Cambiar los líderes: el papel de la junta en la sucesión de los directores ejecutivos: mesa redonda con Philip Caldwell, George D. Kennedy, G. G. Michelson, Henry Wendt y Alfred M. Zeien

Mesa redonda con Philip Caldwell, George D. Kennedy, G. G. Michelson, Henry Wendt y Alfred M. Zeien

La selección del CEO es una de las decisiones más importantes que toma un consejo de administración. El director ejecutivo no solo tiene un enorme impacto en la suerte de una empresa, sino que el propio proceso por el que se elige al ejecutivo influye en la forma en que los empleados, los inversores y otros grupos interesados ven a la empresa y sus líderes. La elección de un sucesor suele suponer una carga para todo el equipo directivo, especialmente cuando el nuevo ejecutivo viene de fuera de la empresa.

A pesar de su evidente importancia, la forma en que se elige a los directores ejecutivos sigue siendo poco discutida y poco entendida. El proceso de sucesión se ha desarrollado tradicionalmente a puerta cerrada; algunos observadores han llegado a compararlo con la elección de un papa. En el pasado, ese secreto se daba por sentado. Hoy no lo es. A medida que la visibilidad y el poder de los directores ejecutivos han aumentado en los últimos años, también lo ha hecho lo que está en juego en la sucesión de los directores ejecutivos. Varias partes, que van desde inversores institucionales hasta analistas de Wall Street y reporteros de negocios, están analizando ahora a los responsables de los nombramientos de los directores ejecutivos y la forma en que se hacen los nombramientos.

La demanda de una mayor transparencia en la selección de los directores ejecutivos se produce en un momento en que el papel que desempeña el consejo de administración sucesivamente está cambiando de manera fundamental. Antes se esperaba que los directores ejecutivos eligieran a sus propios sucesores y que las juntas simplemente aprobaran la elección. Hoy en día, la relación entre el consejo de administración y el CEO se ha hecho más compleja. En una era de absorciones, megafusiones y competencia mundial, las juntas directivas rara vez pueden darse el lujo de la pasividad. Tienen que ser actores activos en la configuración de las empresas, y un lugar en el que están tomando una mano más fuerte es en la supervisión de todo el proceso de sucesión. Corresponde a la junta garantizar que el proceso sea riguroso, cuidadoso y, quizás lo más importante, defendible.

Los participantes

Felipe Caldwell sucedió a Henry Ford II como CEO de Ford Motor Company en 1979 y como presidente en 1980. Se retiró en 1985 y siguió siendo miembro de la junta hasta 1990. De 1985

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Con estos cambios más amplios como telón de fondo, recientemente dirigimos un debate sobre la sucesión de los directores ejecutivos con cinco distinguidos directores corporativos. En conjunto, los cinco han formado parte de docenas de consejos de administración y han participado en una veintena de sucesiones, y la mayoría de ellos han sido o son actualmente directores ejecutivos. Basándose en su amplia experiencia, los directores discutieron una serie de temas: las características de un proceso de sucesión exitoso, la relación entre el consejo de administración y el director ejecutivo en ejercicio, las características de un buen candidato a CEO, las consideraciones a la hora de elegir a una persona ajena y el uso de firmas de búsqueda de ejecutivos. Su conversación arroja luz sobre un área poco conocida de la dirección y proporciona a otros directores y ejecutivos modelos de acción.

Jay Lorsch: Un cambio de CEO es uno de los acontecimientos más cruciales de la vida de una empresa y es un acontecimiento en el que el consejo de administración desempeña un papel central. Basándose en su experiencia como directores, ¿cuál es la mejor manera de garantizar una sucesión exitosa y sin problemas?

