 1990».

Como su etiqueta advierte claramente, las divisiones se dividen. El modelo divisional fragmentó los recursos de las empresas; creó canales de comunicación verticales que aislaban a las unidades de negocio e impedían que compartieran sus puntos fuertes entre sí. En consecuencia, la totalidad de la empresa solía ser inferior a la suma de sus partes. Además, la estructura divisional mantuvo las responsabilidades y prerrogativas del emprendimiento en manos de los altos directivos. Su trabajo era asignar los recursos lo que definía la estrategia. Los que estaban en primera línea eran implementadores. Por último, la estructura divisional demostró ser ideal para perfeccionar la gestión de las operaciones en curso, pero tenía poca capacidad integrada de renovación, ya que permitía descartar ideas y suposiciones antiguas a medida que quedaban obsoletas. En otras palabras, a pesar de su crecimiento, las grandes empresas se estaban volviendo cada vez más inflexibles, lentas a la hora de innovar y resistentes a los cambios.

Para solucionar esos problemas, la alta dirección de muchas empresas volvió a recurrir a soluciones estructurales. Si las unidades de primera línea no innovaban, la dirección creó Skunk Works, donde la innovación podía prosperar sin los obstáculos de la burocracia. Si sus empresas no podían desarrollar competencias internas combinando las habilidades de las unidades individuales, los directores formaban alianzas estratégicas para acceder a las habilidades adquiridas en otras empresas. Y si sus empresas no podían crecer internamente, los directivos lo compraban mediante fusiones y adquisiciones.

Pero Skunk Works, las alianzas y las adquisiciones no eliminaron los impedimentos estructurales al emprendimiento, el desarrollo de competencias o la renovación, sino que solo los eludieron. La jerarquía, con sus relaciones de autoridad de arriba hacia abajo y sus capas de burocracia, permaneció intacta.

Por último, en un esfuerzo por resolver los problemas que ahora vemos tan claramente como consecuencia de la estructura jerárquica, las empresas de todo el mundo han dedicado gran parte de la última década a intentar adaptar esas estructuras. Han reducido su tamaño recortando capas y despidiendo personal. En el proceso, algunos directivos han dado los primeros pequeños pasos de una revolución empresarial que, con el tiempo, cambiará su forma de ver sus organizaciones.

La organización como cartera de procesos

Los directivos reconocen desde hace tiempo la importancia de gestionar los procesos de una organización, pero durante medio siglo, la doctrina de la estrategia, la estructura y los sistemas ha centrado su atención en las relaciones verticales de la estructura jerárquica clásica. Según esa doctrina, las solicitudes de información y capital se dirigían a la cúpula de la organización, lo que permitía a los ejecutivos corporativos tomar decisiones que transferían los recursos, las responsabilidades y el control a las unidades de primera línea. Estos procesos impulsados verticalmente, orientados a la financiación y basados en la autoridad dominaron el funcionamiento de la mayoría de las grandes empresas. Los procesos horizontales que traspasan los límites de la organización, si es que existían en algo más que un concepto, recibieron poca atención de la dirección.

Sin embargo, en los últimos años, los directivos han empezado a darse cuenta de que los procesos horizontales son importantes. La gestión de la calidad total era uno de esos procesos. No estaba de arriba hacia abajo. Cruzó los límites que separaban las unidades organizativas para invertir calidad en los productos y actividades de la empresa. Del mismo modo, la reingeniería mostró a las empresas cómo integrar tareas separadas funcionalmente en procesos de trabajo horizontales unificados. Gracias a esta experimentación, los directivos están empezando a tratar con sus organizaciones de formas fundamentalmente diferentes. En lugar de verlos como una jerarquía de funciones estáticas, los ven como una cartera de procesos dinámicos.

Para entender mejor la revolución que se avecina, hemos examinado un grupo de 20 empresas en Japón, los Estados Unidos y Europa cuyos altos directivos comparten con Barnevik de ABB una visión sorprendentemente similar pero fresca de sus organizaciones. Cuando miran sus empresas, no ven la estructura, ven los procesos. Su punto de vista va más allá de la popular reingeniería de las actividades laborales en la actualidad. Ven los procesos organizativos principales que se superponen y, a menudo, dominan los procesos verticales y basados en la autoridad de la estructura jerárquica. Al igual que Barnevik, imaginan un proceso que genere creatividad y espíritu empresarial en los directivos de primera línea. Ven otro proceso que desarrolla la competencia más allá de los límites organizativos internos de la empresa. Y ven un tercer proceso que promueve la renovación continua de las estrategias e ideas que impulsan la empresa. A los tres —el proceso empresarial, el proceso de creación de competencias y el proceso de renovación— los principales procesos organizativos de la empresa.

El proceso empresarial

Quizás el efecto más generalizado y deletéreo del crecimiento de las estructuras burocráticas en las empresas haya sido la erosión del espíritu empresarial empresarial, la actitud orientada hacia el exterior y de búsqueda de oportunidades que motiva a los empleados a dirigir sus operaciones como si fueran sus propietarios. Pocas iniciativas de primera línea sobreviven a la asfixiante suposición de la burocracia de que los altos directivos son los mejores visionarios de sus organizaciones y son los únicos responsables de llevar a sus empresas a nuevas áreas. Es probable que cualquier idea de abajo hacia arriba que sobreviva a las directivas de arriba hacia abajo se vea aplastada en los procesos de documentación, revisión y aprobación, que proporcionan a los altos directivos la información y los comentarios que necesitan para funcionar como los gurús de la estrategia de sus empresas.

