Los directores ejecutivos también necesitan mentores

Matt Dorfman

En 2010, cuando David Nish fue ascendido de CFO a CEO en Standard Life, sabía la magnitud del desafío al que se enfrentaba su empresa. El gigante de 185 años acababa de embarcarse en una transformación radical de una aseguradora a una sociedad de ahorros e inversiones a largo plazo. Nish también sabía que, como persona que lideraba el cambio, se pondría a prueba con decisiones y situaciones de gestión a las que no se había enfrentado en el pasado. Seguro de que podría beneficiarse de la perspectiva de alguien que había recorrido caminos similares antes, Nish recurrió a un asesor un tanto inusual: Niall FitzGerald, expresidente de Unilever.

La relación de mentoría que establecieron posteriormente ilustra las que hemos estudiado en nuestra investigación: una investigación de dos años sobre una forma emergente en la que los nuevos directores ejecutivos de las grandes organizaciones tienen acceso a consejos y comentarios experimentados. Encontramos docenas de ejecutivos que estaban acelerando su aprendizaje al contratar los servicios de líderes veteranos de alto perfil ajenos a sus empresas. Para obtener más información sobre este fenómeno creciente, pero aún no documentado, entrevistamos a 15 presidentes, mentores y 25 protegidos: directores ejecutivos, directores ejecutivos designados y directores financieros. (El presidente Mentors International facilitó el acceso a muchos de los participantes del estudio.)

Por lo que hemos oído, estamos convencidos de que más directores ejecutivos deberían ponerse en contacto con los mentores en lugar de asumir que la suya es una carga que deben asumir solos. Pero también descubrimos aspectos de estos acuerdos que los hacen más complicados que la tutoría que se lleva a cabo en los niveles organizativos más bajos. A nivel de CEO, hay que tener en cuenta especiales para hacer coincidir el mentor y el aprendiz, estructurar sus sesiones de manera que ofrezcan los beneficios previstos y priorizar el proceso para que no se vea desplazado por otras exigencias. Al compartir lo que hemos aprendido sobre estos temas, esperamos allanar el camino para un mayor uso de este modelo de aprendizaje altamente eficiente.

Aprendiendo solo en la cima

En las filas, la tutoría se ha hecho muy popular en las empresas modernas; muchas de ellas establecen acuerdos formales en los que los «veteranos» ayudan a los novatos a aprender los entresijos. De esta manera, facilitan la aculturación, el rendimiento y el progreso profesional de los recién llegados, las personas con alto potencial y las poblaciones minoritarias que carecen de suficientes modelos a seguir obvios. Estos esfuerzos se parecen a la antigua práctica del aprendizaje: observación del maestro, ejecución con supervisión y comentarios, acumulación gradual de conocimientos tácitos y, finalmente, obtención del dominio. Las inversiones suelen dar buenos frutos. Las investigaciones sobre profesionales de nivel junior y medio muestran que estos programas les permiten avanzar más rápido, ganar salarios más altos y obtener más satisfacción en su trabajo y en su vida que las personas sin mentores. Para los empleadores, las ventajas no solo son un mayor rendimiento, sino también un mayor éxito a la hora de atraer, desarrollar y retener el talento.

La mayoría de los directores ejecutivos de las grandes organizaciones se han beneficiado de la tutoría y de otras actividades de desarrollo, como tareas ambiciosas y programas de liderazgo, a lo largo de sus carreras. Pero su llegada a la cima de repente reduce las opciones disponibles y apropiadas. Gavin Patterson, que fue ascendido a director ejecutivo del gigante de las telecomunicaciones BT Group en 2013, nos dijo que su empresa habría estado «encantada de enviarme a un programa de alta dirección en Harvard», pero no podía darse el lujo de ausentarse tanto tiempo. «Si es una de las 10 mejores personas del negocio», señaló, «la posibilidad de estar fuera tres meses es prácticamente nula».