Philip Caldwell: Empezaría por exponer dos suposiciones. En primer lugar, la mejor fuente de candidatos a CEO es la propia empresa. Hay veces en las que tendrá sentido mirar hacia fuera, pero en general querrá que los sucesores surjan de dentro de la organización. En segundo lugar, quiere poder elegir entre los candidatos, no querrá limitarse a una sola persona demasiado pronto. Con esas dos suposiciones en mente, me parece que una de las funciones más importantes de la junta es garantizar la presencia de un programa de desarrollo de la gestión eficaz para toda la empresa. Si bien el CEO será la persona que gestione el programa, la junta debe desempeñar una función de supervisión activa para garantizar que el programa esté en marcha y que funcione de manera eficaz. La junta debe revisar formalmente el programa al menos una vez al año.

«Quiere poder elegir entre los candidatos. No querrá reducirse a una sola persona demasiado pronto».

—Philip Caldwell

George Kennedy: Phil, ¿cuáles diría que son los elementos clave de un buen programa de desarrollo gerencial?

Caldwell: Tiene que ser estable, no querrá jugar con él constantemente. Debe considerarse un elemento fundamental de la administración de la empresa. Todos los miembros de la organización tienen que entenderlo bien. Y tiene que ser integral y formar el programa básico de personal para toda la empresa. No debería diseñarse para cubrir solo el nivel superior de la administración.

G. G. Michelson: Yo recomendaría que se centrara en profundidad en los tres niveles más altos de directivos. Debería hacer un seguimiento de sus tareas, identificar sus necesidades de desarrollo y establecer las trayectorias profesionales que los preparen para una mayor responsabilidad. El consejo debería poder basarse en la información del programa de desarrollo gerencial para evaluar a cada directivo en relación con las cualidades que todos estén de acuerdo en que son importantes para el CEO sucesor.

Henry Wendt: Estoy de acuerdo en la importancia de un programa de desarrollo gerencial sólido, pero no creo que desarrollo gerencial y sucesión sean necesariamente sinónimos. La supervisión del proceso de sucesión por parte del consejo de administración debe tener lugar en el contexto de su responsabilidad más amplia con respecto a la estructura organizativa de la empresa, en particular las relaciones de rendición de cuentas de los altos ejecutivos. Al fin y al cabo, esas relaciones definen las rutas recorridas por los posibles sucesores. En varias empresas en cuyos consejos de administración he formado parte, he insistido en que se cambiara el nombre del comité de compensación por el de organización y comité de compensación. Eso envía una señal muy fuerte a todos, incluido el CEO, de que el consejo es el responsable final de la estructura organizativa, del programa de desarrollo de la gestión y de la elección del sucesor. Si el consejo de administración no vigila de cerca la estructura, se abrirá la posibilidad de que el CEO manipule el proceso de sucesión.

Lorsch: ¿Podría hablar un poco más sobre cómo la junta evalúa realmente a los candidatos que se presentan en la organización?

Kennedy: Además de revisar la información del programa de desarrollo, la junta debe mantener un contacto directo y regular con todos los candidatos más prometedores. Parte del contacto debe ser formal. Por ejemplo, querrá que los candidatos hagan presentaciones periódicas en las reuniones de la junta. Pero las conexiones informales también son cruciales. Los miembros de la junta tienen que tomarse un tiempo para hacerse una idea de la química personal de los candidatos, por ejemplo, para mantener conversaciones informales durante la cena o la comida. Tiene que tener contactos formales e informales para tomar decisiones acertadas.

Wendt: Por supuesto. Necesita las dos.

Michelson: Yo añadiría un ingrediente. Creo que es muy importante tratar de establecer situaciones en las que pueda ver cómo los candidatos se relacionan con sus compañeros. No basta con analizar cómo actúan con la junta o el CEO. He visto ejecutivos con talento que son muy eficaces en sus puestos actuales, pero que no manejan bien la verdadera autoridad. Es difícil medir esa capacidad, pero puede hacerse una idea viendo cómo las personas se relacionan con sus colegas.

Caldwell: A medida que las empresas se globalizan, con directivos en todo el mundo, se hace más difícil observar a las personas en su entorno diario. Pero estoy de acuerdo en que es necesario. Tanto el CEO como la junta deberían darle alta prioridad.

