Directores ejecutivos, así es como liderar en una era de cambios constantes

Todos los años tengo el privilegio de reunirme con cientos de directores ejecutivos y equipos de liderazgo para hablar sobre sus negocios. El año pasado, casi todos los equipos de liderazgo con los que me reuní se enfrentaron a la necesidad de hacer cambios e impulsar la transformación.

La inflación, la geopolítica, los problemas de la cadena de suministro, los costes laborales, la división, la inestabilidad de los mercados bursátiles y las expectativas de los stakeholders parecen «cambiar las reglas del juego» a diario. Todos estos factores hacen que sean tiempos inciertos. Los líderes están analizando sus iniciativas y planes de negocio más amplios y están estudiando dónde se necesitan ajustes y cambios aún mayores. En los últimos meses, muchos directores ejecutivos con los que he hablado piensan que se centran más en los «riesgos a la baja» que en las «oportunidades alcistas». Y los líderes parecen un poco menos seguros y más escépticos sobre hacia dónde se dirige la economía.

El CEO como director de cambios

Los líderes tienen razón al observar los cambios en marcha y reconocer la necesidad de gestionarlos. Si bien la oportunidad alcista no siempre está clara, no cabe duda de que es hora de apostar por el cambio. El ritmo y la complejidad actuales no disminuirán; de hecho, predigo que solo se intensificarán. El líder del futuro (próximo) debe centrarse en cómo cambiar antes del ritmo y en hacer que su gente lo acompañe.

Sin embargo, es mucho más fácil decirlo que hacerlo. Cambiar es difícil, incluso si ha invertido en grandes iniciativas y ha dedicado tiempo y recursos a alinear sus operaciones y comunicarse con su gente. Los tipos de cambios que vemos ahora abarcan toda la gama e incluyen: la integración y la eliminación de los silos; el cambio de los modelos operativos para impulsar el crecimiento de los ingresos y la eficiencia; la automatización para aumentar la eficiencia; y el traslado a la nube para generar nuevas fuentes de ingresos.

Para tener éxito en este entorno en evolución, el CEO no solo tiene que cambiar su organización, sino que también tiene que ser altamente cualificado para liderar a las personas a través del cambio. Esto requiere cuatro acciones:

1. Priorizar, priorizar, priorizar.

La agilidad es clave en un panorama cambiante. Planificar escenarios en torno a temas clave (piense: China, la COVID-19, la cadena de suministro, la elasticidad de los precios, los niveles de inventario y otros temas comunes en las salas de juntas del primer semestre de 2022) puede ayudar a los líderes a posicionar a su organización para que avance rápidamente en una nueva dirección cuando sea necesario. Demasiadas prioridades son enemigas de la concentración y corren el riesgo de hacer muchas cosas mal o «simplemente está bien». Incluso si eso significa dar marcha atrás en las iniciativas o cambiar la mentalidad de la empresa para centrarse en las cosas correctas, los líderes tienen que priorizar lo que más les importa a sus partes interesadas y hacerlo bien.

2. Invierta en confianza.

La confianza es uno de los activos más valiosos que puede tener una empresa en estos tiempos complejos, y las empresas se enfrentan a desafíos una y otra vez por su confiabilidad.

Es posible que los líderes actuales sobreestimen la confianza de los empleados y los consumidores en sus empresas. En nuestra encuesta reciente, La confianza, la nueva moneda para los negocios, descubrimos una brecha de confianza en las empresas, tanto entre sus empleados (una brecha de 15 puntos porcentuales) como, en mayor medida, entre los consumidores (una brecha de 57 puntos porcentuales).

Los líderes también pueden sobreestimar lo que realmente impulsa la confianza. Si bien las empresas invierten en formación, controles, políticas y divulgación, con la intención de cumplir con las leyes y reglamentos, esto es solo el comienzo de mantener la confianza. Las partes interesadas también buscan las respuestas de las empresas a preguntas como «¿Estamos haciendo lo correcto en materia de diversidad, equidad e inclusión?» o «¿Hacemos todo lo que dijimos que haríamos en torno al medio ambiente?» Las empresas también tienen que analizar la idoneidad de sus algoritmos, así como de sus políticas de privacidad y datos, y otros temas que generen valor y aumenten la confianza. Es en esas cuestiones más profundas en las que los procesos de las empresas suelen no ser suficientes, pero las expectativas no harán más que aumentar.

3. Simplifique las carteras.

En tiempos disruptivos, a menudo es bueno dar un paso atrás y preguntarse si las empresas de la cartera tienen sentido o si es mejor que algunas empresas sean propiedad de otra persona. Una cartera más simplificada apuntala la capacidad de la organización de mantenerse ágil y aumenta las probabilidades de que la transformación tenga éxito.

4. Prepárese para el activismo de los accionistas.

Otro motivo para un análisis objetivo de las carteras es el auge de los inversores activistas. Algunos directores ejecutivos y juntas directivas se «miran al espejo» objetivamente para cuestionar las estrategias establecidas y los resultados de ejecución y garantizar que no son propensos a ser atacados por un activista. Las empresas se benefician de un juego de rol agresivo y de analizar lo que buscarían los inversores activistas. Preguntas nítidas y directas, como «¿Nuestros resultados son tan buenos como los de nuestros pares?» o «¿Nuestros esfuerzos de transformación están dando sus frutos?» puede ayudar a los líderes a alejar a los activistas.

Los directores ejecutivos también están hablando más con sus consejos de administración sobre estrategias o perspectivas alternativas sobre los resultados para evitar sorpresas. La disciplina del debate, así como la objetividad del proceso y las sentencias, son un área de mejora para muchas empresas, y absolutamente una habilidad que hay que perfeccionar antes de que se presente un activista.

Hacer las preguntas difíciles

Se necesitan tiempo, intencionalidad y concentración para que un CEO y un equipo de liderazgo adquieran una gran habilidad para liderar el cambio y crear diferenciación. También se necesita la voluntad de hacer preguntas básicas, pero importantes de manera objetiva, sustancial y persistente. Por ejemplo, los líderes deben preguntarse: «¿El equipo ejecutivo está realmente alineado en torno al esfuerzo de cambio y los resultados?» y «¿Hemos confirmado que nuestro personal y la dirección de línea entienden cómo cambiará su función tras el cambio?» El ritmo actual subraya la importancia de analizar continuamente estos datos para ayudar a refinar los esfuerzos y confirmar que su equipo cuenta con el apoyo adecuado.

De nuevo, el cambio es difícil; gestionarlo podría ser aún más difícil. Sin embargo, los directores ejecutivos no tienen más remedio que ser aún más agresivos con las iniciativas de cambio en sus empresas para simplemente mantenerse competitivos. Este es el momento de apostar por el cambio para impulsar una mayor diferenciación y prosperar.