La toma de decisiones centralizada ayuda a acabar con los productos defectuosos

A cualquiera que haya visitado las torres de oficinas de Samsung en Seúl (Corea del Sur) no le sorprenderá saber que la familia Lee — la dinastía que controla el conglomerado — dirige un barco estrecho. Las tres torres, que dominan el paisaje del distrito de Gangnam, se construyeron para consolidar muchas de las actividades de la empresa; su imponente presencia es emblemática de la cultura jerárquica de la empresa. En el interior, los elaborados procedimientos de seguridad, las largas jornadas de trabajo y la deferencia hacia los altos directivos están a la vista. También queda a la vista la reciente decisión de la empresa de emitir un retiro masivo de y luego terminar el Galaxy Note 7.

Matar productos no es fácil. Los ingenieros y los gerentes se esfuerzan durante meses, a menudo años, para concebir, desarrollar y lanzar nuevos productos. Invierten importantes recursos en investigación, marketing y distribución. Así que ver esos productos caer en llamas (literalmente, como en el caso del Galaxy Note 7 de Samsung), a menudo crea una elección muy difícil: intentar mejorar la calidad y el soporte de los productos o cancelarlos.

En nuestro estudio de cinco años sobre los fabricantes mundiales de teléfonos, descubrimos que la mayoría de las empresas retiran productos cuando se convierten en desastres evidentes, como el Note 7. Lo que resulta más difícil es conseguir ofertas mediocres con rebajas que decepcionen un poco: productos que tienen un mal rendimiento pero que no son casos claros de retirada. En esos casos, los directivos suelen aguantar con la esperanza de una eventual aceptación. La mayoría de las veces, el resultado es una confusa proliferación de ofertas intermedias.

Nuestra investigación sugiere que, dados los desafíos que implica dejar de lado estos productos débiles, empresas como Samsung ponen las decisiones importantes sobre los productos, como la salida, en manos de más altos directivos. Si bien centralizar la toma de decisiones de esta manera a menudo puede sobrecargar a los gerentes y ser un lastre para la libertad creativa de los diseñadores, tiene una clara ventaja: acelera la finalización de los productos. Nuestra investigación sugiere que, de media, las estructuras de toma de decisiones más centralizadas tienen más probabilidades de atraer del mercado productos con bajo rendimiento. 

Centralizar las decisiones de rescisión de productos hace tres cosas: 1) centra la atención en toda la cartera; 2) gestiona el efecto dominó que la salida tiene en el ecosistema de la empresa; y 3) Mitiga los posibles desacuerdos y retrasos debidos a la política interna. Por lo tanto, las empresas centralizadas se deshacen más rápidamente de los productos que no funcionan, casi el doble de rápido que sus homólogas más descentralizadas. Estos hallazgos son especialmente útiles para cualquier empresa que se enfrente a una amplia cartera de productos, a cambios tecnológicos continuos, ciclos de vida cortos y a altos niveles de obsolescencia de los productos.

Conozca el panorama general

Las estructuras centralizadas aceleran la cancelación de productos porque agregan información sobre toda la cartera en la parte superior. Las empresas de nuestra muestra, que incluía a los principales fabricantes de teléfonos móviles, tenían una media de 24 productos en un mercado importante en un momento dado. Si tiene en cuenta el número de modelos en todas las regiones, las carteras pueden llegar a ser bastante grandes.

Sin embargo, no es probable que los directivos de nivel inferior encargados de gestionar uno o dos productos tengan visibilidad en toda la cartera. Se centran en un conjunto limitado de productos de su ámbito de competencia. Los responsables de la toma de decisiones de los niveles superiores son capaces de hacerse una mejor idea del rendimiento o el mal rendimiento de los productos en relación con otros productos. Por lo tanto, las empresas descentralizadas pueden haber delegado las decisiones de despido en un director de producto, para quien el producto con un rendimiento inferior podría parecer satisfactorio, las empresas centralizadas son más optimistas y están dispuestas a tirar.

