Cambiar es difícil. He aquí cómo hacer que sea menos doloroso.

Todos los líderes han tenido la experiencia de dar a conocer un cambio organizacional (un nuevo sistema o proceso, una reestructuración corporativa, un cambio en el modelo de negocio) y de conseguir un respuesta poco positiva de su equipo. A veces la reacción es sutil: ojos bajados, labios apretados, silencio. Con un equipo más seguro o vocal, es posible que reciba preguntas sobre si el cambio es necesario, quejas sobre «otra cosa más que hacer» y muchas razones por las que no es un buen momento para un gran cambio.

Por qué es cambio ¿tan difícil para nosotros?

La culpa es de nuestra historia como especie. Hasta las últimas generaciones, la vida de la mayoría de las personas seguía siendo prácticamente la misma de principio a fin: las personas crecían donde sus padres habían crecido, hacían el trabajo que sus padres habían hecho, creían y sabían las cosas que las generaciones anteriores habían creído y conocido. El cambio, cuando llegaba, era en general una aberración y un peligro.

Pero hoy en día, el mundo es diferente. Los cambios importantes se producen momento a momento, desde el punto de vista económico, ambiental, sociológico, político y organizativo. Dado todo esto, tenemos que reconfigurarnos para sentirnos más cómodos con los cambios y abiertos a ellos; tenemos que ser más capaces de cambiar.

Cambiando nuestra forma de pensar

Me ha fascinado el cambio y nuestra respuesta humana ante él durante toda mi vida adulta. En 1990, cuando fundé Proteus Internacional, una firma de formación en coaching, consultoría y desarrollo del liderazgo, nuestra misión se centraba en el cambio: ayudamos a los clientes a aclarar y avanzar hacia el futuro que esperan. Esa sigue siendo nuestra misión en la actualidad y, al trabajar con los clientes a lo largo de los años para realizar cambios grandes y pequeños en sus organizaciones, mis colegas de Proteus y yo hemos observado lo que ocurre cuando una persona acepta una propuesta de cambio: hay un patrón simple, predecible y poderoso. Hemos llegado a llamar a este patrón «El arco del cambio».

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Cuando se propone un cambio por primera vez, la mayoría de la gente quiere saber inmediatamente tres cosas: ¿qué significa este cambio para mí, por qué se produce y qué aspecto tendrá cuando se haga el cambio? Recopilamos esta información de forma intuitiva para empezar a evaluar el nivel de riesgo y dificultad que implica el cambio.

A medida que la gente empieza a hacer estas preguntas, sus iniciales mentalidad (de nuevo, basado en muchos miles de años de cambios, se ve como una amenaza) es normalmente que el cambio será difícil, costoso, y raro. Difícil significa: «No sé cómo hacerlo y/o otras personas me van a dificultar hacerlo». Costoso significa: «esto me quitará cosas que valoro». Puede ser tiempo o dinero, pero es probable que implique objetos de valor más intrínsecos e invisibles, como la identidad, el poder, la reputación o las relaciones. Y raro solo significa extraño y antinatural: «Esta no es la forma en que hacemos las cosas por aquí».

Al observar este patrón, en nuestros clientes y en nosotros mismos, nos dimos cuenta de que las personas solo comienzan a estar dispuestas a aceptar, abrazar y hacer un cambio cuando su forma de pensar comienza a cambiar de «este cambio va a ser difícil, costoso y extraño» a «este cambio podría sea fácil, gratificante y normal». Cuando alguien empiece a creer que un cambio podría ser fácil (o al menos factible) de hacer; que las recompensas de hacerlo superarán los costes; y que el cambio podría convertirse en algo normal, es decir, que podría ser «la forma en que hacemos las cosas», esa persona empezará a estar dispuesta a operar de las nuevas formas que el cambio requiere: aprenderá y adoptará los nuevos comportamientos, y el cambio se puede producir.