La junta y el CEO

Alfred Zeien: Creo que es importante que la junta se asegure de que el proceso de sucesión comience unos cuatro años antes de la renuncia del director ejecutivo. Debería requerir que el CEO planifique claramente sus planes para el proceso a lo largo de ese período. Cuatro años le dan margen de maniobra, y eso es importante. Supongamos que un CEO vigila la organización y ve que solo hay un candidato real para sucederlo. Va a tener que salir e incorporar a nuevas personas a los primeros puestos de la empresa, para que el grupo de posibles sucesores ascienda a tres o cuatro candidatos fuertes. Conseguir que esas nuevas personas se establezcan y revisar su desempeño lleva tiempo, por lo que la junta tiene que insistir en que el proceso comience pronto. Y, para reiterar algo que tanto Phil como Henry mencionaron, la junta tiene que impedir que el CEO dirija el proceso hacia un candidato. Tiene que mantener las opciones abiertas.

Michelson: La junta también tiene que asegurarse de que el CEO se sienta cómodo cambiando de opinión durante ese período. El candidato que se ve mejor al principio del proceso puede que no sea el que se ve mejor después. A menudo a los directores ejecutivos les resulta difícil admitir que se equivocaron, por lo que es responsabilidad del consejo crear un clima en el que se convierta en algo rutinario reconsiderar las opiniones y los puntos de vista.

Kennedy: Eso requiere una buena comunicación entre la junta y el CEO, que, como todos sabemos, no siempre existe. La junta a menudo no alza la voz ni desafía al CEO, ya sea porque no quiere o porque no está organizada para hacerlo.

«La junta no suele desafiar al CEO en ejercicio, ya sea porque no quiere o porque no está organizada para hacerlo».

—George D. Kennedy

Wendt: Incluso cuando hay una buena comunicación entre el consejo de administración y el CEO, puede que el director ejecutivo sea demasiado firme como para seguir las directrices. Puede que escuche, pero puede que no cambie. No cabe duda de que se me ocurren algunos ejemplos al respecto.

Michelson: Es especialmente probable que suceda si la junta es pasiva. Los miembros del consejo de administración tienen que dedicar un tiempo considerable a hablar sobre el proceso de sucesión, tanto con el CEO como entre ellos.

Kennedy: G.G. plantea un buen argumento sobre la necesidad de que las juntas directivas hablen sin la presencia del CEO. No es muy común, pero es importante. Necesita tener la oportunidad de asistir a la sesión ejecutiva y hablar francamente con sus compañeros de la junta sobre lo que va bien y lo que no en el proceso de sucesión, especialmente en lo que respecta a la función del director ejecutivo. Esas sesiones deberían ser un elemento rutinario de las reuniones de la junta. De lo contrario, el CEO podría sentirse ofendido si de repente le piden que abandone la sala.

Wendt: He formado parte de juntas directivas en las que era habitual que los miembros mantuvieran conversaciones sin el CEO, y esas conversaciones me ayudaron mucho. Siempre designábamos a un director para que diera su opinión al CEO sobre cualquier tema que surgiera en la sesión. Tener un mecanismo de retroalimentación hace que todo el proceso sea menos amenazante para el CEO.

Kennedy: Y más útil.

Wendt: Cierto.

Caldwell: Pero al crear un espacio entre el CEO y el consejo de administración, debe tener mucho cuidado de que ese espacio no se convierta en una brecha. El peor de los casos es que la relación entre el CEO y el consejo de administración se caracterice por la división o la controversia.

Kennedy: La junta y el CEO tienen que recordar que tienen diferentes funciones. El CEO es la persona clave en todo el proceso de sucesión, de eso no cabe duda. Pero el CEO tiene que entender que la junta va a tomar la decisión final sobre quién será el próximo CEO.