Además, la diferencia de responsabilidad y autoridad que se otorga a los altos directivos y de producto significa que responden a los problemas de rendimiento de manera diferente. Los directivos de nivel inferior pueden estar menos dispuestos a renunciar a sus productos o a dedicar los recursos sobrantes a un equipo de productos de la competencia. En cambio, prefieren mantener los productos y hacer ajustes en las promociones o la publicidad. Los altos directivos, que tienen más autoridad para sortear los recursos, tienen más probabilidades de retirar el apoyo a los fracasos y redirigir los recursos a los ganadores.

Por ejemplo, justo después de que Sanja Jha fuera nombrado director de la unidad de dispositivos móviles de Motorola en 2008, inmediatamente tomó el control de la cartera, recortando toda la línea de productos Symbian de la empresa y centrando la empresa en menos productos y en la plataforma Android.

La cancelación de productos, como los dispositivos móviles, es un proceso complejo en el que participan un ecosistema de empresas de diseño, operadores, desarrolladores de aplicaciones, empresas de software, proveedores de contenido y fabricantes. La rescisión del producto requiere el ajuste de una serie de actividades interdependientes, como las hojas de ruta de los productos, los horarios de las fábricas y las cadenas de suministro. La presencia de tantos factores externos crea la necesidad de comunicación y coordinación internas entre las funciones y los directores de productos, y con los transportistas y proveedores externos.

Esto dificulta cronometrar correctamente la terminación. Las empresas podrían dejar los productos en el mercado mucho más allá de su mejor momento. En las industrias caracterizadas por ciclos de vida de los productos cortos y cambios tecnológicos rápidos, moverse más rápido es generalmente mejor. Esto no solo garantiza que los productos «antiguos» se retiren, sino que también deja espacio para los nuevos y garantiza que los gerentes puedan dedicarles tiempo y atención suficientes.

Los cambios rápidos requieren decisiones rápidas

Sin embargo, los empleados de una estructura de toma de decisiones descentralizada deben mantener una comunicación constante para entender los factores que afectan a las decisiones de los demás y coordinar adecuadamente la salida. En esas condiciones, hay muchas más oportunidades de desacuerdo y errores en la toma de decisiones.

Las jerarquías verticales son mucho más eficientes a la hora de procesar la información. El énfasis en la comunicación vertical limita los flujos de comunicación lateral potencialmente densos que, de otro modo, se necesitarían para coordinar las actividades de terminación. La centralización puede mejorar la coordinación y permitir una terminación mejor cronometrada. En nuestra muestra, descubrimos que la duración media de un dispositivo era de poco más de un año, pero en el caso de Samsung fue de unos ocho meses.

Nuestra investigación también dejó claro que los fabricantes de teléfonos descentralizados daban a los directores de producto una gran libertad para tomar decisiones. Si bien esto proporciona un discurso rico y una licencia creativa, puede crear sin darse cuenta varios feudos. Dado lo difícil que es lograr un consenso incluso en una de esas discusiones entre empleados de múltiples lealtades e intereses políticos, cabe imaginarse que las decisiones tardan en tomarse. Es posible que se produzcan batallas intestinas por los recursos y alimenten el debate sobre el mejor curso de acción.

La toma de decisiones centralizada también evita las numerosas interacciones (a menudo polémicas) entre los directores de producto necesarias para decidir qué productos cancelar y coordinar la salida. Las empresas tienen que gestionar las opiniones múltiples en las organizaciones descentralizadas, lo que dificulta establecer y ponerse de acuerdo sobre las prioridades. Las empresas centralizadas como Samsung estaban en mejores condiciones de liberar recursos abandonando los productos de la mediana gama y redoblando su apuesta por los nuevos impulsores del crecimiento.

Se ha hablado mucho del hecho de que los líderes autocráticos como Steve Jobs suelen ser la clave del éxito en la innovación. Lo que ha sido menos evidente, pero no menos importante, es la otra cara de la entrada, es decir, la salida. En este caso, la centralización también desempeña un papel, como señala nuestra investigación. Los gerentes harían bien en agilizar sus decisiones de retirada de productos si su nombre es velocidad y agilidad.