Cambiar sin dolor

¿Quién no ha oído el mantra: cambiar o perecer? Ya es un cliché corporativo. Y como muchos clichés, resulta que es cierto. Pero también lo es su triste corolario: muchas empresas cambian y perecer. El cambio es tan disruptivo que puede separar a las organizaciones.

Durante los últimos diez años, he estado estudiando cómo cambian las empresas y mis investigaciones sugieren un imperativo contrario a la intuición. Para cambiar con éxito, las empresas deberían dejar de cambiar todo el tiempo. En cambio, deberían intercalar las iniciativas de cambio importantes entre períodos de cambios orgánicos más pequeños y a un ritmo cuidadoso, utilizando procesos que yo llamo retocando y fangoso . De este modo, las empresas pueden gestionar el cambio general con un enfoque llamado estabilidad dinámica. Sin duda, lograr una estabilidad dinámica es más difícil que introducir cambios grandes, vellosos y audaces en una organización, prácticamente de la misma manera que es más difícil poner fin a una guerra con negociaciones que con una bomba atómica. Pero la estabilidad dinámica tiene la gran ventaja de dejar supervivientes. Permite cambiar sin un dolor mortal.

El problema del cambio

El cambio, tal como se organiza normalmente, crea una sobrecarga de iniciativas y un caos organizativo, lo que provoca una fuerte resistencia por parte de las personas más afectadas. Al viajar de una empresa a otra en mi investigación, me encontré con más y más organizaciones «permafrost», en las que los mandos intermedios, fatigados por los cambios, excluían las iniciativas introducidas por los veinteañeros por debajo de ellos y por los altos directivos por encima de ellos, que estaban deseosos de cambiar.

Su resistencia encontró su voz en un cinismo agresivo. La gente hablaba de los programas de cambio en un lenguaje airado y a menudo ofensivo, y Dilbert dibujos animados adornaban casi todas las puertas de las oficinas. Como dijo un directivo intermedio, las iniciativas de cambio de su empresa demostraron ser la primera ley de la física corporativa: cuando el péndulo se balancea, no se extienda el cuello. Los empleados recibían cada nuevo programa de cambios con una alerta de «BOHICA» en toda la empresa: agáchese y aquí viene de nuevo.

Los programas de cambio en cuestión —programas que han estado de moda desde la década de 1970— suelen implicar medidas drásticas, ya que los directores ejecutivos buscan maximizar el crecimiento o el valor económico lo antes posible. En la estabilidad dinámica, por el contrario, el objetivo es un cambio que pueda mantenerse tanto a corto como a largo plazo. Consideremos dos casos. La primera involucra a Finley, Kumble, Wagner, Heine, Underberg, Manley, Myerson y Casey, un bufete de abogados con sede en Nueva York que intentó globalizarse a una velocidad vertiginosa. La segunda es la historia de General Electric, una empresa conocida por su exitosa transformación, que debe en gran medida —según mi análisis— a la estabilidad dinámica.

En su afán por convertirse en un competidor mundial, Finley Kumble añadió rápidamente socios y asociados a lo largo de la década de 1980. Su compromiso con un crecimiento rápido lo personificaron las palabras de Stephen Kumble, uno de los socios principales: «Puedo dedicarle unos cinco minutos a mi esposa. Solo soporto leer un capítulo de un libro. No puedo terminar el primer acto de una obra. Lo único en lo que pienso es en hacer negocios». Estas palabras se hacen eco de la retórica ininterrumpida del mundo del comercio electrónico. Pero el ritmo de la empresa no era sostenible. Finley Kumble se derrumbó en 1988 en medio de enormes deudas, un feroz conflicto interno y numerosas irregularidades legales. Como dijo Shakespeare: «Los que corren rápido tropiezan».

GE llevó a cabo una destrucción creativa —la mayoría diría que brutal— en la década de 1980, pero los cambios de la década de 1990 fueron mucho menos disruptivos.

General Electric, por el contrario, quería un cambio rápido, pero también sabía cuándo ir más despacio. Durante la década de 1980, GE llevó a cabo una destrucción creativa —la mayoría de la gente diría que brutal— que implicó despidos masivos, reestructuraciones y desinversiones. Sin embargo, los cambios de GE en la década de 1990 (la falta de límites, la calidad Six Sigma, la incorporación de servicios a los productos) han sido mucho menos disruptivos. Las adquisiciones de GE en la última década (compañías como Employers Reinsurance y Kidder, Peabody) han tendido a realizarse en áreas como los servicios financieros, en las que GE ya se había hecho un hueco. Por lo tanto, fueron menos disruptivos para la organización en su conjunto. Al alternar el cambio radical con modificaciones más orgánicas, Jack Welch ha reforzado cuidadosamente la estabilidad de la organización y, por lo tanto, ha hecho que los cambios importantes sean más factibles. Eso es estabilidad dinámica.