Ver: Creo que en la mayoría de los casos la junta esperaría que el CEO le recomendara un sucesor. En algún momento del proceso de cuatro años, se presentará e intentará convencer a la junta directiva al candidato que considere el mejor. Para que lo haga con éxito, no solo tiene que evaluar a los candidatos de forma exhaustiva y periódica, sino que también tiene que seguir compartiendo esas evaluaciones con la junta. No quiere llegar al final del período y simplemente decir: «Es él» o «Es ella». Tiene que haber preparado el terreno. Y sentar las bases es, por supuesto, lo mejor para él; de lo contrario, tendrá dificultades para convencer a la junta de que su elección es la correcta.

Wendt: Una vez estuve en una situación en la que faltaba ese tipo de base. El CEO recomendó encarecidamente un candidato, pero el consejo estaba muy dividido. Alrededor de un tercio de los directores apoyaron la elección, otro tercio se opuso violentamente y el resto se mostró indeciso. No se convirtió solo en un problema de sucesión, sino en un problema de mantener el consejo de administración unido y mantener intacto todo el gobierno de la corporación.

Lorsch: ¿Cómo resultó?

Wendt: Al final, funcionó bastante bien, pero fue un episodio muy amenazante, la crisis interna más dramática que he visto. Resulta que yo era el presidente del comité de compensación, así que lo recuerdo perfectamente. Faltaba alrededor de un año para que el CEO renunciara y, en el transcurso de ese año, el consejo de administración se reunió en al menos diez sesiones ejecutivas importantes. Fue necesaria mucha discusión y debate, pero la junta se mantuvo unida y acabamos eligiendo un candidato que no era el del CEO. Y, me alegra decirlo, fue la elección correcta. Sigo convencido de que la elección del CEO habría sido un desastre.

Evitar una carrera de caballos

Rakesh Khurana: Hemos hablado de la importancia de identificar a varios candidatos; creo que tres o cuatro fue el número que mencionó Al. ¿Quiere fomentar la competencia entre ese grupo o quiere minimizar la competitividad?

Michelson: Inevitablemente habrá competencia, pero demasiada es peligrosa. Si la convierte en una carrera de caballos abierta, perderá mucho talento una vez que se tome la decisión final. Hace varios años, fui testigo de un proceso de sucesión que se convirtió en una carrera de caballos, una carrera de caballos larga y pública, y la empresa acabó perdiendo a mucha gente muy buena. Al final, la empresa eligió a la persona adecuada, pero el proceso fue mucho más difícil de lo necesario. En una situación de sucesión, probablemente pierda gente buena haga lo que haga, pero garantizará un éxodo masivo si hace que la competencia sea demasiado abierta.

Kennedy: Convertirlo en una competencia pública es injusto e improductivo.

Lorsch: Hasta ahora hemos estado hablando de lo que llamaré una «transición natural», en la que la salida del actual CEO se planifica con bastante antelación. Sin embargo, a veces los directores ejecutivos se van inesperadamente; puede que no tengan un buen desempeño, por ejemplo, o que se enfermen. Puede que decidan que pueden conseguir un trabajo mejor en otro lugar. ¿Qué hace la junta en esas circunstancias? ¿Cómo cambiaría el proceso?

Michelson: En caso de emergencia, los buenos procesos de desarrollo de la gestión y sucesión se vuelven aún más valiosos. Si dispone de los mecanismos para supervisar en profundidad el desempeño del siguiente grupo natural de sucesores, estará bien preparado para decidir quién debe intervenir o para saber que nadie está preparado aún para el puesto.

Kennedy: Si nadie está preparado, tiene que estar preparado para contratar a un cuidador, una persona que se haga cargo durante un período de tiempo, pero que no sea necesariamente el siguiente CEO.

Michelson: A menudo, es un ejecutivo con mucha experiencia, pero que tiene una edad demasiado avanzada para actuar como director ejecutivo a largo plazo.