Sin embargo, observamos empresas, como 3M, Canon e Intel, que mantuvieron su motor empresarial en lo más profundo de la organización, incluso cuando se convirtieron en grandes corporaciones. Y vimos otros, como ABB, GE y Komatsu, en los que la dirección ha conseguido reconstruir un proceso empresarial que antes estaba comprometido. En esas y otras empresas, descubrimos que los altos directivos reconocían que no podían construir sus organizaciones sobre la base de un modelo de dirección y delegación de arriba hacia abajo. Más bien, se comprometieron a fomentar las ideas e iniciativas de abajo hacia arriba. La diferencia no es menor. Básicamente, exige que la empresa deje de suponer que los que están en la cúspide son los que están en mejores condiciones para ejercer la iniciativa empresarial. Un proceso empresarial de abajo hacia arriba solo puede producirse cuando el papel de la dirección de primera línea pasa de ser implementadora a iniciadora y cuando la función de la alta dirección es proporcionar un contexto en el que pueda surgir el espíritu empresarial.

En la base de un proceso empresarial institucionalizado hay una cultura que da mucha importancia a la capacidad de la persona. Puede parecer una cuestión relativamente sencilla de reconocer para la alta dirección; de hecho, muchas empresas incluyen en sus informes anuales homilías como «Nuestros empleados son nuestro activo más importante». Pero en una estructura jerárquica diseñada específicamente para controlar el comportamiento y minimizar el riesgo de idiosincrasias individuales, se necesita algo más que boquiabiertos y consignas para restablecer una fe genuina en la capacidad de los miembros individuales de la organización.

Un ejemplo clásico es 3M, un gigante industrial diversificado de 14 000 millones de dólares. A pesar de sus humildes orígenes en los abrasivos y los adhesivos, un negocio que no podría parecer más maduro, ha crecido hasta convertirse en una de las empresas más innovadoras del mundo. En 3M, el respeto por la persona es un artículo de fe incuestionable. Como muchas de las creencias más firmes de la empresa, William L. McKnight, el líder de la empresa de 1929 a 1966 y su líder espiritual aún en la actualidad. La creencia de McKnight de que la empresa estaba mejor servida cuando la dirección confiaba en quienes tenían un conocimiento directo del mercado, las operaciones o la tecnología quedó ejemplificada en una declaración que hizo que se convirtió en la base de la práctica de gestión de 3M: «Se cometerán errores, pero si una persona tiene básicamente razón, los errores que comete no son tan graves a largo plazo como los que cometerá la dirección si es dictatorial y se compromete a decírselo a quienes están bajo su autoridad cómo deben hacer su trabajo».

Esa filosofía ha recompensado a 3M con miles de iniciativas empresariales innovadoras, por lo que no es de extrañar que creer en la persona sea uno de los valores fundamentales de 3M, parte de la psicología de la organización. Pero inculcar esa psicología en una empresa en la que no existe actualmente puede llevar años. En primer lugar, los altos directivos realmente tienen que tener en cuenta las capacidades individuales de los empleados y, en segundo lugar, tienen que persuadir a la organización de que sí.

Percy Barnevik demostró que cree en las capacidades de quienes están en lo más profundo de la organización ABB al reconstruir su empresa en forma de 1300 pequeñas empresas que operan negocios individuales en los mercados nacionales de todo el mundo. Al hacerlo, creó una base estructural de unidades de primera línea pequeñas y desagregadas, que observamos en todas las empresas que, como ABB, habían desarrollado procesos empresariales sólidos. En Canon, el CEO Ryuzaburo Kaku dividió las numerosas unidades de producción y marketing de la empresa en empresas distintas; Andersen Consulting organiza y gestiona sus operaciones como grupos de práctica individuales en cada oficina; y en 3M, los equipos de proyectos, la base de los 3.900 centros de beneficios de la empresa, son los componentes básicos de la organización.

Sin embargo, la mera existencia de unidades pequeñas no garantiza que sean innovadoras. De hecho, las organizaciones tradicionales suelen dividirse en entidades cada vez más pequeñas para que los altos directivos puedan asignar las tareas y controlar el rendimiento. Pero esas pequeñas unidades no son más que apéndices administrativos del organismo corporativo central.

La mera existencia de unidades pequeñas no garantiza que sean innovadoras.

Por el contrario, generaciones de altos directivos de 3M han considerado que su organización crece desde abajo (el equipo de proyectos) hacia arriba. Según un principio que la empresa denomina «crecer y dividir», los equipos de proyectos exitosos, compuestos por un emprendedor con una idea y un equipo pequeño que cree en ella, se convierten en departamentos. Algunas de ellas crecen lo suficiente como para convertirse en divisiones independientes que, a su vez, generan sus propios proyectos. Por lo tanto, en lugar de separar las unidades más pequeñas de las más grandes para facilitar el control, 3M fomenta que las unidades pequeñas nacidas de la innovación y el espíritu empresarial se conviertan en divisiones y departamentos más grandes.

