Los directores ejecutivos y los consejos de administración necesitan un pacto sobre la forma en que se gestionará la empresa

Esta entrada de blog forma parte del foro en línea de HBR El papel del CEO en la reparación del sistema.

La historia es conocida: los beneficios trimestrales de una empresa están muy por debajo de las expectativas de la comunidad de inversores y el CEO anuncia una reestructuración, que incluye un recorte de la I+D, para reducir los costes, independientemente del impacto negativo en las perspectivas a largo plazo de la empresa. Otro ejemplo de un CEO que se centra en los beneficios a corto plazo más que en la creación de valor a largo plazo, ¿verdad?

No necesariamente.

Creo que se infravalora la frecuencia con la que sus consejos de administración obligan a los directores ejecutivos, directa o indirectamente, a tomar medidas a corto plazo que consideran que no van en beneficio de los intereses a largo plazo de la empresa y de todos aquellos a quienes sirve.

Como los directores son elegidos por los accionistas, muchos definen su función únicamente como representantes de los intereses de los accionistas. Por lo tanto, su desempeño, junto con el del CEO, se evalúa según el rendimiento de la cotización de las acciones. Las medidas del rendimiento de uno y tres años son los plazos que se utilizan actualmente. Si el precio de las acciones tiene un rendimiento inferior al de la mediana de un grupo de comparación durante esos períodos, una firma de asesoría de accionistas podría recomendar a los accionistas que voten en contra de su elección. Un inversor activista puede intentar unirse al consejo de administración para forzar formas de «generar valor para los accionistas» que, según el activista, el consejo de administración ha estado descuidando. En este entorno, no sorprendería que muchos consejos de administración se centraran en maximizar el valor para los accionistas y el rendimiento a corto plazo.

Pero hay una solución: los directores ejecutivos y las juntas directivas deberían dar un paso atrás y entender lo fundamental creencias que cada uno aporta a su liderazgo y supervisión. La discusión y el debate subsiguientes deberían llevar a un acuerdo en forma de pacto escrito sobre el conjunto de creencias sobre la forma en que se gestionará la empresa.

Los colaboradores del foro han fijado la agenda y han proporcionado contenido para esta discusión y debate. Han presentado una serie de ideas importantes que plantean una serie de preguntas que los directores ejecutivos y las juntas directivas deben responder, como las siguientes:

• ¿Dónde debemos centrarnos principalmente: los accionistas, las partes interesadas, la sociedad en general?
• ¿Qué es realmente el valor accionarial a largo plazo y cómo se crea?
• ¿Podemos influir en quiénes son nuestros accionistas?
• ¿Cuál es nuestra responsabilidad con la supervivencia de la empresa como institución?
• ¿Qué cambios debemos hacer en nuestras prácticas salariales para fomentar la creación de valor a largo plazo?
• ¿Qué debemos hacer para fomentar la motivación intrínseca de nuestra gente, reconociendo la posibilidad de que nuestras prácticas salariales vayan en detrimento de la motivación?
• ¿Tenemos que replantearnos el papel de la responsabilidad social corporativa en nuestra empresa?
• ¿Qué debemos hacer ahora para asegurarnos de que un sucesor interno esté listo para cuando el CEO se jubile?

Las respuestas a estas preguntas formarían la base de un pacto entre el CEO y el consejo de administración que haría explícita la filosofía rectora de la empresa y el marco en el que se tomarán las decisiones. Además, el pacto debe ser lo suficientemente detallado como para orientar las decisiones críticas en áreas que son fundamentales para el éxito a largo plazo de la empresa.

Por ejemplo, el pacto para una empresa basada en la ciencia, como una empresa farmacéutica, podría estipular que la investigación tendría la máxima prioridad de todos los gastos y que la investigación no se recortaría para cubrir un déficit con respecto a las expectativas de crecimiento de los beneficios. En cambio, las expectativas se reducirían. Esta estipulación no solo garantizaría la financiación adecuada esencial para el éxito de los programas de investigación, sino que también garantizaría la continuidad y la previsibilidad de la financiación, que es esencial para atraer y retener a los mejores científicos. Además, el acuerdo inicial para proteger la investigación eliminaría la posibilidad de debate y disensión entre los miembros del consejo y entre el consejo y el CEO en el caso de que hubiera que hacer una compensación.

El pacto debe comunicarse a los accionistas, la comunidad de inversores en general, los empleados y otras partes interesadas, de la misma manera que las empresas comunican sus políticas y directrices de gobierno corporativo. Todas las partes interesadas se beneficiarían de tener acceso a la filosofía rectora y al marco de toma de decisiones de la empresa.

Por ejemplo, los inversores podrían predecir mejor las acciones de la dirección en diversas circunstancias, y los inversores que no estuvieran de acuerdo con las prioridades y la forma en que se harían las compensaciones obviamente no invertirían en la empresa. Los empleados tendrían más seguridad de lo que pueden esperar en cuanto al compromiso de su dirección. Los posibles miembros de la junta directiva se seleccionarían por sí mismos o se les pediría que se unieran en función de su alineación con el pacto. La dirección podría actuar con decisión y claridad ante un imprevisto que requiera una respuesta rápida.

Por último, y lo que es más importante, el pacto serviría como una forma de conciliar cualquier diferencia de creencias entre los directores y el CEO. Dado el entorno actual de alta presión en el que se encuentran los consejos de administración, la supervivencia a largo plazo de la empresa y el trabajo del director ejecutivo pueden depender de lo bien que se concilien estas diferencias.