Los directores ejecutivos no pueden dar comentarios solo a sus subordinados directos

Steven Moore para HBR

Empecé mi mandato como CEO de Campbell Soup Company en 2001 con el mandato de dar la vuelta a una empresa de productos de consumo icónica pero en apuros. Poco después, pedí a Gallup que realizara una encuesta sobre la participación de nuestros líderes para evaluar el nivel de compromiso personal que sentían los empleados con la organización y sus objetivos. Es importante medirlo porque se ha demostrado que las empresas con tasas de participación más altas superar significativamente a los que tienen poca participación. Los resultados de la encuesta inicial de Gallup sobre Campbell fueron muy malos, uno de los peores que habían visto en la lista Fortune 500.

En ese momento, nuestro equipo de liderazgo global (los 350 principales líderes) tenía una ratio de compromiso de 1, 67:1, lo que significa que por cada 1,67 personas que participaban en su trabajo, 1 persona no lo estaba. Esto supuso que 220 líderes hicieran el trabajo de 350 líderes ante uno de los momentos más difíciles de la empresa en sus 125 años de historia. Durante la década siguiente, me propuse fomentar una participación superior en Campbell, y cuando Gallup hizo la misma encuesta de participación de nuestro equipo de liderazgo mundial 10 años después, en 2010, la ratio de participación se disparó hasta alcanzar las 77:1, entre las mejores que Gallup había visto en la lista Fortune 500.

¿Cómo lo hicimos? Hubo innumerables factores que contribuyeron a nuestra exitosa historia de compromiso en Campbell. Pero una práctica única que tuvo un impacto importante y que creo que puede tener un impacto significativo en otras organizaciones fue nuestro compromiso con las conversaciones sobre el desarrollo de la gestión, que denominamos uno sobre uno.

Una conversación cara a cara era una conversación que tendría lugar entre Nancy Reardon (mi Directora de Recursos Humanos), mi subordinado directo (un alto directivo) y de ese gerente subordinado directo (un subordinado). Estas reuniones tuvieron lugar después de que el alto directivo ya hubiera completado la tradicional evaluación del desempeño de su subordinado. Nancy y yo revisaríamos la evaluación y luego nos preparábamos para una conversación íntima entre nosotros cuatro.

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  Dar comentarios efectivos (serie de 20 minutos para gerentes)

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Eran notablemente diferentes a las «evaluaciones del desempeño» normales porque eran conversaciones de primera línea centradas en el desarrollo de los líderes; no eran tediosos resúmenes de tareas u objetivos específicos. El objetivo era el liderazgo en sí mismo. Los beneficios fueron enormes a la hora de estimular la participación de nuestros altos directivos.

Hay tres razones importantes por las que creo que debates como este deberían tener lugar en otras organizaciones:

Demuestran que usted valora a las personas. Es imperativo, especialmente a nivel de CEO, dedicar tiempo a lo que usted dice que es importante. Cuando proclama que las personas son esenciales para el éxito de la organización, tiene que respaldar esa declaración con acciones. Hacía una media de cincuenta uno sobre uno al año, aproximadamente una hora cada uno, y eran las 50 horas más importantes de mi año de trabajo. Dedicar el tiempo necesario a estas conversaciones demuestra que se dedica al progreso de las personas y le ayuda a mantenerse en contacto con ellas de una manera más personal durante todo el año.

Demuestra además que valora a las personas marcando el tono adecuado para la reunión. No eran monólogos en los que regurgitáramos la evaluación del subordinado mientras estaba sentado arrebatado y en silencio. Los uno sobre uno en Campbell fueron conversaciones informales, sinceras y bidireccionales que dieron al gerente y a su subordinado directo la oportunidad de abordar honestamente al CEO y al Director de Recursos Humanos con cualquier dilema, idea o pregunta de liderazgo que tuvieran. Las conversaciones fueron una oportunidad para obtener más información sobre cómo ellos lideraban. ¿Qué funcionaba? ¿Qué no lo era? ¿Cómo podríamos ayudar a garantizar que estaban preparados para triunfar el año que viene?