Del mismo modo, Barnevik ha convertido a las empresas de primera línea de ABB en el centro principal de los activos y recursos de la organización y en el centro de la atención y el apoyo de la dirección. La mayoría de las sociedades operativas son entidades legales independientes. Todos los empleados de ABB, excepto unos pocos, se han trasladado a las unidades de primera línea, lo que ha dejado la sede corporativa con menos de 150 personas y la típica oficina de una división (o área de negocios, según ABB) con solo 5 o 6. Del mismo modo, las sociedades operativas controlan más del 90% del presupuesto de investigación y desarrollo de ABB, 2.300 millones de dólares. También ejercen una autonomía financiera considerable. Controlan sus propios balances, piden dinero prestado de forma independiente y se quedan con una parte sustancial de sus ganancias. Al reconocer que las unidades de primera línea son los componentes básicos de la empresa, la alta dirección sienta las bases que permiten a los directores de las unidades actuar como campeones empresariales.

Sin embargo, incluso después de cuidar la anatomía de la organización (una estructura construida hacia arriba, no hacia abajo) y su psicología (su afán por confiar en la persona), la alta dirección no puede suponer que el flujo deseado de ideas y propuestas de abajo hacia arriba se produzca de forma espontánea. También hay que corregir la fisiología organizacional (los flujos y las relaciones que unen todas las partes de la organización entre sí).

Para muchas de las empresas que estudiamos, ese desafío era el paso más difícil y, para algunas, el más difícil de alcanzar, ya que exigía que la alta dirección lograra un equilibrio delicado entre la disciplina y el apoyo. Empoderar a los directivos de primera línea no significa abdicación ni anarquía. Una de las tareas más importantes de la alta dirección es establecer la disciplina interna y fijar los estándares de desempeño que motiven a los directivos de primera línea a lograr un desempeño superior. Como a Barnevik le gusta recordar a su organización, solo cuando una empresa ha desarrollado un fuerte sentido de la autodisciplina y el control, sus altos directivos pueden emprender el tipo de descentralización radical que ABB ha logrado.

En 3M, la libertad empresarial que se crea en los equipos, departamentos y divisiones de proyectos se ve atenuada por un conjunto claro de expectativas y prácticas de gestión de toda la empresa. Por ejemplo, la empresa exige que el 25% de las ventas de cada unidad provengan de productos introducidos en los últimos cinco años. Del mismo modo, se espera que cada parte de la organización contribuya al objetivo corporativo de un crecimiento del 10% en las ventas y los beneficios, un 20% de márgenes de beneficio antes de impuestos y una rentabilidad del 25% del capital social. Ray Herzog, que fue CEO y presidente de 1975 a 1979, resumió la filosofía de 3M de la siguiente manera: «Reconocemos que algunos de nuestros negocios están establecidos, pero ninguno como maduro».

El objetivo de la alta dirección debe ser reducir la dependencia de los sistemas de control formales y, en cambio, aumentar la autodisciplina. En una organización autodisciplinada, los empleados llegan a las reuniones a tiempo, se esfuerzan por llegar a un acuerdo sobre las agendas definidas y no cuestionan en los pasillos las decisiones que han acordado en la sala de conferencias. Por encima de todo, cumplen sus promesas y compromisos.

Por ejemplo, cada reunión de dirección en Intel debe tener una agenda clara y debe terminar con las decisiones, los planes de acción, las responsabilidades y los plazos. Esas reglas no significan que el debate esté restringido. De hecho, la empresa llama confrontación constructiva a su estilo de gestión, moldeado y modelado por el CEO y presidente Andy Grove. La dirección espera que todos los que tengan opiniones sobre un tema contribuyan al debate. Pero una vez que se ha discutido un tema a fondo y se han tomado decisiones, la disensión se detiene. La filosofía de la empresa es clara: se espera que todos estén de acuerdo o en desacuerdo, pero al final se comprometan.

En las empresas con procesos empresariales exitosos, los esfuerzos de la alta dirección por dotar a la organización de autodisciplina deben ir de la mano de un estilo de gestión que apoye y fomente. En 3M, el equilibrio entre la disciplina y el apoyo está claro en la venerada práctica conocida como «haga un poco, venda un poco». Para poder optar a la siguiente ronda de financiación, un producto en desarrollo debe cumplir objetivos claros y, en cada etapa, la dirección asesora, desafía y alienta al equipo empresarial. Mientras el proyecto cumpla sus objetivos, se supone que el mercado juzga mucho mejor su valor que algún analista del personal o un alto directivo. Del mismo modo, en Intel, la confrontación constructiva no solo proporciona información valiosa durante cada etapa del desarrollo de un proyecto, sino que también permite a la alta dirección comprometerse con los proyectos supervivientes sabiendo que los directores de primera línea los han examinado y respaldado.

En 3M, se supone que el mercado juzga mucho mejor el valor de un proyecto que algún analista del personal o un alto directivo.

Esas son las formas en que los altos directivos de las empresas que estudiamos cambiaron sus estructuras organizativas, relaciones y valores para crear un contexto que fomentara el proceso empresarial. Solo en un entorno así las empresas pueden innovar continuamente en las unidades de primera línea.

El proceso de creación de competencias

En un mundo de tecnologías convergentes, las grandes empresas tienen que hacer más que igualar la flexibilidad y la capacidad de respuesta de sus competidores más pequeños. También deben aprovechar las ventajas de las grandes empresas, que radican no solo en las economías de escala, sino también en la profundidad y la amplitud del talento y los conocimientos de los empleados. Para aprovechar esos activos, las grandes empresas necesitan un proceso de creación de competencias que vincule y aproveche los diversos recursos que existen en las unidades individuales de primera línea.