Sin embargo, los directores ejecutivos deben seguir mejorando su juego (y tener que desafiar su forma de pensar de manera útil) por el bien de sus organizaciones. Deben tomar decisiones de forma rutinaria sobre asuntos que nunca antes habían abordado. ¿Cuándo han tenido que encabezar una toma de posesión o defenderse de una? ¿Resolver una crisis como cara pública de la empresa? ¿Tratar con una junta directiva poderosa con opiniones divergentes? Estas exigencias requieren nuevos talentos. En palabras de un conocido entrenador ejecutivo: «Lo que lo ha traído hasta aquí no lo llevará allí».

En situaciones tan arriesgadas, los directores ejecutivos necesitan una tutoría inteligente. No es lo mismo que entrenar. Aunque los entrenadores ejecutivos suelen ser excelentes a la hora de dar comentarios y cerrar brechas en habilidades gerenciales específicas, muy pocos han trabajado en funciones equivalentes. Los mentores, por el contrario, son modelos a seguir que «han estado ahí y lo han hecho». Pueden ofrecer consejos oportunos y específicos para cada contexto, basados en la experiencia, la sabiduría y las redes que son muy relevantes para los problemas que hay que resolver. Y a diferencia de los programas de mentoría gestionados por la empresa, la tutoría del CEO la impulsa el aprendiz, lo que refleja un nivel de personalización que rara vez se ofrece a las personas en las filas.

Cuando los directores ejecutivos reciben este tipo de apoyo, se obtienen buenos resultados. Encuestamos a 45 directores ejecutivos que tienen acuerdos formales de tutoría y el 71% dijo que estaba seguro de que el desempeño de la empresa había mejorado como resultado. Una gran mayoría informó que estaba tomando mejores decisiones (69%) y cumpliendo con mayor capacidad las expectativas de los stakeholders (76%). Más que a cualquier otra cosa, estos directores ejecutivos atribuyeron a los mentores el mérito de haberlos ayudado a evitar errores costosos y a dominar sus funciones más rápido (84%). Patterson habló en nombre de muchos cuando calificó la tutoría como «una forma más práctica de desarrollarse».

Haciendo la pareja

Dadas las claras ventajas de la tutoría para los directores ejecutivos en desarrollo, ¿por qué la práctica no está ya omnipresente? El mayor obstáculo es la dificultad y, a veces, la incomodidad de encontrar una pareja entre el mentor y el aprendiz, suponiendo que el CEO no tenga ya la suerte (o el conocimiento) de haber tenido acceso informal a un valioso asesor.

Tres cabezas son mejores que dos

¿Qué podría ser más valioso para un CEO que tener un mentor externo experimentado y de confianza? Quizás

…

A veces es el jefe del CEO, el presidente del consejo de administración, quien pone las cosas en marcha. En 2009, Paul Geddes era el director de la división de seguros del Grupo RBS y un posible sucesor del CEO. Pero cuando los reguladores europeos exigieron a RBS escindir el negocio de los seguros, tuvo poco tiempo para prepararse para una OPI. Recuerda: «Tenía mucho que demostrar y mucho que aprender muy rápido». Un presidente de la junta presentó a Geddes la idea de un mentor y él mismo había formado parte de un proceso de mentoría.

Sin embargo, está surgiendo una alternativa interesante a los colegas como conectores: consultores externos de alto nivel que desempeñan una función de intermediarios. Estos «casamenteros» profesionales utilizan sus redes y su visión de la personalidad, que a menudo se obtiene mediante la contratación de ejecutivos, para organizar reuniones entre líderes empresariales que antes no se conocían. Por lo general, a una primera reunión le sigue una serie de conversaciones, que permiten a ambas partes evaluar las posibilidades de obtener buenos resultados de la relación. (Compare esto con lo que ocurre a menudo en los niveles organizacionales más bajos, donde los mentores simplemente se asignan a los aprendices).

