Directores ejecutivos con auriculares

En 1924, el Centenary College de Shreveport (Luisiana) le negó la acreditación al Centenary College de Shreveport (Luisiana) Asociación Sureña de Colegios y Escuelas porque la escuela puso un «énfasis excesivo en el atletismo». La principal evidencia de las prioridades fuera de lugar de Centenary fue que la universidad pagó más a su entrenador de fútbol que a su presidente. Al año siguiente, el entrenador de fútbol se fue y la universidad obtuvo la acreditación.

A partir de la década de 1950, Oso Bryant, el legendario entrenador de fútbol de la Universidad de Alabama, insistió en que su salario fuera 1 dólar inferior al del rector de la escuela y lo mantuvo así durante su mandato de casi un cuarto de siglo. Bryant creía que era simbólicamente importante que al rector de la universidad le pagaran más que al entrenador de fútbol.

Hoy en día, esas políticas han quedado relegadas al basurero de la historia. El culto al líder se ha infiltrado en el atletismo universitario. Los entrenadores son directores ejecutivos con auriculares y, al igual que los directores ejecutivos de verdad, ven cómo sus salarios suben abruptamente a pesar de que sus organizaciones se enfrentan a un estancamiento de los ingresos. De 2007 a 2009, los salarios de los principales entrenadores de fútbol aumentaron un 46%, hasta una media de 1,36 millones de dólares en el Subdivisión Football Bowl (FBS) de la División I. Algunos entrenadores ganan de cinco a 10 veces más que los rectores de las universidades. Y esto a pesar de que no hay pruebas reales de que unos salarios más altos produzcan mejores resultados y de algunas pruebas económicas convincentes de que no es así.

¿Pagar por rendimiento?

En Bryant’s Alabama, entrenador principal de fútbol Nick Saban comenzará su defensa de un título nacional este mes con un contrato que, además de atractivos beneficios, le garantiza 44 millones de dólares hasta 2018. El equipo de Saban ganó un campeonato nacional, pero paquetes como el suyo no están reservados para líderes con un talento excepcional.

A pesar de un récord de 10 a 15, por ejemplo, Texas A&M’s Mike Sherman gana 1,8 millones de dólares y, si lo despidieran mañana, se le garantizarían 150 000 dólares al mes hasta marzo de 2015, un apretón de manos dorado valorado en unos 9 millones de dólares. Los paquetes de compensación anual de más de 100 entrenadores de fútbol universitario superan el millón de dólares; más de una docena de ellos superan los 3 millones de dólares.

Tenga en cuenta que esto ocurre mientras las universidades estadounidenses se encuentran en medio de una grave crisis financiera. Durante los ocho años en que Saban ganará 44 millones de dólares, los profesores a tiempo completo de Alabama, cuyos salarios cayeron un 1,5% el año pasado, acumularán una media de solo unos 650.000 dólares. Otro caso crudo: la Universidad de California en Berkeley se enfrenta a reducciones de 150 millones de dólares en la financiación estatal, al despido de profesores y personal, a la reducción de la matrícula, a la reducción de la oferta de cursos y al aumento de la matrícula de los estudiantes. Sin embargo, la universidad garantizó a su entrenador principal de fútbol, Jeff Tedford, un salario de 2,8 millones de dólares en 2009-2010.

Estos paquetes de compensación no tienen sentido desde el punto de vista económico. Mis investigaciones y las de otros, y la aplicación de los principios económicos fundamentales, muestran que la paga supera con creces el valor que crean los entrenadores y sus asistentes. Los salarios más altos no se correlacionan con un mayor rendimiento o ingresos en el atletismo, y mucho menos con el fortalecimiento de la misión educativa de las instituciones.

Sin duda, algunos entrenadores han cambiado la suerte de los equipos, llevándolos del olvido a la fama en el transcurso de unos años y, al hacerlo, han aumentado significativamente los ingresos de las escuelas. Pero estos casos son poco frecuentes. La gran mayoría de los departamentos de atletismo pierden millones de dólares al año. Según el último informe de la NCAA, el déficit operativo medio en las 119 escuelas de la FBS en el año académico 2007-2008 fue de 8,1 millones de dólares. Y eso sin incluir los costes de capital anuales, que, según otro informe de la NCAA, superan en promedio más de 20 millones de dólares. Sin embargo, prácticamente todos los entrenadores de fútbol de la FBS, incluidos los de los equipos que pierden perennemente, ganan más de 1 millón de dólares, además de generosos beneficios y la posibilidad de obtener importantes ingresos externos.

Sin ataduras a las fuerzas del mercado

Los defensores de los salarios multimillonarios de los entrenadores en jefe corean el mismo mantra que los defensores de los exorbitantes paquetes de compensación de los directores ejecutivos: «Los paquetes de compensación los impulsan las fuerzas del mercado».

