Hacer tonterías al jefe en el correo electrónico hace que los empleados sientan menos confianza

Ali está sentado en su escritorio, limpiando su bandeja de entrada de correo electrónico. Tamika, una colega, le ha enviado una pregunta sobre un cliente que comparten y Ali no está del todo seguro de la respuesta. Así que cuando él responda, se imagina que hará un cc a la líder de su equipo, para que ella pueda intervenir si se equivoca en algo. Ali no piensa en ello: es un entorno de trabajo colaborativo y la transparencia es algo bueno, ¿verdad? Pero Tamika lo ve de otra manera. Cinco minutos después, está en el escritorio de Ali: «¿Por qué le ha dicho a nuestro jefe ese correo electrónico? ¡Va a pensar que no puedo gestionar los clientes por mi cuenta!»

La CCI desenfrenada lleva a los trabajadores y a los directivos a desperdiciar un tiempo precioso clasificando los mensajes innecesarios. Mis investigaciones muestran que puede tener otro coste: reducir la confianza. Es irónico, porque algunas personas, como Ali, lo hacen de buena fe. Creen que los beneficios de la transparencia y la colaboración superan los costes del exceso de correos electrónicos. Lo que tal vez no se den cuenta es de cómo todo este exceso de comunicación está erosionando los mismos objetivos que buscan apoyar con su exceso de colaboración.

Mis colaboradores y yo realizamos una serie de seis estudios (una combinación de experimentos y encuestas) para ver cómo la cc’ing influye en la confianza organizacional. Si bien nuestras conclusiones son preliminares y nuestro artículo académico aún está en revisión, una primera conclusión importante fue que cuanto más a menudo se incluye a un supervisor en los correos electrónicos a los compañeros de trabajo, menos confianza sienten esos compañeros de trabajo. En nuestros estudios experimentales, en los que participaron 594 adultos que trabajaban, la gente leyó un escenario en el que tenían que imaginarse que su compañero de trabajo siempre, a veces o casi nunca copiaba al supervisor cuando le enviaba correos electrónicos. Luego, los participantes tuvieron que responder a las preguntas en las que se evaluaba la confianza que sentirían por parte de su colega. («En esta situación laboral, creo que mi colega confiaría en mi «competencia», «integridad» y «benevolencia».) Se ha demostrado consistentemente que la condición en la que cc incluía al supervisor «siempre» hacía que el destinatario del correo electrónico se sintiera significativamente menos confiado que en los destinatarios a los que se les asignaba aleatoriamente la condición de «a veces» o «casi nunca».

Las encuestas organizacionales realizadas a 345 empleados replicaron este efecto al demostrar que cuanto más a menudo los empleados percibían que un compañero de trabajo copiaba a su supervisor, menos confiaba en ellos. Para empeorar las cosas, mis conclusiones indicaron que cuando copiaban al supervisor a menudo, los empleados sentían menos confianza, y esta sensación los llevó automáticamente a deducir que la cultura organizacional debe ser de baja confianza en general, lo que fomenta una cultura de miedo y baja seguridad psicológica.

Descubrimos estos efectos en estudios con muestras de empleados occidentales y chinas, lo que sugiere que, incluso en culturas muy diferentes, copiar al supervisor puede considerarse una medida potencialmente amenazante. Nuestros hallazgos en el mundo virtual de la comunicación electrónica son congruentes con las investigaciones realizadas en entornos del «mundo real», como Los estudios de Ethan Bernstein sobre las fábricas chinas. Descubrió que el aumento de la transparencia llevaba a los trabajadores a ocultar información, incluso cuando esa información era beneficiosa, como las mejoras en los procesos que habían descubierto.

También descubrimos que personas despistadas y bien intencionadas, como Ali, podrían ser una minoría. En nuestros experimentos, cuando los empleados imaginaban enviar correos electrónicos en los que siempre se copiaba al supervisor, decían que se darían cuenta de que esto reduciría el nivel de confianza del destinatario mucho más que cuando copiaban al supervisor a veces o casi nunca. Esta conclusión sugiere que cuando sus compañeros de trabajo copian a su supervisor con mucha frecuencia, puede que lo hagan de manera estratégica, ya que saben conscientemente cuál será el efecto en usted. Desde ese punto de vista, nuestra conclusión de que los empleados que reciben correos electrónicos con el supervisor siempre han dicho que sienten menos confianza por parte de su compañero de trabajo puede muy bien contener algo de verdad.

¿Qué implicaciones tienen estas conclusiones para las organizaciones y los supervisores?

En primer lugar, estas conclusiones muestran claramente que la transparencia total en las comunicaciones electrónicas no es el «Santo Grial» que todas las organizaciones esperaban para promover la eficiencia y la colaboración. Con demasiada frecuencia, las organizaciones, en su intento de hacer que los intercambios de información sean transparentes, consideran que el objetivo de lograr la transparencia es un fin en sí mismo. Esta percepción hace que los empleados sospechen de que lo que dicen o hacen puede usarse en su contra, especialmente si se incluyen los supervisores y las autoridades superiores. Solo en las culturas organizacionales, en las que la transparencia se define e interpreta claramente como un medio para lograr otros objetivos y valores superiores, los empleados confiarán más en las organizaciones y sus autoridades.

En segundo lugar, mis hallazgos sugieren que los supervisores deberían considerar la frecuencia con la que se les incluye en la comunicación entre los compañeros de trabajo no solo por una cuestión de gestión del tiempo sino también por una cuestión cultural. Si quieren evitar la erosión de la confianza en su equipo, puede que tengan que intervenir activamente cuando un miembro del equipo demuestre el hábito de incluirlo siempre en los correos electrónicos. Un gerente también podría optar por ser más proactivo. Por ejemplo, los supervisores pueden decir claramente en qué fase de un proyecto es apropiado incluirlos en la comunicación por correo electrónico.

Por último, mis conclusiones sirven de advertencia para las empresas que utilizan cada vez más software de colaboración en equipo, como Confluence, Office 365, Slack y Yammer, para fomentar la productividad. Este tipo de software está diseñado específicamente para promover la calidad de las relaciones laborales mediante el aumento del nivel de transparencia, en particular mediante la inclusión de todas las partes interesadas. Si bien es posible que estas plataformas tengan menos expectativas de privacidad que el correo electrónico y, por lo tanto, los empleados reaccionen de manera diferente ante ellas, mis conclusiones ilustran que la transparencia electrónica puede resultar contraproducente. Las organizaciones tendrán que explicar el propósito de incluir a todos los involucrados en un proyecto en las comunicaciones en torno al mismo, de modo que la transparencia no se perciba como una forma de evaluar y supervisar el desempeño y el comportamiento de las personas del equipo.