Los mentores de nuestro estudio eran todos exdirectores ejecutivos y no estaban afiliados a las organizaciones de sus aprendices. Este perfil satisface tres necesidades: la necesidad de una experiencia relevante, la necesidad de una perspectiva amplia y la importancia de una confianza total.

«Experiencia relevante» normalmente significa que el mentor ha estado en el banquillo como CEO de una empresa grande y compleja y ha tenido un éxito visible. Geddes habló de la necesidad de mentores que estuvieran «entre 10 y 15 años por delante» de sus aprendices. Muchos de los que participaron en nuestro estudio estaban semijubilados y formaban parte de varias juntas directivas.

Una perspectiva amplia también viene generalmente del exterior. Quiere mentores que no solo piensen de manera diferente, sino que también entiendan cómo se ve a la empresa en el mercado. Tomemos como ejemplo a Nokia, que alguna vez fue líder del mercado de la telefonía móvil, que se vio sumida en una caída precipitada, ya que Apple y Samsung afirmaron aumentar su cuota de mercado. En 2010, contrataron a Stephen Elop, exejecutivo de Microsoft, para dar un giro a la empresa. Por sugerencia de su presidente, comenzó a reunirse con Peter Sutherland, expresidente de BP y presidente de Goldman Sachs International. La ayuda de Sutherland fue puramente personal, y Elop, un canadiense, lo encontró inestimable en muchos sentidos, incluso como guía sobre la desconocida dinámica de la gobernanza de los consejos de administración europeos. Además, Sutherland podría ofrecer una visión objetiva de si la nueva estrategia de Elop estaba cobrando un impulso positivo. (En septiembre de 2013, Nokia anunció la venta de sus principales activos a Microsoft con una importante prima para los accionistas).

Por último, la absoluta necesidad de confianza en una relación de mentoría lleva a los directores ejecutivos a buscar el consejo de personas ajenas con experiencia. Como nos dijo Peter Lynas, director financiero de BAE Systems: «Un mentor interno solo puede plantear un cierto nivel de problemas». Para algunos directores ejecutivos es simplemente demasiado arriesgado exponer las lagunas de conocimiento y experiencia a un presidente o un miembro del consejo de administración. Martine Verluyten aprendió de los mentores cuando era directora financiera del grupo de Umicore SA y descubrió que era «más eficaz cuando intentaba demostrar mis puntos fuertes y débiles, en lugar de tratar de hacer una fachada».

Desde el otro lado de la mesa, Roger Carr (actualmente presidente de BAE Systems y uno de los dos mentores de Paul Geddes) destacó la importancia de «poder hablar con alguien de confianza que no sea un stakeholder ni un pagador».

Hacer que funcione

En las relaciones más sólidas de mentoría de los directores ejecutivos que estudiamos, las reglas de contratación claras garantizan que ambas partes se comprometan con la total confidencialidad (incluso cuando el jefe del CEO contacta con el mentor para preguntarle cómo está su cargo). Esto anima a los aprendices a dar a conocer sin miedo a las repercusiones. Más allá de eso, las interacciones están diseñadas para cumplir lo que ambos consideran el objetivo: ayudar al CEO a superar la curva de aprendizaje con mayor rapidez y a desempeñar las funciones del puesto de manera más eficaz.

En relación con estas normas de participación está la expectativa de que ambas partes prioricen y preparen las reuniones que fije y organice el aprendiz. Nunca es fácil conseguir tiempo en la agenda de un CEO. Pero para participar en el tipo de tutoría que se describe aquí y seguirlo, el ejecutivo debe hacer que forme parte de su flujo de trabajo. Las sesiones deben tener agendas formales, definidas en función de los problemas a los que se enfrenta actualmente el CEO y compartirse con suficiente antelación como para que los mentores puedan reflexionar sobre su experiencia. Geddes describió un enfoque que estaba «estructurado, impulsado por mí, independientemente del tema» y que «parecía un proceso empresarial en vivo».