La mayoría de los directivos reconocen esa necesidad, como queda claro en el entusiasmo que genera la idea de gestionar una empresa como un conjunto de competencias fundamentales. Sin embargo, en la implementación, si no en la intención, el deseo de crear y utilizar las competencias básicas a menudo se ha deteriorado hasta convertirse en otra versión del control corporativo de arriba hacia abajo. Muchos directivos han interpretado la palabra núcleo para que los ejecutivos desarrollen y gestionen competencias y, luego, las pongan a disposición de las unidades operativas como mejor les parezca. Los grupos a nivel de sede han encontrado en sus competencias fundamentales una solución al problema de su creciente marginación y la han utilizado tanto para ganar las luchas por el poder político como para revitalizar las capacidades estratégicas de la empresa.

Por el contrario, algunas de las empresas que estudiamos han intentado desarrollar y utilizar las competencias concibiendo la tarea como un complemento, en lugar de una usurpación, del emprendimiento de primera línea. Su modelo es de competencia distribuida, más que básica. Consideran que la función de la alta dirección no consiste en definir, controlar o asignar esa competencia, sino más bien en crear un entorno que permita que se desarrolle y se difunda en lo profundo de la organización.

Como el proceso de creación de competencias se basa en la capacidad de las pequeñas unidades de primera línea para desarrollar las escasas habilidades, conocimientos y otros recursos, su estructura es la misma que la del proceso empresarial. En resumen, la alta dirección confía a las unidades operativas el desafío de crear las competencias necesarias para aprovechar las oportunidades locales. Limita su propia función a garantizar que esas competencias se compartan a través de flujos de recursos, conocimientos y personas entre unidades.

Kao Corporation es un ejemplo de organización en la que la alta dirección ha creado una densa red de canales de comunicación y foros de toma de decisiones para vincular los recursos y la experiencia de sus amplios laboratorios, fábricas y oficinas administrativas y de ventas. Gracias a esa red, Kao pudo expandirse en solo siete años, pasando de su histórica posición como la principal empresa de jabones y detergentes de Japón a convertirse también en su segunda empresa de cosméticos.

En la base de la capacidad de Kao para desarrollar conocimientos y aprovechar la experiencia más allá de los límites de la organización se encuentran sus sofisticados sistemas de información automatizados, conocidos como red de valor añadido. Kao VAN, como lo llama la empresa, no es el típico sistema de información corporativo, diseñado para satisfacer las necesidades de control de la alta dirección al hacer que la información financiera ascienda en la jerarquía. Es una verdadera red de información que permite a los gerentes de primera línea acceder a la información de toda la organización. Cuando la empresa desarrolló su línea de cosméticos Sofina, por ejemplo, Kao VAN no solo proporcionó a los ingenieros información de la amplia base de datos de la empresa sobre grasas, aceites, surfactantes y polímeros, sino que también proporcionó al personal de marketing datos detallados sobre los consumidores. Por ejemplo, una parte de la red recopiló datos de ventas de puntos de venta. Otra parte examinó los datos en busca de pistas sobre las necesidades de los clientes y, a continuación, comparó esos hallazgos con las ideas y tecnologías latentes desarrolladas en los laboratorios de I+D de Kao. Al mismo tiempo, la cadena comparó los resultados de un estudio de mercado con los comentarios no solicitados de los consumidores de una línea telefónica directa para crear lo que los gerentes denominaron «una ventana directa a la mente del consumidor». Toda esa información y más se difundió ampliamente y formó la base de intensos debates entre los directores de investigación, fabricación y marketing. Además, Kao compartió su «ventaja informativa» con los minoristas para ayudarlos a aumentar el volumen y los beneficios de los productos de la empresa.

Pero la poderosa red de información solo proporciona la materia prima para la red de reuniones cara a cara que se han convertido en una forma de vida en Kao. Por ejemplo, Kao anima a los laboratorios a organizar reuniones técnicas mensuales e invita a investigadores de cualquiera de las instalaciones de la empresa en todo el mundo. Como resultado de esas reuniones, tres laboratorios colaboraron para desarrollar la emulsificación de cristal líquido, una tecnología clave en los nuevos cosméticos de Kao. Luego, en reuniones interdisciplinarias, el equipo de cosméticos, compuesto por personas de la dirección, la I+D, la producción y el marketing, supervisó y discutió los datos de campo a medida que los nuevos productos se probaban, comercializaban y presentaban. Como el equipo era multifuncional, podía reaccionar ante la nueva información casi de inmediato. Un día, tras recibir algunos comentarios de un mercado de pruebas, el equipo decidió cambiar un paquete de muestras a las 15:30. p.m.; antes de las 6:30 p.m., un ingeniero de la fábrica ya estaba trabajando en un nuevo diseño.

Yoshio Maruta, presidente de Kao1, dice que su objetivo es crear una empresa que demuestre un «autocontrol biológico», una organización que responda a las crisis igual que lo hace el cuerpo. «Si algo va mal en un departamento», afirma Maruta, «los de otras partes de la organización deberían darse cuenta del problema y ofrecer ayuda sin que se la pidan».

«Si algo va mal en un departamento, los de otras partes de la organización deberían… ayudar sin que se lo pidan».