Caldwell: A veces es necesario contratar a un CEO interino, pero no es lo ideal en mi opinión. Siempre debería intentar tener a alguien en la organización que pueda ocupar el cargo de director ejecutivo de forma eficaz en cualquier momento. Si a veces tiene que atraer a personas ajenas para añadir profundidad al equipo de alta dirección, que así sea. Es mejor tener a alguien capaz entre bastidores.

Ver: Como nota práctica, puede hacer algunas cosas para prepararse para este tipo de emergencias. Trabajo en dos juntas en las que el CEO debe dejar al director del comité de personal una carta en la que se detalle lo que debería suceder si el CEO es atropellado repentinamente por un tranvía.

Michelson: Cuando presidía los comités de compensación o desarrollo de la gestión en varias empresas, todos los años pedía a los directores ejecutivos que designaran a alguien que, en su opinión, debería ocupar el cargo en caso de emergencia. Lo hacía todos los años porque la opinión del CEO puede cambiar. Y siempre preguntaba al comité y a la junta si querían que abriera el sobre. A veces sí y a veces no.

Los ingredientes de un CEO

Kurana: La mayoría de los candidatos al puesto de CEO serán directores de unidades de negocio u otras divisiones. ¿Qué se necesita para pasar de un puesto así a CEO? ¿Qué cualidades busca?

Michelson: Las cualidades que busca en un CEO son diferentes de las que busca en el líder de una empresa individual. El CEO debe tener una visión estratégica para la empresa. Es algo difícil de juzgar porque los directores de negocios rara vez están obligados a tener una visión estratégica de la empresa en general.

Wendt: Y un CEO tiene que poder representar a la empresa ante circunscripciones externas, cosa que no es algo que los directores de empresa tengan que hacer normalmente.

Ver: Lo más difícil de evaluar es cómo actuará una persona una vez que esté en la cúspide de la organización. A medida que las personas ascienden en las filas, es bastante fácil hacer un seguimiento de sus logros, ver qué tan bien han trabajado con otras personas y qué tan bien han formulado planes para sus unidades en particular, pero ese tipo de medidas le dicen poco sobre la forma en que alguien responderá al estar al mando. He visto a personas muy capaces que, a lo largo de sus carreras, han dependido del estímulo que reciben de sus jefes. Cuando llegan a la oficina de la esquina, de repente no hay nadie allí que les dé una palmadita en la espalda. Es un tipo de trabajo completamente diferente.

Kennedy: No podría estar más de acuerdo. Hay un componente misterioso que es muy difícil de evaluar. De repente, tiene un chófer y una limusina, tiene una cuenta de gastos por la que casi nadie pregunta y tiene todo tipo de tentaciones de dejar que la energía se le pase por la cabeza. Que una persona sea lo suficientemente firme y fuerte como para hacer frente a las tentaciones es un enorme desafío para la junta.

Wendt: El CEO suele tener que tomar decisiones muy solitarias (el trabajo tiene un aspecto solitario), pero el proceso de desarrollo de la gestión tiende a hacer mucho hincapié en el juego en equipo. Un gran jugador de equipo no necesariamente será un gran CEO.

Lorsch: Si trabaja en una gran empresa internacional, supongo que puede hacerse una idea de cómo respondería una persona al primer puesto haciendo que dirija una unidad grande que esté lejos de la sede.

Michelson: Eso puede ser útil, pero no es infalible. He estado en una situación en la que el CEO me recomendó un sucesor que hubiera sobresalido en la dirección de una empresa grande y lejana, y el consejo de administración respaldó la elección por unanimidad. Sin embargo, cuando el tío asumió el puesto más importante, no sabía cómo manejar la autoridad. Resultó ser demasiado autocrático y no lo habíamos podido prever.

Ver: He descubierto que una forma de entender ese componente misterioso es prestar mucha atención a lo bien que escucha la persona. Cuando otras personas presentan información o expresan sus puntos de vista, ¿la persona realmente escucha lo que tiene que decir o simplemente formula su respuesta? Muchos de los problemas que tienen las personas con talento cuando se convierten en directores ejecutivos se deben a su incapacidad de escuchar.