Tal vez, pero en el mercado del atletismo universitario las fuerzas se ven influenciadas artificialmente por varios factores: (a) no se paga ninguna compensación monetaria a la fuerza laboral, a los atletas; (b) los deportes interuniversitarios se benefician de importantes privilegios fiscales; (c) no hay accionistas que exijan distribuciones de dividendos ni juntas directivas que exijan mayores ganancias; (d) los departamentos de atletismo se nutren del apoyo financiero universitario y estatal; y (e) los salarios de los entrenadores los negocian los directores de atletismo cuyo patrimonio aumenta con los salarios de sus empleados.

Los enormes paquetes salariales desafían uno de los principios centrales de un mercado competitivo. Los entrenadores de fútbol y baloncesto universitarios ganan, de media, casi la misma cantidad que sus compañeros de la NFL y la NBA, aunque los programas universitarios generan una fracción de los ingresos de los equipos profesionales. Los 32 principales programas de fútbol universitario recaudan entre 40 y 80 millones de dólares, mientras que los equipos de la NFL generan una media de unos 230 millones de dólares. La disparidad es aún mayor en el baloncesto, donde los 30 mejores equipos de la División I tienen una media de ingresos de unos 15 millones de dólares, una décima parte de los ingresos medios de los equipos de la NBA, de aproximadamente 150 millones de dólares.

El factor que más directamente contribuye a la enorme paga de los entrenadores es la condición de aficionados de los atletas. En gran parte, a los entrenadores se les paga por el valor que producen los demás, sobre todo los atletas que reclutan. Es decir, el producto marginal de ingresos de los jugadores estrella recae en gran medida en el entrenador en jefe, más que en los propios jugadores. El valor que se obtiene de la contratación, cuyo éxito depende de muchos factores, como los entrenadores asistentes, el congreso de la escuela, su reputación e instalaciones, se atribuye al entrenador en jefe. Esta situación es notablemente peor que la del mundo empresarial, donde existen enormes brechas salariales, sin duda, pero los empleados ganan un salario por producir valor. Los atletas universitarios no ganan nada.

Reparar el sistema

Está claro que a los colegios y universidades les interesa desde el punto de vista empresarial alinear mejor la paga de sus entrenadores con los objetivos estratégicos de las instituciones, el rendimiento de los equipos y el potencial de ingresos.

No funcionará imponer la regla de Bear Bryant de igualar los salarios de los entrenadores con los de los presidentes de las universidades. Eso solo aumentaría los salarios de los presidentes para dar cabida a los entrenadores. Otro enfoque sería fijar la compensación máxima de los entrenadores a un múltiplo del salario medio de los profesores adjuntos. Si el enfoque aumentara los salarios de los profesores, sería beneficioso para la misión de la institución, pero no sería sostenible ni realista desde el punto de vista de los costes.

Creo que hay argumentos económicos convincentes para limitar los salarios de los entrenadores. Si la NCAA impusiera, por ejemplo, un límite de 400 000 dólares a los paquetes de compensación de los entrenadores (unas cinco veces la paga de un profesor adjunto, lo que también situaría la paga de los entrenadores en línea con la paga media de los rectores de las universidades), no afectaría materialmente a la calidad del entrenamiento ni a la capacidad de los programas universitarios para atraer a los mejores talentos. ¿Por qué? Porque es probable que la paga de la siguiente mejor alternativa para los entrenadores universitarios de élite (el salario de reserva) esté muy por debajo de este nivel. Muchos de ellos se reducirían a ser entrenadores en programas universitarios de las divisiones inferiores por un tercio del importe máximo, o en institutos por menos de 50 000 dólares al año. Cualquier compensación por encima del salario de reserva es lo que los economistas denominan renta económica, es decir, se paga más de lo necesario para lograr la asignación de recursos deseada.

Si la NCAA impusiera, por ejemplo, un límite de 400 000 dólares a los paquetes de compensación de los entrenadores, no afectaría materialmente a la calidad del entrenamiento ni a la capacidad de las escuelas para atraer a los mejores talentos.

Un tope salarial encontraría una feroz resistencia por parte de la NCAA, por supuesto. La NCAA ha funcionado durante mucho tiempo como una especie de asociación comercial para entrenadores, directores de deportes y comisionados de conferencias. ¿Por qué querrían ponerse una gorra? Y seguramente señalarán que lo más probable es que un límite infrinja las leyes antimonopolio. El Congreso tendría que conceder una exención antimonopolio parcial para controlar los salarios.

Es cierto, pero cualquiera que solicite una exención de este tipo probablemente reciba el apoyo del Departamento de Justicia y del Congreso. La Asociación de Colegios y Escuelas del Sur forzó la emisión a Centenary College hace muchos años. Los rectores de las universidades y su organización, el Consejo Estadounidense de Educación, podrían ser igual de eficaces a la hora de controlar la paga de los entrenadores en la actualidad si solicitaran la exención. Pero primero deben estar a la altura del desafío.