Estabilidad dinámica en detalle

En esencia, la estabilidad dinámica es un proceso de esfuerzos de cambio continuos, pero relativamente pequeños, que implican la reconfiguración de las prácticas y los modelos de negocio existentes, en lugar de la creación de otros nuevos. Además de los retoques y los torpes, que se diferencian entre sí principalmente en la escala, la estabilidad dinámica requiere lo que yo llamo ritmo: los cambios grandes y pequeños deben implementarse en los intervalos correctos. Veamos primero lo que quiero decir con retoques.

Los cambios grandes y pequeños deben implementarse en los intervalos correctos.

Retoqueando.

Todos conocemos a un Sr. Fixit, alguien que siempre está haciendo cosas, jugando con tuercas y tornillos raros y piezas de lavadoras viejas. Del mismo modo, algunos de los grandes maestros del cambio (compañías como 3M y Hewlett-Packard) son retoques de talla mundial. Van al sótano corporativo, por así decirlo, donde rápidamente encuentran soluciones inspiradoras para sus problemas. Dow Chemical, por ejemplo, desarrolló Saran Wrap para una aplicación de revestimiento industrial. Con algunos retoques y mucha experiencia en marketing y productos de consumo de marca, Dow dirigió con éxito el producto a los consumidores, un mercado completamente diferente.

Quizás el ejemplo más exitoso de retoques que he visto fue en una empresa que produce helicópteros militares. Las tiradas de producción de la empresa habían sido extremadamente pequeñas, normalmente solo cuatro helicópteros. Cada helicóptero se personalizó para un tipo específico de misión: cazar submarinos, por ejemplo, o destruir tanques. Según un ingeniero, no salieron dos helicópteros iguales. Incluso los helicópteros de diseño idéntico necesitaron mucho movimiento para que todas las piezas funcionaran juntas. Ese estilo de producción estaba bien mientras los presupuestos militares fueran grandes, pero el mercado pasó a ser mucho más competitivo tras el final de la Guerra Fría. La empresa estaba bajo una intensa presión para lograr economías de escala en el desarrollo y la producción. Tenía que cambiar.

Sin embargo, la propia organización tenía pocas ganas o energía para atender el llamado. Tenía una larga historia de cambios grandes, caros y fallidos, y los empleados estaban agotados y cínicos. Desesperados por encontrar una solución, los directivos descubrieron que ya tenían un modelo de desarrollo de productos muy bueno en la división de software de la empresa. Creían que el modelo podía adaptarse a la producción de helicópteros para minimizar los costes de diseño del producto. Los directivos también se dieron cuenta de que podían mejorar la economía de la producción recurriendo a empleados que ya tuvieran experiencia en la producción en masa en la industria del automóvil. La empresa desarrolló una nueva estrategia de producción, a la que llamó muñeca Barbie. Construyó un helicóptero base que se podía disfrazar con un conjunto de accesorios (pistolas, bombas, aviónica) para que los clientes del ejército jugaran con ellos. La estrategia permitió a la empresa aprovechar las ventajas tanto de la producción en masa como de la personalización masiva.

No se creó nada nuevo en este caso. El conocimiento del sector de la automoción y los procesos de desarrollo de software ya estaban en marcha, al igual que los empleados que hicieron realidad el cambio. Las técnicas ya están bien establecidas en la empresa y el síndrome de los no inventados aquí ya no es un problema. Los retoques, por supuesto, no garantizan el éxito del cambio. Pero es menos costoso, menos desestabilizador y más rápido que la destrucción creativa y la invención.

Ludging.

Arruinarse es hacer retoques, pero con una educación universitaria. Se lleva a cabo a mayor escala e incluye muchas más partes. Algunas de las partes pueden provenir de fuera de la cartera actual de una empresa, como ocurre en las fusiones y adquisiciones, pero normalmente los componentes de un lío son activos que se encuentran en el patio trasero de una organización, como las habilidades en determinadas funciones o las tecnologías o modelos estándar.