Kennedy: Otra cosa que debe tener en cuenta es la estabilidad personal del candidato, y eso requiere un poco de conocimiento de su vida familiar y otras actividades ajenas a la empresa. Cuanto mejor conozca el sentido ético y la habilidad de la persona para soportar la presión, mejor podrá juzgar si la persona se va a dejar llevar o no por el poder de la oficina del CEO.

Elegir a un forastero

Kurana: Hasta ahora nos hemos centrado en los sucesores que vienen de la organización. Pero aunque la mayoría de las empresas siguen eligiendo personas con información privilegiada, los estudios indican que alrededor de un tercio de los nuevos directores ejecutivos provienen ahora de fuera. ¿Qué es lo que subyace a esta tendencia? ¿Y cuáles son las señales de que una persona ajena podría ser la mejor opción para una organización?

Caldwell: Antes una empresa tenía un tipo de negocio y permanecía en él. Hoy en día, es mucho más probable que las empresas cambien de un negocio a otro. Vemos esta dinámica en juego en muchas de las fusiones y adquisiciones que se han hecho tan comunes. Un fabricante puede comprar un proveedor de servicios financieros; de repente, está en un negocio diferente y dirigir ese negocio requiere un conjunto de habilidades diferentes. Los candidatos a CEO interno pueden haber sido apropiados para la antigua empresa, pero puede que no lo sean para la nueva empresa. Algo similar puede ocurrir cuando una organización se expande a nuevos mercados internacionales, lo que también ocurre cada vez más en estos días.

Wendt: Incluso más allá de las adquisiciones y la globalización, el ritmo general de los cambios en los negocios se está acelerando, lo que ejerce presión sobre las empresas para que se reinventen. Puede resultar muy difícil para alguien de una empresa liderar un cambio tan radical. Puede que se necesite un extraño para hacer el trabajo.

Michelson: Otra fuerza en el trabajo es la creciente movilidad de los directivos. Ya no puede contar con que la gente sea cadena perpetua. Eso significa que tendrá más rotación en las filas ejecutivas y, como resultado, habrá un grupo más pequeño de sucesores internos naturales.

Kennedy: Por todas esas razones, cada vez es más políticamente correcto salir a la calle. Antes era un no-no.

Ver: Sin embargo, en mi opinión, sigue siendo una señal de fracaso. Si ha establecido un buen proceso de sucesión, que se prolongue durante cuatro años completos, debería contar con un grupo de sucesores dignos.

Michelson: Estoy de acuerdo. Soy director de una empresa que se enfrentará a una sucesión crítica dentro de unos años y tenemos un buen grupo de candidatos. Como director, me sentiría muy avergonzado si no tuviéramos ese tipo de talento. Yo consideraría que no he cumplido con mi responsabilidad.

Wendt: Pero volvería a mi punto de vista sobre el ritmo de los cambios en los negocios hoy en día. Incluso si ha hecho un buen trabajo preparando a los candidatos internos, los cambios en el panorama competitivo, en las plataformas tecnológicas, en la base de clientes (algunos o todos ellos) a veces pueden crear dislocaciones tan profundas que tiene que replantearse sus criterios para ser CEO. En esos casos, puede que no tenga más remedio que salir. Puede que el futuro de la empresa se parezca poco a su pasado o presente.

Michelson: Pero sabiendo que esos cambios se pueden producir, ¿no debería haberlos tenido en cuenta durante todo el proceso de sucesión? ¿La capacidad de hacer frente a esos desafíos no debería haber formado parte de los criterios que ha utilizado para evaluar a los candidatos?