Las sesiones normales, bastante largas pero poco frecuentes, son imprescindibles. Poner fechas en el calendario permite al CEO dejar de lado algunos temas espinosos que, de otro modo, podrían ser una distracción persistente, sabiendo que se abordarán con cuidado a su debido tiempo. Robert Swannell, presidente de Marks & Spencer, describe por qué eligió este tipo de acuerdo de mentoría para un nuevo CEO: «Queríamos que fuera un programa formal en el que la gente supiera que estábamos gastando dinero en él, que se tomara en serio y que tuviera cierto rigor».

Por último, y a pesar de una estructura tan disciplinada, el modo de compartir conocimientos que ambas partes prefieren en general es la narración de historias. La mayoría de los mentores nos dijeron que habían compartido ejemplos específicos y relevantes de sus propias carreras, incluidos no solo los triunfos sino también las malas decisiones que se tradujeron en mala prensa, reputación empañada, despidos de empleados o caídas del precio de las acciones.

«El hilo conductor serían los consejos genuinos basados en experiencias de la vida real», concluyó Carr, pensando en la tutoría que había impartido a varios ejecutivos. «La credibilidad de lo que digo se basa en la visibilidad de lo que he hecho, durante mucho tiempo».

Numerosas investigaciones demuestran el poder de las historias para promover el aprendizaje y el desarrollo. Como evocan emoción y empatía, resultan mucho más memorables que otras formas de compartir información e ideas. Al presentar una serie cronológica de acontecimientos, decisiones y consecuencias, sugieren lecciones sin afirmarlas de forma agresiva. Siempre tienen que ver con alguien que no es el oyente, por lo que crean espacios psicológicamente seguros en los que reflexionar sobre «¿Qué haría yo?» Así, una sesión que podría haber parecido un interrogatorio o una conferencia se convierte en un diálogo productivo. Gavin Patterson lo expresó así: «La tutoría tenía que ver con el codesarrollo in situ, no con la preparación. Tener los problemas por delante y compartirlos con un mentor experimentado es realmente de donde viene el valor».

Lo más interesante para nosotros fue el impulso psicológico que las historias de guerra de los mentores parecían dar a los nuevos directores ejecutivos. David Nish nos dijo: «La narración que me dio mi mentor superó con creces las expectativas. Se trata de creer que soy ilimitado… y de tratar de dar lo mismo a mi gente: la creencia de que pueden hacer cualquier cosa».

Chris Jones, director ejecutivo de Welsh Water, expresó sentimientos similares, quien describió el hábito de un mentor de compartir lo que había funcionado bien en otros lugares y, luego, investigar en qué medida el problema en cuestión era similar o diferente: «Hablar de estos temas con alguien que ha tenido problemas similares en su pasado me da mucha confianza».

¿Qué hay para el mentor?

En este artículo hemos destacado los beneficios que los directores ejecutivos obtienen de las relaciones

…

Enseñar nuevos trucos a los mejores perros

David Nish no duda de que la orientación que ha recibido de Niall FitzGerald ha marcado una diferencia muy real en su desempeño y en el de Standard Life. Sin poner a prueba sus ideas con la experiencia de este experimentado líder, le habría resultado más difícil afirmar un reenfoque estratégico audaz, derribar los muros de una aburrida jerarquía y poner un nuevo énfasis en la gestión del rendimiento, la gestión del talento, la rentabilidad y las inversiones en el crecimiento. La cotización de las acciones de Standard Life está en un máximo histórico. En el transcurso de tres años, devolvió 1.200 millones de libras a los accionistas y duplicó su capitalización bursátil. La empresa es vista ahora como líder en su industria. Otros directores ejecutivos de nuestro estudio y sus organizaciones han tenido un éxito similar.

No todos los CEOS han tenido la ventaja de tener un mentor tan valioso. Pero por el bien de sus organizaciones, quizás más de ellas deberían hacerlo. Cuando los líderes empresariales no deciden ni actúan con prudencia, sus empresas sufren. Con la tutoría adecuada en la cúspide, todos salen ganando.