Grove, de Intel, utiliza una analogía similar. Les dice a sus empleados que quiere que demuestren el compromiso y la dedicación del trabajo en equipo que los trabajadores de emergencia deben tener para responder a los desastres naturales, dejando de lado el interés propio y la territorialidad en favor de la cooperación y el apoyo mutuo.

Pero el trabajo en equipo sobre el autocontrol biológico y la respuesta a los desastres requiere algo más que sofisticados sistemas de información y nuevos canales y foros de comunicación. La cooperación y la acción individual por el bien común también deben ser normas culturales profundamente arraigadas. Esa fue la cultura que vimos a los altos directivos de Intel, 3M, Kao y ABB esforzándose por desarrollar.

Los líderes corporativos deben crear un sentido de comunidad y ayudar a los empleados a identificarse con la organización en general de una manera que trascienda los intereses personales y las responsabilidades particulares. Los líderes que mejor lo han hecho son aquellos que inculcan un sentido de propósito en la organización, como describimos en el artículo anterior. Los empleados que comparten las ambiciones y los valores de una organización y cuyos trabajos les permiten contribuir a esas ambiciones y valores tienen un incentivo mucho mayor para colaborar que los empleados cuyo único incentivo es económico.

En Kao, Maruta ha imbuido a su organización el tipo de ambición y valores que son la base del propósito de una empresa. Los empleados creen que su desafío es «desarrollar y utilizar tecnologías innovadoras para crear productos que sean útiles para la sociedad y ofrezcan un valor real para el consumidor», afirma Maruta. Igual de importante es que entienden la insistencia de Maruta en que funcionen como «una institución educativa», en la que todos sean profesores y alumnos. Con esa cultura, Kao tuvo pocas dificultades para conseguir que los tecnólogos de su planta de detergentes contribuyeran con su experiencia en polvos finos a sus emergentes investigadores de cosméticos.

Ese tipo de cultura y comportamiento de los empleados no son exclusivos de las empresas japonesas. Los valores fundamentales de 3M, que promueven la identidad individual, la innovación y el espíritu empresarial, son evidentes en máximas como «Los productos pertenecen a las divisiones, pero la tecnología pertenece a la empresa». Tras décadas de colaboración entre unidades, los científicos e ingenieros de 3M han desarrollado tal respeto mutuo e interdependencia que la dirección apenas necesita intervenir. La cantidad de aplicaciones que la empresa encuentra incluso para la innovación más simple suele ser asombrosa. Por ejemplo, un material no tejido que se desarrolló inicialmente como cinta decorativa dio lugar a decenas de otros productos en 19 divisiones, desde mascarillas protectoras hasta cinta quirúrgica y almohadillas de limpieza. Incluso las tecnologías que fallan en una aplicación suelen funcionar en otras. La ahora omnipresente nota adhesiva se desarrolló a partir de un experimento realizado por un científico que intentaba hacer un adhesivo fuerte, pero en cambio creó uno extremadamente débil.

Para permitir la colaboración entre unidades, los empleados deben adaptarse a múltiples relaciones verticales y horizontales y asumir la responsabilidad de las actividades sobre las que solo tienen un control limitado. Este comportamiento solo puede producirse en un entorno basado en la confianza, en el que las personas puedan confiar en los juicios de los demás y en los compromisos de los demás. Para crear y mantener ese tipo de entorno, la alta dirección primero debe incluir la equidad en sus prácticas organizativas. La gente debe confiar en que las personas con las que comparten la responsabilidad contribuirán de manera equitativa a pesar de las vagas líneas de autoridad. Y deben creer que quienes evalúen el resultado los tratarán de manera justa. Un sentido de equidad bien establecido sirve de red de seguridad organizacional para las personas que asumen riesgos.

Un sentido establecido de equidad sirve de red de seguridad organizacional para las personas que asumen riesgos.

Un ejemplo de esa red de seguridad es un proceso que Intel denomina «opciones de compra». Al apoyar deliberadamente más de una posible solución a un problema, la dirección aumenta las probabilidades de que consiga un ganador. Pero la práctica también garantiza que la dirección tendrá que detener a un perdedor. Para ser justos y mantener la confianza del equipo que no tiene éxito, la dirección celebra los descubrimientos realizados en los caminos no tomados con el mismo entusiasmo que demuestra por las contribuciones que utiliza. Esos investigadores no fallaron; proporcionaron información valiosa sobre el camino a seguir.

La apertura organizacional también contribuye a crear un entorno de confianza. La creencia de Yoshio Maruta en el valor de las personas y su compromiso de crear un entorno de aprendizaje en Kao lo han llevado a crear una transparencia extraordinaria en su organización. Los empleados de todo el mundo tienen acceso a todas las partes del enorme sistema de información de la empresa. A través de terminales de ordenador repartidas por toda la empresa, los empleados «pueden comprobar incluso la cuenta de gastos del presidente», afirma Maruta. Los procesos de toma de decisiones son igual de abiertos. Cada parte de la empresa, desde las oficinas ejecutivas del décimo piso hacia abajo, tiene áreas de reuniones abiertas en lugares visibles llamados espacios de decisión. Cualquier persona interesada en un tema puede coger una silla y aportar ideas o hacer preguntas.