Wendt: Eso sería lo ideal, por supuesto. Pero en realidad no todos los programas de desarrollo gerencial cumplen el ideal. Ha habido algunas empresas muy, muy buenas —IBM es un ejemplo magnífico— que no siguieron el ritmo de los cambios. Han tenido que buscar nuevos líderes fuera de sus paredes y, al menos en el caso de IBM, ha funcionado muy bien.

Kurana: Cuando opta por un forastero, ¿qué efecto tiene en los ejecutivos internos, especialmente en los que habían sido candidatos al primer puesto? Cuando una empresa inicia un proceso de sucesión, ¿no hace una promesa implícita a sus mejores directivos de que el próximo CEO será uno de ellos?

Michelson: Cuando trae a un extraño, la mayoría de sus mejores personas se dirigen a las salidas.

Wendt: Es un riesgo real. Es mucho mejor introducir talentos externos en el grupo de ejecutivos antes de que el CEO se vaya que nombrar de repente a un extraño como director ejecutivo.

Michelson: Ahora estamos totalmente de acuerdo, Henry. Incluso diría que debería establecer una política operativa formal para llenar regularmente el equipo de dirección con personas ajenas. Eso ayuda a evitar que una empresa pase a ser endogámica y ayuda a evitar el tipo de revolución cultural abrupta que se desencadena cuando se contrata a un director ejecutivo externo.

El papel de la firma de búsqueda de ejecutivos

Kurana: La cuestión de los candidatos externos nos lleva naturalmente a la cuestión de cómo se debe o no utilizar las firmas de búsqueda de ejecutivos en el proceso de sucesión. ¿Cómo ve el papel de una empresa de búsquedas?

Kennedy: Debería empezar por entender que le va mejor si no lo necesita. Esperar que una empresa de búsqueda de ejecutivos haga el trabajo de la junta es un error de cálculo.

Michelson: Pero si necesita uno, he descubierto que son más útiles para verificar las cualificaciones y las referencias que para identificar talentos maravillosos. El comité de búsqueda de una junta directiva normalmente puede identificar más buenos candidatos que una firma de búsqueda de ejecutivos.

Kennedy: Sin embargo, debo decir que hay personas en las firmas de búsqueda que pueden abrir la puerta a candidatos que, de otro modo, probablemente lo rechazarían. Puede que haya un ejecutivo al que diferentes empresas se hayan acercado 35 veces en el último año y las haya rechazado todas, pero la empresa de búsqueda adecuada a veces puede ponerse en contacto y establecer la conexión.

Wendt: Una empresa de búsquedas también puede ayudar al consejo de administración a evaluar la calidad de los ejecutivos en todo el sector. Como directores externos, la mayoría de nosotros no venimos del sector en el que compite la empresa. Trabajar con una empresa de búsquedas puede ayudarnos a desarrollar puntos de referencia de calidad ejecutiva en el sector. Eso suele ser muy útil.

Ver: He descubierto que una empresa de búsquedas es tan buena como las especificaciones que recibe de la junta. Hemos hablado antes de lo difícil que es juzgar la capacidad de una persona para ocupar el primer puesto de una empresa. Hacer ese juicio se hace aún más difícil cuando se atrae a alguien desde fuera. La mayoría de las empresas tienen culturas distintas (algunas casi se parecen más a cultos que a culturas) y es muy difícil evaluar cómo encajará un extraño. La junta tiene que desarrollar unas especificaciones claras y detalladas para el puesto; esa es una función que no puede delegar en el consultor de búsqueda. La especificación debe guiar la búsqueda y servir de base para la decisión final de la junta. Una buena especificación no garantiza el éxito, pero sin duda mejorará las probabilidades.

Gestionar el cambio

Kurana: Puede resultar difícil para los directores ejecutivos exitosos dejar sus puestos. ¿Existe el peligro de que un CEO acabe quedándose demasiado tiempo? ¿Y cómo puede una junta ayudar a prevenir una situación así?