Como son tan grandes, los problemas pueden provocar la creación de una división o de todo un negocio. Pensemos en el caso de GKN, un conglomerado industrial británico. A principios de la década de 1980, las cancelaciones de contratos empezaron a plantear un verdadero problema. La organización normalmente contrataba contratos y luego buscaba ingenieros para dotar de personal a los proyectos, pero a veces los contratos se posponían o cancelaban, lo que dejaba a los ingenieros ociosos.

Para hacer frente a esta situación recurrente, las unidades de GKN empezaron a alquilar a sus ingenieros ociosos para tareas breves en otros lugares, lo que los hizo volver a la organización según fuera necesario. Las unidades crearon el consultorio de forma informal, pero tuvo tanto éxito que GKN creó una nueva empresa para gestionar la contratación de ingenieros propios y de otras empresas con contratos a corto plazo. La nueva empresa, CEDU, es a todos los efectos una agencia de empleo sofisticada. El cambio en el status quo ha sido casi indoloro. El modelo de negocio se conocía en la organización desde hacía años. Para ganar más dinero con ello, todo lo que tenía que hacer GKN era formalizar el consultorio en una nueva empresa.

Las empresas de la vieja economía que tratan de adaptarse a la nueva economía pueden utilizar el trabajo torpe con mucha eficacia; no tienen que iniciar negocios en Internet desde cero. Considere Barnesandnoble.com . Dotcom, como se la conoce internamente, descubrió que podía adaptar las marcas de Barnes & Noble —junto con sus capacidades físicas de adquisición de libros, pago a las editoriales y gestión del inventario— para el comercio electrónico. Como dice el CEO de Dotcom, Stephen Riggio: «Está todo ahí… Como resultado, nuestra empresa de Internet ha podido ponerse manos a la obra de inmediato». Para completar sus capacidades, Dotcom ha tomado prestados recursos de fuera de sus fronteras: un paquete de software adquirido de Firefly, una amplia lista de clientes potenciales de AOL y una estrategia de precios copiada de su principal competidor, Amazon. Little at Dotcom se inventó desde cero.

Ritmo.

La mayoría de los defensores de la gestión del cambio sostienen que hay que cambiar todo lo que pueda y tan rápido como pueda para mantenerse por delante de la competencia. Ese consejo no es tanto incorrecto como sobregeneralizado. Al igual que las personas, las organizaciones tienen diferentes necesidades de cambio. Es posible que las organizaciones que han evitado los cambios de manera constante tengan que someterse a un cambio rápido y destructivo. Las empresas que ya han cambiado rápidamente se enfrentan a un desafío diferente: deben aprender a pasar de un cambio altamente desestabilizador y disruptivo a hacer retoques y torpes.

Las empresas que han cambiado rápidamente deben aprender a pasar a hacer retoques y torpes.

Un líder empresarial que entiende el valor del ritmo es Lou Gerstner. En IBM y, antes de eso, en American Express Travel Related Services (TRS) y RJR Nabisco, su impacto inicial fue pura destrucción creativa. En sus primeros nueve meses en TRS, por ejemplo, Gerstner lanzó una reorganización masiva del negocio de tarjetas y cheques de viaje, que estuvo acompañada de un cambio generalizado de directores en esas unidades. Rápidamente se produjo una oleada de presentaciones de nuevos productos. La transformación de nueve meses de TRS fue, en palabras de Gerstner, como «romper la milla de cuatro minutos».

El impacto inicial de Lou Gerstner en las empresas a las que dio la vuelta fue pura destrucción creativa, pero estuvo atento a las señales de agotamiento.

Pero Gerstner tenía un genio para saber cuándo era el momento de descansar. Estaba atento a las primeras señales de fatiga por los cambios: cinismo y agotamiento. Reconoció que el éxito de su campaña de cambio general dependía de la estabilidad de las unidades implicadas, y tuvo muy en cuenta cómo y cuándo intercalar los pequeños cambios entre los grandes. En TRS, no se lanzó ningún producto nuevo ni se trajeron nuevos ejecutivos de fuera durante 18 meses después del bombardeo inicial de Gerstner. Pero no se quedó sentado sin hacer nada. Se esforzaba constantemente para evitar que la empresa cayera en la inercia; jugaba con la estructura, el sistema de compensación y la oferta de productos de TRS. Pero la naturaleza poco amenazante de los cambios provisionales permitió a la empresa absorber mejor una segunda ola de lanzamientos y reestructuraciones de productos cuando se produjo.

