Los directores ejecutivos necesitan un nuevo conjunto de creencias

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

En los últimos 25 años, los directores ejecutivos de muchas grandes empresas se han basado en un conjunto de creencias erróneas para dirigir sus organizaciones. Este conjunto ha influido en ellos para que pongan demasiado énfasis en maximizar el valor para los accionistas y no lo suficiente en generar valor para la sociedad. Hoy estamos sumidos en la Gran Recesión, provocada por el casi colapso del sistema financiero. Este entorno y el comportamiento producido por el conjunto de creencias predominantes que suscriben los directores ejecutivos han profundizado la desconfianza pública generalizada hacia las empresas y el capitalismo.

En esta entrada de blog, ofreceré un nuevo conjunto de creencias que pueden renovar y restaurar la fe en las empresas y el capitalismo.

La sabiduría convencional

La mayoría de los directores ejecutivos y miembros del consejo corporativo estarían de acuerdo en que las teorías y creencias que se enumeran a continuación guían su toma de decisiones sobre la mejor manera de hacer frente a los desafíos a los que se enfrentan:

• El CEO y el consejo de administración deberían centrarse en maximizar el valor para los accionistas.
• El mercado de valores está orientado a corto plazo.
• La compensación de incentivos basada en acciones alinea los intereses propios de la dirección con los de los accionistas, y un sistema salarial basado en el rendimiento aumenta la motivación de los empleados.
• Las preocupaciones de la sociedad deben abordarse mediante programas de responsabilidad social corporativa.
• Se debe elegir al «mejor atleta» de dentro o fuera de la empresa como sucesor del CEO.

Según mi experiencia, estas creencias han llevado a los directores y consejos de administración a tomar medidas que han tenido consecuencias destructivas e imprevistas. Al observar el comportamiento de la dirección y los consejos de administración corporativos, al leer la literatura sobre gestión y la prensa empresarial y al evaluar los resultados del comportamiento de la dirección, parece que los directores ejecutivos son reconocidos y recompensados generosamente por reducir y subcontratar, adquirir o fusionar y hacer el trimestre, todo ello justificado por la responsabilidad de maximizar el valor para los accionistas.

Cualquiera de estas medidas puede ser necesaria en determinadas circunstancias; la mayoría de nosotros hemos tomado una u otra. Lo que me preocupa es que estas acciones se hayan convertido en el estándar con el que se espera que gestionen los directores ejecutivos. Además, estas medidas se toman aparentemente sin tener en cuenta las consecuencias para la comunidad, los empleados, la supervivencia de la empresa como institución o la creación de valor empresarial a largo plazo.

Nuevas creencias rectoras

A continuación se incluye un conjunto alternativo de creencias que me guiaron cuando era CEO de Merck y Becton Dickinson. Creo firmemente que tienen más validez, son más eficaces a la hora de hacer frente a los desafíos de gestión actuales, generarán resultados superiores y ayudarán a recuperar la fe del público en las empresas y sus líderes. Es importante destacar que destacados académicos y profesionales reflexivos proporcionan pruebas que respaldan mis creencias. Entre ellas, la Escuela de Negocios de Harvard Joseph Bower, Boris Groysberg, Rakesh Khurana, y V. Kasturi Rangan; Michael Mauboussin de Legg Masson; Jeffrey Pfeffer de Stanford; y Michael Raynor de Deloitte Consulting.

Los accionistas son los que más se benefician cuando los directores ejecutivos y los consejos de administración maximizan el valor para la sociedad y actúan como agentes de la sociedad en lugar de accionistas. Algunos directores ejecutivos están redescubriendo «capitalismo de los stakeholders». Merck nunca lo olvidó. Las decisiones de sus líderes se han guiado y siguen guiándose por la conocida cita del fundador George W. Merck: «Intentamos no olvidar nunca que la medicina es para las personas. No es por los beneficios. Las ganancias se obtienen…» (Por cierto, según la Ley de Delaware, las juntas son responsables no solo ante los accionistas) sino también a la institución.

El mercado recibe favorablemente los proyectos con beneficios a largo plazo, especialmente los de investigación y desarrollo. Investigación de Michael Mauboussin , el principal estratega de inversiones de Legg Mason, apoya esta opinión. Y fui testigo de primera mano como CEO de Merck en 2004, cuando nuestros beneficios iban a estar por debajo de las expectativas de los analistas. El curso de acción convencional habría sido recortar las inversiones en investigación y reestructurar. Sí, esas acciones habrían impulsado los beneficios a corto plazo. Pero también habrían socavado nuestros esfuerzos por crear nuevos fármacos, que normalmente tardan de 10 a 15 años en desarrollarse, lo que habría perjudicado a la empresa y a las personas que dependen de nosotros para encontrar nuevos tratamientos a largo plazo. Para mi sorpresa, los inversores entendieron y aprobaron nuestra decisión: las acciones de Merck subieron un 2,9% el día que hicimos el anuncio y siguieron subiendo los días siguientes.

Algunas personas pueden decir que, dados los altos riesgos y los muchos años que se tarda en desarrollar un nuevo fármaco, las compañías farmacéuticas son animales diferentes de otras firmas. No estoy de acuerdo. Los desafíos fundamentales a los que se enfrentan los directores ejecutivos de las compañías farmacéuticas son similares a los de cualquier director ejecutivo: innovar, gestionar el riesgo y la incertidumbre y crear valor empresarial a largo plazo.

El propósito, el significado y el reconocimiento son motivadores más poderosos que el interés económico propio, y las grandes recompensas externas pueden reducir la motivación intrínseca. La gente trabaja por dinero, pero trabaja aún más por es decir, en sus vidas. Tenía claro que trabajar en la vanguardia de la ciencia con otros científicos con talento para desarrollar fármacos innovadores para las enfermedades no tratadas, no el dinero, era lo que motivaba a los científicos de Merck.

Las acciones para abordar los problemas sociales deberían ser una parte integral de estrategia y operaciones y no debe aislarse como una actividad independiente bajo el epígrafe de responsabilidad social corporativa. En lugar de estructurar una asociación entre Merck, la Fundación Gates y el gobierno de Botsuana para ampliar el acceso a los medicamentos contra el VIH/SIDA como una iniciativa de responsabilidad social corporativa, la integramos en nuestro negocio y la convertimos en responsabilidad del director de Merck para Europa, Oriente Medio y África. Si la hubiéramos estructurado como una iniciativa de RSE, no creo que hubiera tenido tanto éxito como lo tuvo porque la empresa no habría participado tan plenamente. Y fue beneficioso para la empresa porque ayudó a nuestros directivos a aprender cómo llevar medicamentos a los países en desarrollo a un coste menor.

Los directores ejecutivos más exitosos, en general, son los que están desarrollados dentro de la empresa pero consiga mantener una perspectiva externa. ¿Los líderes son portátiles? No lo creía cuando estaba en Merck y Becton Dickinson, donde mis sucesores venían de dentro. Mi opinión era que sus conocimientos institucionales, los valores que compartían con el resto de la organización y su compromiso emocional con las respectivas empresas hacían que fuera mucho más probable que fueran líderes altamente eficaces que personas ajenas.

Creo que hay directores ejecutivos que comparten estas creencias, pero no creen que puedan ponerlas en práctica por sus experiencias con Wall Street o porque van en contra de las creencias de sus juntas directivas. Pero estas creencias no son solo ideales, sino que se pueden implementar. En otros blogs, otros y yo ofreceremos recomendaciones específicas sobre cómo hacerlo.