Directores ejecutivos, ¿su estrategia empresarial es lo suficientemente audaz?

No hace mucho, tuve una conversación difícil con un CEO al que también considero un amigo. Opera en un sector altamente competitivo y compartió lo orgulloso que estaba de su agenda estratégica y lo mucho que su equipo se esforzaba por hacer realidad su estrategia. El equipo estaba fatigado, pero lleno de energía por el progreso que estaban viendo. En muchos sentidos, este CEO tenía razón al sentirse orgulloso, ya que a su empresa le iba bien en varios ámbitos importantes. Sin embargo, al observar a otras empresas, incluidos sus competidores, y al dedicar tiempo a su organización, sabíamos que se estaban quedando atrás en cuanto a crecimiento, eficiencia, escalabilidad y posicionamiento regulatorio. Aproveché la oportunidad para reconocer lo que pensaba que funcionaba bien y compartir el mensaje más duro de que creíamos que se estaban quedando atrás. No hace falta decir que fue una conversación difícil.

En el entorno actual, en constante cambio, no se trata de una situación aislada. La agenda del CEO a corto plazo es intensa, con presiones que vienen de muchas direcciones diferentes. Los accionistas son implacables en su deseo de que la dirección obtenga resultados financieros, y los reguladores suben constantemente el listón de las normas existentes o introducen otras nuevas sobre una miríada de temas que van desde la ciberseguridad hasta la IA, el clima y la diversidad. Además, las expectativas de los clientes cambian constantemente y el aumento de la competencia desafía a las empresas a innovar continuamente.

Estas fuerzas se han traducido en un alto grado de coherencia en las agendas a corto plazo de las empresas. Muchas empresas buscan con ahínco mejorar su competitividad de costes, impulsar el crecimiento de los ingresos, remodelar su cartera de negocios mediante adquisiciones y desinversiones, responder a los desafíos regulatorios e implementar tecnología como GenAI para innovar y ayudar a mejorar el apalancamiento operativo.

[

Insight Center Collection

Executing a Growth Strategy

What value creation means today.

](/insight-center/executing-a-growth-strategy)

La mayoría de los directores ejecutivos con los que hablo hablan con gran orgullo de su agenda estratégica y de lo duro que se están esforzando para lograrla. Sin embargo, el 45% de los directores ejecutivos encuestados en 27a encuesta mundial anual de directores ejecutivos de PwC dijeron que no creen que sus empresas sobrevivan más de una década si siguen por la senda actual. Esto significa que es posible que un gran número de empresas corran el riesgo de quedar superadas por la competencia o los disruptores, lo que me lleva a la que creo que es la pregunta más importante que un CEO debe hacerse hoy en día: «¿Mi estrategia es lo suficientemente audaz y cuento con el equipo adecuado para ejecutarla?» Si no puede decir «sí» con confianza a esta pregunta, he aquí cuatro medidas clave que puede tomar para asegurarse de que su estrategia es lo suficientemente audaz y de que cuenta con el equipo adecuado para lograr sus objetivos:

4 medidas que los directores ejecutivos deben tomar para garantizar una estrategia audaz

Evalúe objetivamente la posición de su empresa.

Para saber si su estrategia es lo suficientemente audaz es necesario estudiar profunda y objetivamente su posición, así como lo que hacen los competidores, y no racionalizar sus ventajas. Requiere entender cómo sería ser cliente o cliente de la competencia para poder detectar las diferencias de primera mano; analizar desapasionadamente la forma en que los inversores y activistas ven su agenda y su ritmo; analizar datos objetivos para entender qué funciona y qué no; obtener la opinión de su equipo, consejo de administración, inversores, consultores de confianza y otras personas que tienen una perspectiva que ofrecer; y, sobre todo, hacer las preguntas correctas y estar abierto a desafíos constructivos.

Apóyese en la reinvención.

La convergencia de varias megatendencias y fuerzas macroeconómicas nos ha colocado a muchos de nosotros en una encrucijada crítica: reinventarnos o perturbarnos. Para que quede claro, reinventar el modelo de negocio es difícil. Pero los actores más audaces están contemplando estas cuestiones y, al mismo tiempo, buscan cambiar radicalmente su forma de interactuar con los clientes y ofrecer sus productos y servicios principales de manera más eficiente y con más valor. La reinvención del modelo de negocio puede incluir transformar un producto tradicional para que esté basado en suscripciones o con software, analizar los canales de clientes y eliminar los intermediarios o expandir la cadena de valor a otros segmentos. Incorporar la tecnología en su modelo de negocio también es otra forma en que las organizaciones pueden cambiar la forma y el lugar en que ganan dinero, mejorar la experiencia de los clientes y generar valor. No importa cómo elija reinventarse, recuerde mantener su propósito, aprovechar sus puntos fuertes y mantenerse ágil.

Evalúe la alineación de su equipo directivo.

También debe preguntarse si tiene el equipo y la cultura adecuados para el cambio. Si bien el concepto de alineación del liderazgo no es nada nuevo, qué es lo nuevo es lo interconectada que se ha vuelto la agenda de liderazgo. La reinvención del modelo de negocio no puede ocurrir si su equipo directivo no tiene clara la misión y cómo trabajar juntos para ejecutarla y, luego, ampliarla. Y eso convierte la capacidad de implementar el cambio de forma eficaz en una competencia fundamental para cada organización. Cultivar un entorno en el que puedan existir transparencia, confianza y un debate sano. Si bien es posible que los líderes no siempre estén de acuerdo entre sí, es importante escuchar con respeto las diferentes perspectivas, lograr la alineación y avanzar como un frente unido.

Tome medidas.

Con una competencia intensa y las megatendencias que obligan al cambio, ahora es el momento de tomar medidas enérgicas. Se necesitan agendas audaces y no se trata de elegir una gran tecnología o quedar atrapados en la moda de la GenAI (aunque la GenAI debería inspirarnos a ser audaces). Las agendas audaces tienen que ver con tener el coraje de reimaginar y, luego, reinventar la forma en que hace negocios. Hacer que esto suceda requerirá introspección, humildad y vulnerabilidad, tal como lo demostró tan poderosamente mi amigo el CEO.

Nunca ha habido un momento más difícil para ser director ejecutivo; la urgencia de un liderazgo audaz y transformador resuena con más fuerza que nunca. En un entorno en el que hay mucho en juego y el panorama competitivo evoluciona rápidamente, la autocomplacencia es un riesgo que pocos pueden permitirse. La reinvención del modelo de negocio exige coraje, pero con el equipo adecuado dispuesto a tomar medidas audaces, puede llevar a su empresa a cotas nuevas e inimaginables.