Por último, los altos directivos deben crear dependencia y reciprocidad mutuas en sus entornos organizacionales. En 3M, los tecnólogos de más de 100 laboratorios de todo el mundo trabajan abierta y fácilmente entre sí sin el secreto, la protección ni el síndrome de no ser inventado aquí, que a menudo inhibe la libre negociación en otras empresas. La alta dirección ha organizado amplias redes colegiadas a las que los científicos de toda la empresa pueden recurrir para obtener asesoramiento y asistencia. El Consejo Técnico, compuesto por los directores de los principales laboratorios, se reúne una vez al mes y celebra un retiro anual de tres días para debatir temas de interés común, entre los que, inevitablemente, se incluye la forma de mejorar la transferencia de tecnología entre unidades. El foro técnico, de base más amplia, compuesto por científicos y tecnólogos elegidos como representantes, existe principalmente para facilitar la comunicación científica de base. Una de sus responsabilidades más importantes es organizar capítulos de empleados con intereses técnicos similares, que celebren seminarios periódicos con expertos externos. Durante la feria de tecnología anual de tres días de la empresa, los científicos de 3M muestran sus últimos descubrimientos a sus colegas, lo que ayuda a todos a desarrollar conocimientos y ampliar una red personal.

Como resultado de los numerosos canales que 3M ha creado para reforzar sus valores, la empresa ha pasado de su base de experiencia en abrasivos y adhesivos a desarrollar una cartera de más de 100 tecnologías. Aprovecha de forma rutinaria las nuevas tecnologías en dos o tres divisiones y las aplica en varios mercados. Es el arraigado proceso de creación de competencias de la empresa el que se ha convertido en la verdadera competencia fundamental de 3M.

El proceso de renovación

Si bien la estructura divisional tradicional creaba una máquina de implementación altamente eficiente que permitía a la empresa refinar sus operaciones de forma continua, ha sido menos eficaz a la hora de renovarlas. De hecho, Sears y General Motors, dos de los pioneros de la forma divisional y su doctrina de estrategia, estructura y sistema, se han convertido en los principales ejemplos del fracaso del éxito: la fórmula ganadora de ayer se osifica en la sabiduría convencional actual antes de petrificarse en las tablas de piedra del mañana. Esta esclerosis organizacional impide que las empresas se adapten a las nuevas realidades del mercado o a las oportunidades estratégicas emergentes.

El fracaso del éxito suele empezar en los sistemas de procesamiento de datos de la empresa. Estos sistemas están diseñados para refinar los datos enriquecidos y sin procesar y las ideas sin pulir que se presentan en los niveles de primera línea y hacerlas avanzar en la organización, resumiéndolas, consolidándolas y analizándolas en cada nivel. Para cuando llegan al nivel corporativo, esos insumos, como la harina blanca blanqueada, ya tienen todo el valor molido. Lo que puede haber empezado como una observación esclarecedora llega a la cima como sabiduría recibida homogeneizada, normalmente filtrada para que la alta dirección vea lo que quiere ver. Luego, la alta dirección utiliza la información altamente refinada para formular expresiones unificadoras (de intención estratégica, objetivos presupuestarios y política corporativa) con las que la organización debe alinearse. Aunque el proceso vertical de la información hacia arriba y el control hacia abajo ha permitido a las organizaciones desarrollar operaciones altamente eficientes que respalden la estrategia expresada, no contiene forma de desafiar esa estrategia. Las verdades incuestionables e incuestionables se consagran como «el estilo empresarial».

Un proceso de renovación, por otro lado, está diseñado para desafiar las estrategias de la empresa y las suposiciones en las que se basan. Invierte el proceso respaldado por los sistemas que convierte los datos en información y la información en conocimiento y, a continuación, utiliza esos conocimientos para formular políticas y prácticas organizacionales. En nuestro estudio, vimos a un puñado de empresas (entre ellas KAO, Intel y ABB) que habían creado procesos de renovación que desafiaban la sabiduría convencional, anularon las bases de conocimiento existentes y reconfiguraron las fuentes de datos.

Para facilitar el proceso de renovación, los altos directivos deben asumir una nueva función, una que altere el equilibrio de la organización. No estamos sugiriendo que el trabajo de los altos directivos sea crear caos. Su papel como moldeadores del objeto corporativo sigue significando que deben proporcionar dirección y coherencia. Pero estamos diciendo que los altos directivos también deben destinar parte de su energía a objetivos más disruptivos.

Para facilitar el proceso de renovación, los altos directivos deben asumir una nueva función, una que altere el equilibrio de la organización.

Los altos directivos de varias grandes empresas describen sus funciones como agentes de perturbación y como agentes de alineación. Ninguna aborda el tema mejor que Maruta, de Kao: «La sabiduría del pasado no debe ser una limitación sino algo a lo que hay que desafiar. La fórmula del éxito de ayer suele ser el dogma obsoleto de hoy. Mi desafío es que la organización cuestione continuamente el pasado para que podamos renovarnos cada día».

La mayoría de los altos directivos comienzan la tarea complementando su tradicional exigencia de cumplimiento con otra voz que desafía a sus organizaciones a ir más allá de los objetivos predecibles establecidos por la planificación a largo plazo. Como dice Welch, de GE: «Una institución debería esforzarse hasta el punto de que casi se despega».

Vimos que esos estiramientos se producían de diferentes maneras. En 3M, el estiramiento adoptó la forma de un objetivo claro, simple y cuantificable. A principios de 1993, el presidente y director ejecutivo Livio D. DeSimone elevó el listón del tan admirado estándar de 3M en la introducción de nuevos productos. A pesar del tamaño de la empresa y de una economía aletargada, DeSimone decretó que el 30% de las ventas de la empresa procedieran de productos de menos de cuatro años, un 50% más que el objetivo anterior.