Esa información sentó las bases para un seguimiento significativo y también creó un foro para que los líderes expresaran sus deseos profesionales en un contexto en el que supieran que los escucharían; podían nominarse a sí mismos para puestos de liderazgo recién disponibles o pedir nuestro apoyo para exponerse a nuevas experiencias laborales, como una misión internacional o trabajar en un equipo de adquisiciones. Esto era valioso tanto para planificar la sucesión como para ganarse su confianza al defender visiblemente sus objetivos profesionales. Por abrumadora mayoría, tanto el gerente como el subordinado salían de estas conversaciones con un gran apoyo y entusiasmo por su agenda de desarrollo.

Todo el mundo necesita crecer. Cuando se mantienen estas conversaciones a nivel de CEO, incluso el subordinado del gerente suele ser el director de una enorme unidad de negocio y es responsable de dirigir grandes equipos de personas. Un problema que habíamos observado en la comunidad de Fortune 500 era que, cuando un líder ascendía a un nivel muy alto, ya no mantenía conversaciones significativas sobre evaluación y desarrollo. La actitud predominante era que habían llegado a un punto en el que estaban más allá de ese tipo de conversación. Pero eso simplemente no es cierto.

No importa el nivel, todos los líderes tienen que perfeccionar aún más sus habilidades, esforzarse, crecer, aprender. No puede confiar en los éxitos del pasado para impulsarlo hacia adelante en un mundo tremendamente complejo. Es más, muchos líderes sénior quiere para continuar con su desarrollo, pero no saben cómo hacer tiempo en medio de sus horarios extraordinariamente exigentes, y su deseo no cuenta con el apoyo de la organización de ninguna manera visible, por lo que queda en el camino. Uno sobre uno brindó a los líderes de alto nivel de Campbell la rara oportunidad de reflexionar sobre su liderazgo y participar en conversaciones de desarrollo productivo que les ayudaron a hacer mejor su trabajo.

Modelan el comportamiento deseado. Como líder, debe modelar el comportamiento que quiere que se manifieste en la organización en general. A menudo, el plan de desarrollo de una evaluación de rendimiento tradicional se garabatea apresuradamente al final del informe, se firma con relativa irreflexión y nunca se hace un seguimiento a lo largo del año. Esto envía el mensaje de que no es importante; es difícil abordar una idea tardía. Pero es esencial que se recuerde a los líderes que se espera que reflexionen sobre sus habilidades de liderazgo y que dediquen tiempo a mejorar su habilidad de liderazgo.

Por eso en Campbell el objetivo principal de un uno sobre uno era desarrollar activamente a los líderes, para formular un específico planificar para hacerlo y proporcionar todos los recursos necesarios para llevar a cabo esa agenda. Esto les indicó a mis subordinados directos y a todo el equipo directivo que el aprendizaje y el desarrollo eran muy importantes para mí, al igual que la idea de participar estrechamente en el desarrollo de los subordinados. También funcionaba como mecanismo de enseñanza. Nuestros subordinados directos verían cómo Nancy Reardon y yo hablábamos de la reseña. Se darían cuenta de que tratamos de cerrar hábilmente la brecha entre ser duros con los estándares de rendimiento y ser tiernos con las personas involucradas. Mediante la observación y la participación, aprendieron a liderar su propio uno contra uno. A medida que las personas se hicieron cada vez más conscientes de las ventajas, la práctica se fue extendiendo por toda la organización. Fuimos testigos de que modelar la importancia del crecimiento y el desarrollo del liderazgo a un alto nivel se tradujo en la participación con el aprendizaje en todos los niveles.

Recomiendo encarecidamente esta práctica a cualquier líder que busque formas de desarrollar e involucrar mejor a su equipo de liderazgo. Sin duda, fue una parte importante de nuestro cambio en Campbell. Estas reuniones, junto con una serie de otras iniciativas estratégicas, se tradujeron en una mayor participación de los empleados y en una rentabilidad acumulada para los accionistas en el nivel más alto de la industria alimentaria mundial. Uno sobre uno brindó la oportunidad de predicar con el ejemplo, de ofrecer a los altos directivos oportunidades de desarrollo que tal vez no encontrarían en otros lugares y de reforzar la importancia de nuestra gente para el éxito de la organización.

Una evaluación de rendimiento tradicional solo puede llegar hasta cierto punto. Para mejorar realmente el rendimiento, todos los líderes deben participar más íntimamente en el desarrollo y la participación de sus líderes a través de conversaciones sinceras sobre el desarrollo.