Desafortunadamente, las personas suelen quedarse «atrapadas» en su mentalidad negativa inicial ante un cambio y se niegan (discreta o abiertamente) a apoyarlo. Y las organizaciones y sus líderes no son muy hábiles para ayudar a sus personas a hacer ese cambio de mentalidad. Hay una conocida estadística de McKinsey & Co. Que dice que el 70% de los esfuerzos de cambio organizacional fracasan, y que las principales razones de ese nivel de fracaso son la falta de apoyo de la dirección y la participación de los empleados. Según nuestra observación, la falta de apoyo y aceptación son consecuencia de que las personas mantienen la mentalidad de «difícil, costoso y extraño» ante un cambio y no se les ayuda a ver el cambio de una manera más neutral o incluso positiva.

Cómo los líderes pueden apoyar la mentalidad de «fácil, gratificante y normal»

Entonces, ¿cómo puede, como líder, ¿apoyar mejor a su gente para que haga un cambio de mentalidad que les permita aceptar el cambio, para que sean más capaces de cambiar? Mediante «palancas de cambio». Al igual que las palancas físicas, las palancas de cambio son multiplicadores de fuerza que ayudan a las personas a acelerar su cambio de mentalidad en torno al cambio. Se trata de herramientas poderosas para ayudar a su gente en su arco de cambio de forma más rápida y sencilla, lo que permite que los cambios se adopten con éxito. Estos son cuatro enfoques sencillos que puede adoptar.

Aumente la comprensión.

Lo primero que la gente quiere es información fundamental sobre el cambio. Con demasiada frecuencia, las organizaciones comunicar un cambio de una manera alegre y superficial («Vamos a pasarnos a un nuevo sistema de facturación, ¡y es fantástico!») eso no proporciona lo que las personas necesitan y, de hecho, simplemente puede aumentar su sensación de riesgo. Lo más útil es crear y comunicar un resumen sencillo del cambio que describa:

• qué es
• por qué está sucediendo
• el futuro mejor que tendrá, después del cambio

Por ejemplo, en lugar del mensaje superficial anterior, este resumen podría sonar así:

«Vamos a pasarnos a un nuevo sistema de facturación basado en una plataforma que funcionará a la perfección con nuestro CRM actual. Estamos realizando este cambio basándonos en los comentarios de nuestros clientes y vendedores de que el sistema actual tarda demasiado y produce demasiados errores. Cuando realicemos la transición, que creemos que durará unos cuatro meses, incluida la formación que ofreceremos a todos los usuarios del sistema y el trabajo entre bastidores para transferir la información, la facturación será mucho más sencilla, rápida y precisa, tal y como han solicitado los clientes y los vendedores».

Es importante que este resumen sea realista (que reconozca el tiempo y el esfuerzo que requerirá el cambio) y que dé a conocer a las personas cómo las apoyará (con información, formación, etc.) para realizar el cambio. Una vez que haya creado este «argumento a favor del cambio», espere (y prepárese para responder) a las preguntas al respecto. Como nos hacen creer que la mayoría de los cambios son peligrosos, por lo general, solo adoptamos un punto de vista más neutral o positivo cuando obtenemos la información, las historias y la experiencia necesarias que nos ayudan a encuadrar las cosas de otra manera.

Aclare y refuerce las prioridades.

Hacer que la gente sepa lo que no cambia y lo que está cambiando puede resultar muy reconfortante. Muy a menudo, ni siquiera un cambio importante tiene un gran impacto en las prioridades clave de las personas.

Supongamos que está reorganizando su fuerza de ventas en sectores verticales industriales, lejos del enfoque geográfico. Al confirmar que las funciones y responsabilidades de los directores de cuentas, el personal de inventario y planificación y el personal de soporte de ventas seguirán siendo prácticamente las mismas (y que los objetivos generales de venta tampoco van a cambiar), puede ayudar a las personas a centrarse en lo que tiene que cambiar, en lugar de preocuparse por todas las cosas que seguirán prácticamente igual.

Entonces, en lugar de decir alguna versión de: «No se preocupe, ¡no todo está cambiando!» podría decir algo más específico para aclarar las prioridades: «Aunque reorganizaremos los equipos de ventas existentes para que trabajen en categorías verticales y sus objetivos de ventas serán específicos del sector, sus principales prioridades siguen siendo construir y mantener excelentes relaciones con los clientes y, al mismo tiempo, cumplir sus objetivos financieros».