En Kao Corporation, esforzarse es inherente al propósito que Maruta se fijó para la empresa: convertirse en una organización de aprendizaje superior y aplicar los conocimientos acumulados para crear un verdadero valor para el consumidor. Ese objetivo alienta a los empleados a verse a sí mismos y a la organización no en términos de las limitaciones del pasado sino de las posibilidades futuras. Su eficacia es evidente tanto en la forma en que la antigua empresa de jabones ha aprovechado su experiencia en grasas y emulsificación de cristales líquidos para convertirse en el segundo fabricante de cosméticos de Japón como, lo que es aún más sorprendente, en la forma en que ha utilizado sus conocimientos sobre polvos finos y tecnología de recubrimiento para consolidarse como uno de los principales fabricantes de disquetes.

La alta dirección también puede intervenir directamente para reorganizar las unidades operativas que se han vuelto más sencillas o cómodas. Goran Lindahl, miembro del comité ejecutivo de más alto nivel de ABB, afirma que una de sus funciones clave es identificar las áreas de ABB en las que la dirección se ha vuelto complaciente o en las que las operaciones parecen ir a la deriva. Cuando detecte una zona así, «cambiará las cosas para crear un entorno de aprendizaje», afirma, incluso en las operaciones dos o tres niveles por debajo de él. Por ejemplo, una de las doce empresas especializadas en transmisión de energía que dependía de él tenía dificultades para racionalizar las instalaciones de desarrollo y producción superpuestas que la empresa había construido en varios países europeos. Lindahl se involucró en cuanto vio que las negociaciones entre los directores de primera línea de la unidad se estancaban. En lugar de emitir un juicio similar al de Salomón al decidir por sí mismo qué plantas y laboratorios deberían cerrarse, pasó el problema a los gerentes, les dijo qué opciones eran inaceptables y les dio un plazo ajustado para encontrar una solución. Cuando se dio cuenta de que algunos directivos no estaban plenamente comprometidos con el tipo de colaboración que él instaba a su equipo, los sustituyó. Lindahl llama a su estilo «gestión con los dedos del pastel», que contrasta con la «gestión abstracta» más convencional, en la que los gerentes controlan las operaciones desde sus oficinas a través de sistemas sofisticados.

La alta dirección de ABB puede intervenir directamente para reorganizar las unidades operativas que se han vuelto más sencillas o cómodas.

Lindahl también desafía de forma rutinaria a su organización durante las reuniones bimensuales con la docena de directores de empresas de todo el mundo que dependen de él. En lugar de mostrar y contar las revisiones del presupuesto, Lindahl utiliza las reuniones para hacer ejercicios de planificación de contingencias. Podría pedirles, por ejemplo, que consideren las oportunidades o amenazas que podrían surgir si se promulgaran determinadas leyes ambientales, las implicaciones para la inversión de ABB en los países en desarrollo si estallan conflictos entre el norte y el sur o el impacto en la red de suministro mundial de la empresa si las negociaciones comerciales llegan a una supuesta solución. A través de estos escenarios hipotéticos, espera preparar a sus ejecutivos, estimular su pensamiento y generar nuevas iniciativas.

De esas y otras formas, la alta dirección de empresas como ABB, Intel y 3M ha creado un entorno en el que los desafíos a la sabiduría convencional no solo se aceptan, sino que se exigen. En Intel, el estilo desafiante de Andy Grove ha institucionalizado la norma empresarial de confrontación constructiva. Esa norma daba permiso a los empleados para desafiar el compromiso de la dirección con una arquitectura de ordenador mediante el desarrollo de una alternativa. Como resultado, la dirección autorizó un proyecto paralelo de desarrollo de productos. Ese proyecto finalmente produjo el chip 8086 de 16 bits, la madre de la línea multigeneracional que ha permitido a Intel dominar la industria de los microprocesadores.

En Canon, Ryuzaburo Kaku compara el proceso de renovación con la ecdisis, el proceso biológico en el que ciertos animales se deshacen de sus caparazones para poder adoptar nuevas formas. Como practica su propia forma de ecdisis, Canon ha alcanzado el liderazgo en una línea de negocio en constante evolución, desde cámaras hasta calculadoras, fotocopiadoras y, más recientemente, periféricos de ordenador. La gente de Canon cree en la destrucción creativa y en la idea de que la empresa debe hacer que sus productos queden obsoletos lanzando la próxima generación antes que la competencia. En consecuencia, a pesar de que Canon había desarrollado la primera impresora láser y tenía una cuota de mercado superior al 80%, los directivos de primera línea no dudaron en apoyar el desarrollo de una impresora basada en la tecnología de chorro de burbujas creada accidentalmente en los propios laboratorios de la empresa. El hecho de que el nuevo producto se vendiera a la mitad del precio y generara márgenes más bajos no lo detuvo. El compromiso con la autoobsolescencia era demasiado fuerte.