Kennedy: Creo que su pregunta vuelve a subrayar la importancia de establecer un proceso de sucesión claro y prolongado, un proceso de cuatro años, como sugirió Al. Eso le da tiempo al director ejecutivo en ejercicio para iniciar la transición a una nueva vida después de la empresa, lo que, de hecho, puede ser un cambio muy traumático. Al establecer un punto final definido en el futuro, se asegura de que el CEO no se eche atrás de repente y empiece a posponer su partida. Una vez que el tren empieza por la vía, al CEO le resulta muy difícil detenerlo.

Michelson: Establecer una edad de jubilación obligatoria también puede ayudar a proporcionar una estructura que garantice una transición fluida y oportuna. No digo que sea adecuado para todas las empresas y todos los consejos de administración, pero es una práctica que ha sido útil para varias empresas.

Wendt: También es útil celebrar una reunión anual entre los directores externos y el CEO en la que se discuta el tema de la jubilación. Usted establece el calendario del CEO, el calendario de la junta y revisa los candidatos a la sucesión. Al celebrar ese debate todos los años, ayuda al proceso a avanzar hasta su conclusión natural a tiempo.

Michelson: El consejo también debería hacer hincapié al CEO en que una de las medidas más importantes de su éxito es la forma en que gestiona la sucesión, no solo preparando a la próxima generación de líderes, sino haciendo a un lado para que puedan tomar el relevo. Subrayar ese punto puede ayudar al CEO a darse cuenta de la seriedad del papel que desempeña sucesivamente.

Ver: Vale la pena señalar que uno de los grandes puntos fuertes de la corporación pública —la corporación pública al estilo estadounidense— es su proceso de sucesión formalizado y la expectativa de que los altos ejecutivos sigan adelante cuando aún estén en la cúspide de sus capacidades. Eso no lo encuentra en las empresas privadas, donde los fundadores no suelen jubilarse nunca, y no lo encuentra en la mayoría de las universidades, hospitales u organismos gubernamentales. La corporación pública estadounidense es única al asumir un mandato limitado para su director ejecutivo, y creo que es algo muy positivo.

Lorsch: Creo que eso nos lleva a nuestra última pregunta. ¿Debería un CEO jubilado seguir desempeñando un papel en la empresa?

Michelson: Si bien reconozco que Phil Caldwell es una excepción, debo decir que creo en la muerte súbita.

Wendt: Lo secundo. La respuesta, en el mundo actual, es no.

Michelson: De hecho, yo diría que es mucho más probable que su sucesor venga a pedirle consejo u obtener su opinión si no forma parte del consejo de administración, si ha roto su relación formal con la empresa.

Kennedy: Una vez cometí el error de permanecer en el consejo tras jubilarme como CEO y no lo volvería a hacer. Se tomaría una decisión sobre un tema y los demás miembros del consejo me considerarían el exdirector ejecutivo y, luego, al nuevo CEO. El mero hecho de que quisieran ver mi expresión —para tratar de evaluar mis sentimientos— fue un flaco favor para el nuevo CEO.

Wendt: En dos casos, fui director ejecutivo cuando los exdirectores ejecutivos estaban en la junta, y eso hizo que las cosas fueran muy incómodas. Es difícil proponer cambios sin que eso se interprete como una crítica personal a su predecesor. Es un hándicap terrible.

Ver: No estoy seguro de decir que nunca tiene sentido que el CEO permanezca en el consejo. En algunas empresas (Procter & Gamble, por ejemplo) es una tradición y parece que les funciona. Pero una cosa que creo que casi siempre es un error es que el CEO pase a una presidencia no ejecutiva. Eso no funciona.

Kennedy: Tengo la impresión de que, al jubilarse, el CEO pasa a ser problema exclusivo de su cónyuge.

Lorsch: George, creo que dejaremos que sea la última palabra. En nombre de Rakesh y en el mío, quiero darles las gracias a todos por dedicar tiempo hoy a nosotros. Ha ayudado a esclarecer un desafío empresarial que es tan difícil como importante. Muchas gracias a todos.