Ceda el control.

Especialmente con los cambios organizativos a gran escala, los empleados pueden sentirse a merced de fuerzas sobre las que no tienen voz ni voto. Si da a su gente tantas opciones como sea posible durante el cambio, puede reducir su miedo e incomodidad y aumentar las posibilidades de participación y aceptación.

Hace unos años, trabajábamos con una empresa multinacional con sede en EE. UU. que acababa de adquirir otra empresa, con sede en Latinoamérica. La Directora de Recursos Humanos de la empresa adquirida estaba preocupada por el cambio: supuso que la empresa adquirente impondría sus sistemas, que tendría menos influencia y que tal vez no entendieran ni respetaran algunas de las políticas de recursos humanos necesarias en su parte del mundo. Asumió que el cambio sería difícil, caro y extraño.

Su nuevo jefe le dio el control en una variedad de formas. Trabajó con ella para determinar el calendario de la transición a los nuevos sistemas y le pidió que creara un plan de comunicación sobre cómo y cuándo quería anunciar los cambios en su equipo. También la invitó a describir cualquier práctica de recursos humanos específica para Latinoamérica que ella y su equipo necesitaran continuar y que no formara parte de los procesos de recursos humanos de la empresa más grande. Darle algunos elementos de control de esta manera le ayudó a cambiar su mentalidad de negativa a apoyar más el cambio; comenzó a centrarse en cómo hacer que el cambio fuera más fácil y gratificante para su equipo y para el resto de los empleados de la empresa adquirida.

Brinde apoyo.

Por último, pero en cierto modo, lo más importante, su gente necesita apoyo constante a lo largo de cualquier cambio que les afecte directamente. Con demasiada frecuencia, los líderes tratan de convencer a la gente de lo que siente o incluso simplemente lo ignoran, suponiendo que eventualmente «sigan con el programa».

Es fundamental recordar que, como líder, para cuando comunica un cambio a su pueblo, por lo general, ya ha tenido tiempo de pasar por su propio arco de cambios. Pero a menudo esperamos que nuestros empleados acepten el cambio desde el primer momento como nosotros después de nuestros propios meses de reflexión, preguntas y cambios de mentalidad.

Déles un poco de tiempo para que se preocupen, duden, hagan preguntas, quieran saber el impacto en ellos, incluso para que estén tristes o ansiosos. Escuche. Resuma sus inquietudes y pregúnteles qué puede hacer para abordarlas. En lugar de llamarlo «resistencia», reconozca que están pasando por el mismo arco por el que usted pasó: tienen que entender y procesar el cambio propuesto y, luego, superar su cambio de mentalidad sobre el cambio.

Si apoya a las personas en los primeros días de un cambio escuchando atentamente sus preocupaciones y preguntas, sin ser desdeñoso ni demasiado tranquilizador, se sentirán escuchados y apoyados. «Le preocupa el tiempo que va a llevar aprender este nuevo sistema», podría decir, «y dado todo lo que tenemos por delante, es una preocupación legítima». Si tiene en cuenta sus inquietudes y las resume de esta manera, de forma honesta y neutral, lo más probable es que estén dispuestos a recibir información sobre el apoyo más tangible que puede ofrecer: formación, herramientas, demostraciones o simulaciones, mentores o grupos de afinidad.

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Como líder, si puede entender que el miedo y las dudas iniciales en torno al cambio son normales (en lugar de asumir que eso significa que las personas son «resistentes al cambio» o «negativas») y apoya a su gente en el cambio de mentalidad necesario, podrá crear mucho mejor una masa crítica de personas que entiendan, acepten y adopten el cambio con una rapidez razonable. Y lo que es más importante, ayudará a su gente a ser más capaz de cambiar en general: a crear habilidades y hábitos mentales para abordar el cambio de una manera más neutral y abierta y, por lo tanto, para poder gestionar mejor todos los cambios que se producirán en esta nueva era.