La renovación es el único proceso organizativo en el que la alta dirección tiene un papel directo que desempeñar, ya que alguien debe resolver los conflictos y desafíos saludables que se cultivan en una organización. Por mucho que una organización sea consciente de la necesidad de desafiar continuamente el dogma y las suposiciones en las que se basa, las decisiones más trascendentales sobre la renovación empresarial recaen en el regazo de la alta dirección. Implican los tipos de decisiones direccionales y compromisos de recursos que solo los que están en la cúspide pueden hacer. «Una y otra vez», afirma Grove de Intel, «la alta dirección se ha encontrado en una encrucijada y tiene que elegir una dirección o se arriesga a chocar contra el divisor». La capacidad de una empresa para renovarse depende en última instancia de la capacidad de la alta dirección de comprometerse con algunos proyectos o propuestas clave que llevarán a la organización a una nueva órbita.

A veces, la decisión implica incumplir un compromiso con una decisión anterior de la alta dirección, lo que hace que la nueva elección sea aún más difícil de tomar. Cuando Grove y el cofundador de Intel, Gordon Moore, tuvieron que decidir si sacrificaban el negocio original de chips de memoria de Intel para continuar con su inversión en tecnología de microprocesadores, Grove le preguntó a Moore: «¿Qué haría un nuevo equipo de alta dirección?» La pregunta contundente obligó a ambos a enfrentarse a la realidad porque la respuesta era obvia: dejar su actividad principal. «Entonces», le dijo Grove a Moore, «salgamos por la puerta giratoria, volvamos a entrar y hagámoslo nosotros mismos».2

Desde estructurar las tareas hasta moldear los comportamientos

El elemento estructural de la doctrina de estrategia, estructura y sistemas en el que se basan la mayoría de los directivos hoy en día tiene que ver con la asignación de los recursos, la asignación de responsabilidades y el control de su gestión eficaz. La doctrina de la dirección, el proceso y las personas se basa en una premisa diferente: que la tarea organizativa —que se logra a través de los tres procesos organizativos que hemos descrito— consiste en moldear el comportamiento de las personas y crear un entorno que les permita tomar la iniciativa, cooperar y aprender.

La nueva filosofía de la organización y la gestión se basa en diferentes suposiciones sobre la motivación y el comportamiento. El proceso empresarial supone que las personas puede tomar la iniciativa y eso crea el contexto y los mecanismos necesarios para alentarlos a hacerlo. El proceso de creación de competencias asume y da forma a un entorno de comportamiento colaborativo. Y el proceso de renovación aprovecha la motivación humana natural por aprender mediante la creación de los recursos y las herramientas que las personas necesitan para hacerlo. Desarrollar una organización que fomente esos comportamientos es algo que la estructura por sí sola no puede lograr. Para crear esos procesos organizacionales fundamentalmente nuevos en el centro de la organización, es necesario que la alta dirección utilice todas sus herramientas: estructura, sistemas y cultura.

La mayoría de los altos directivos reconocen la necesidad de un cambio radical en su forma de pensar y su comportamiento. Sin embargo, la mayoría rehúye lograrlo. ¿Por qué? «Nos reconforta más a todos permanecer como estamos, aunque sabemos que el resultado será un fracaso seguro», afirma el CEO europeo de una importante empresa estadounidense, «que adoptar una nueva forma de trabajar cuando no podemos estar seguros de que tendrá éxito».

El objetivo fundamental de Percy Barnevik al desarrollar la organización descentralizada de ABB era modificar el comportamiento y transformar los valores subyacentes de todos los empleados del mundo. Para lograr ese objetivo, su equipo de alta dirección y él dedicaron la mayor parte del tiempo durante más de cinco años a crear procesos organizativos diseñados para fomentar el espíritu empresarial de las personas más cercanas a los clientes; para integrar y aprovechar los recursos y capacidades desarrollados en las unidades de primera línea en un activo global para toda la empresa y, sobre todo, para complementar la mejora de sus operaciones por parte de ABB con el compromiso de un proceso de renovación continua.

¿Funciona? En 1989, ABB adquirió parte del atribulado negocio de transmisión y distribución de energía de Westinghouse. Como la mayoría de las unidades que Westinghouse vendió a ABB, la unidad estadounidense de relés era una actividad madura con una línea de productos anticuada que solo generaba beneficios modestos y solo esperaba un crecimiento limitado. Sin embargo, tres años después de que la sacaran de la jerarquía de Westinghouse y la integraran en la organización ABB, la unidad se comportaba como una empresa joven en crecimiento. Los beneficios operativos se habían duplicado y, con la ayuda de sus empresas hermanas, la unidad había desarrollado una nueva e importante capacidad en la tecnología de relés basada en microprocesadores.

Sin embargo, lo que más llama la atención de la historia es que Don Jans, el director general de la unidad de relés y el principal artífice de su cambio en ABB, era el mismo hombre que dirigía el negocio de Westinghouse. Jans consideró que los procesos empresariales, de creación de competencias y de renovación de ABB eran un cambio refrescante. «Soy», dijo tras el cambio, «un entrenador mucho más amplio hoy que en Westinghouse. En este sentido, nos enfrentamos al desafío constante de ver el mundo exterior como un mercado, una fuente de experiencia y un estándar de rendimiento. Es duro y exigente, pero también puede ser estimulante y divertido. Creemos que estamos redescubriendo la gestión».

1. Yoshio Maruta, que era presidente de Kao cuando se investigó para este artículo, se retiró en abril de 1994 tras 60 años en la empresa. Sigue como asesor de la empresa.

2. Robert A. Burgelman, «Memorias de financiación: una teoría de procesos de la salida estratégica de las empresas en entornos dinámicos», Trimestral de ciencia administrativa, Marzo de 1994, pág. 24.