Por cierto, es particularmente fácil para las empresas en el ajetreo de la nueva economía olvidar la importancia de la desaceleración. Pero ser el primero no significa necesariamente ser el más rápido. Recuerde la vieja historia de los dos desafortunados campistas en la selva que se dieron cuenta de que un jaguar los acechaba. Uno de ellos se sentó y se puso sus zapatillas para correr. El otro lo miró con incredulidad. «Está loco», dijo. «Nunca va a superar a ese jaguar». «No necesito hacerlo», respondió el primero. «Solo necesito correr más rápido que usted».

Cuatro directrices de funcionamiento

Como muchas prácticas gerenciales, la estabilidad dinámica es tanto un arte como una ciencia. Pero según mis investigaciones, las empresas que tienen éxito haciendo pequeños retoques utilizan cuatro directrices operativas. Son las siguientes:

Recompense los préstamos descarados.

La primera regla de la estabilidad dinámica es que las empresas deben estar dispuestas a jugar con lo que ya existe e inventar desde cero solo como último recurso. Seguir esa regla no es fácil. En la cultura estadounidense, la imitación es una señal de debilidad, si no de bajeza moral. Los imitadores son vistos como personas que no son lo suficientemente inteligentes como para inventarse buenas ideas. Pero palabras como «imitador» y «imitador» deberían ser cumplidos, no insultos. Las empresas necesitan culturas que valoren la imitación creativa y condenen la invención que es un despilfarro.

La glorificación de la invención lleva a las empresas a despilfarrar valiosos recursos. El ejemplo más atroz de esa cultura es probablemente la antigua General Motors. Debido a su admiración por los nuevos inventos y su historia de mantener las marcas separadas, GM siguió reinventando el volante, a veces literalmente. Como resultado, a pesar de los enormes recursos humanos y financieros, GM nunca ha sido de talla mundial en cuanto a la eficiencia del desarrollo de sus productos.

Booz-Allen & Hamilton, la consultora de gestión, tenía un problema similar. Antes guardaba su experiencia en «pirámides del conocimiento», cada una de las cuales estaba cuidadosamente custodiada por un socio en la parte superior y un grupo de asociados en la parte inferior. Cuando fue necesario un cambio de enfoque para atender mejor a un cliente, los habitantes de la pirámide reinventaron laboriosamente estrategias que probablemente podrían haberse encontrado en docenas de otras pirámides similares. Sin embargo, Booz-Allen es una empresa muy diferente hoy en día. Con gran éxito, utiliza sofisticados sistemas de gestión del conocimiento para captar, compartir, imitar (básicamente, modificar) la experiencia existente, en lugar de reinventarla. Su cultura recompensa generosamente —o debería decir que exige— la imitación.

Por supuesto, por descarado, no me refiero a servil; tiene poco valor aplicar una idea de forma sencilla. Booz-Allen destaca en la imitación creativa: los mejores elementos de una idea, proceso o estructura se reconfiguran y personalizan para satisfacer las necesidades de cada cliente.

Nombra un director de memoria.

Solo recordando el pasado mientras hacemos pequeños retoques podemos evitar cometer los mismos errores de siempre y aprovechar las valiosas oportunidades.

Apple ha resucitado con éxito el pasado con el iMac, que se remonta a los innovadores Apple II y Macintosh. Apple ha recreado una cultura que desafía a los empleados a construir algo «increíblemente genial», en este caso, un ordenador asequible con un aspecto distintivo. Esta mezcla no tiene nada esencialmente nuevo, es que la empresa había olvidado su pasado, ya que tuvo cuatro directores ejecutivos en igual número de años. El regreso de Steve Jobs hizo posible el renacimiento.

Jobs cumple una doble función en Apple. No solo proporciona un liderazgo carismático, sino que también es memoria de la organización, cosa que, como fundador, está en buenas condiciones para hacer. Algunas empresas contratan a historiadores para que escriban sus historias; otras recuerdan la simple verdad de que sus empleados con larga trayectoria son sus mejores historiadores. A estos «directores de memoria» se les pide informalmente que revisen los proyectos anteriores, exitosos o no, antes de lanzar o relanzar cualquier «innovación». Todas las empresas necesitan guardianes de la memoria con la influencia necesaria para hacerse oír. Ayudan a la organización a emprender cambios sin generar caos, cinismo o agotamiento innecesarios.

Por el contrario, las empresas que olvidan el pasado están condenadas a revivirlo, lo que a menudo pone en peligro la estabilidad dinámica. La estructura organizativa regional de Citicorp alterna repetidamente entre combinar ventas y operaciones y mantenerlas separadas. De vez en cuando, la empresa trata de integrar las ventas y las operaciones colocándolas bajo un mismo techo, solo para descubrir que las ventas no reciben la atención que necesitan en el altamente competitivo sector de los servicios financieros. Así que Citicorp vuelve a separarlos. Las alternancias se producen de forma impredecible en muchas operaciones regionales y el despilfarro de recursos es colosal.

Tinker y Kludge primero internamente.

La estabilidad dinámica es mucho más fácil de gestionar si permanece dentro de la organización. Así como es más probable que el organismo rechace un órgano extraño que el suyo propio, una organización tiene más dificultades para reconfigurar las piezas importadas. Pensemos en los círculos de calidad: unos 90% de Fortuna 500 empresas pidieron prestada esta herramienta a fabricantes japoneses en la década de 1970 y principios de la de 1980. Para 1982, 80% la había rechazado. Habría sido mejor que las empresas jugaran con los equipos, los enfoques de gestión participativa y los procesos de calidad existentes internamente antes de intentar importar una técnica de gestión desarrollada al otro lado del mundo en una cultura muy diferente.

Arruinarse con piezas externas es incluso más difícil que hacer retoques, ya que los 70% la tasa de fracaso de las adquisiciones sugiere. Por eso muchas de las empresas que han crecido con más éxito lo han hecho de forma orgánica. Southwest Airlines se ha convertido en una de las compañías aéreas más grandes del país debido a una serie de problemas internos. A diferencia de sus competidores, Southwest replica partes de su fórmula empresarial actual, como sus prácticas de gestión de recursos humanos, en nuevas regiones, de modo que se crean y añaden otras minirolíneas a la cartera.

A veces las empresas no pueden evitar salir, por ejemplo, para conseguir una tecnología que no existe internamente. Pero la empresa tiene que saber qué organizaciones puede y qué no puede adquirir. Cisco Systems, un experto en el mundo externo, considerará la posibilidad de adquirir una empresa solo si es pequeña y tiene buenas perspectivas de crecimiento; la empresa objetivo también tiene que estar ubicada cerca de un centro de I+D de Cisco y debe tener una cultura que sea compatible con la de Cisco. Como resultado, Cisco conserva 90% de los empleados que se incorporan mediante adquisiciones y, al retener a esos empleados, conserva los conocimientos y las habilidades que atrajeron a Cisco al objetivo de la adquisición en primer lugar.

Contrate a generalistas.

Una empresa dedicada a la estabilidad dinámica necesita generalistas. A menudo se ridiculiza a los generalistas como expertos en todos los oficios y maestros de nada. Pero su gama de habilidades les permite combinar ideas, técnicas, procesos y culturas dispares. En otras palabras, pueden juguetear y hacer tontos. Es más, los generalistas suelen tener una mente más abierta y menos sesgada que los especialistas. Les gusta ensuciarse las manos. También les gusta hacer trabajos saltos. Tomemos como ejemplo a Marty Homlish, uno de los principales arquitectos de la PlayStation de Sony. A medida que Homlish pasaba de un puesto a otro, adquirió una poderosa combinación de habilidades eclécticas. Cada nuevo cambio que planeaba le daba la oportunidad de añadir a su ya extensa bolsa de trucos. Las personas como Homlish permiten cambiar sin dolor; son un ingrediente esencial de la estabilidad dinámica.

¿Cómo sabe quiénes son los generalistas? Los Kludgers y los manitas cruzan los límites. No almuerzan con los mismos compañeros de trabajo todos los días. Sus amigos no son clones unos de otros, sino que comparten las mismas perspectivas de la vida. Sus amigos son músicos de rock, fontaneros, físicos nucleares. Viajan mucho y no en autobuses turísticos. Les gusta probar cosas diferentes y se aburren fácilmente. Los generalistas tienen una amplia gama de ideas y técnicas. Como resultado, tienen al alcance de la mano las materias primas para retocar, estropear y mantener la estabilidad dinámica.

El cambio nos acompaña desde siempre y siempre lo estará, pero la idea del cambio en sí misma está cambiando. Las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de combatir el caos, el cinismo y el agotamiento mediante el uso de herramientas de cambio que sean menos disruptivos. La oscilación entre los cambios grandes y los pequeños ayuda a garantizar la estabilidad dinámica de las organizaciones. Y lo que es más importante, allana el camino para un cambio que tenga éxito.