Caso práctico: Cuando una tragedia azota su cadena de suministro

Laura Cronenberg, directora ejecutiva de Tots & Teens, se tomó un sorbo de té negro en la sala del aeropuerto internacional de Shahjalal y se tomó un tiempo para recogerse antes de que despegara su vuelo. Los últimos días habían sido un torbellino y todavía estaba intentando encontrarle sentido a la forma en que su vida laboral había pasado tan abruptamente de una celebración a una crisis.

El lunes había estado celebrando a los empleados de T&T en reconocimiento al desempeño de la empresa en el ejercicio fiscal. La tienda de ropa infantil con sede en Nueva Jersey había aumentado sus beneficios un 5% y Laura había reunido a todo el mundo en la sede para brindar con champán. Pero entonces el director de operaciones de T&T, Jim Zappa, la llevó a un lado para darle la impactante noticia: una fábrica de ropa en Bangladesh que producía y empaquetaba productos para T&T y otros minoristas se derrumbó en mitad de una jornada laboral. Jim y ella reservaron un vuelo de inmediato, aterrizaron en Daca a la mañana siguiente y cogieron un coche hasta el lugar del desastre.

Era una escena horrible. Las excavadoras limpiaban grandes escombros, los equipos de rescate buscaban supervivientes y un grupo de madres sollozó y mostró fotografías de sus hijos e hijas desaparecidos. La zona parecía las secuelas de un terremoto. Según las noticias, el edificio se había construido de forma rápida y económica con materiales de mala calidad en un estanque lleno. Más de 2000 trabajadores murieron y muchos más resultaron heridos.

Al inspeccionar los restos, Laura se sintió mareada. La pérdida humana fue devastadora y, como madre, no quería imaginarse lo que estaban pasando los padres de los trabajadores muertos y heridos. Pero tenía que mantenerse fuerte; tenía un trabajo que hacer. La empresa tendría que encontrar la manera de apoyar a las víctimas y sus familias y reforzar la supervisión de su cadena de suministro. Aún más apremiante, necesitaba encontrar un centro de reemplazo. Estaba previsto que la línea de otoño, que normalmente representaba el 80% de los ingresos de Trinidad y Tobago, entrara en producción en dos semanas. Laura tuvo que decidir rápidamente si otro contratista bangladesí podía hacer el trabajo o si debía cambiarse a una fábrica que ya utilizaban en China.

Pros y contras

Jim y ella pasaron el resto del día recorriendo otras instalaciones y, a la mañana siguiente, regresaron a Shahjalal, de camino a Shenzen, donde visitarían a uno de sus contratistas chinos. Ahora Jim se unió a Laura en la sala con dos botellas de agua y un café extra alto. Se veía tan demacrado como ella se sentía.

«Ayer fue duro», dijo Laura. «No puedo dejar de pensar en los escombros y en los sollozos».

«Sí», respondió Jim, asintiendo con la cabeza. Tejano y exinfante de marina, a veces puede ser taciturno.

«¿Qué opina de mantener las operaciones en Bangladesh? ¿Podemos asegurarnos de que esto no volverá a suceder?»

«No estoy seguro», dijo. «Por supuesto, hay ventajas y desventajas. Hace unos años, cuando decidimos dejar de vender otras marcas y crear las nuestras propias, optamos por fabricar en Bangladesh por el precio y la comodidad. La mano de obra y el transporte son baratos, la calidad es relativamente buena y todas las fábricas están agrupadas en un área pequeña. La otra ventaja es que Bangladesh tiene acceso libre de impuestos a la Unión Europea, que China y los países africanos no tienen».

Laura asintió con la cabeza. El plan estratégico quinquenal de T&T preveía la expansión al Reino Unido, Francia y España, y las exenciones fiscales serían útiles. «¿Cuáles son los inconvenientes?»

«Bueno, obviamente, a pesar de que Bangladesh ha establecido leyes, normas y reglamentos de seguridad de los trabajadores, a menudo se dejan de lado o se ignoran. No teníamos ni idea de que la fábrica estuviera en tan mal estado, pero está claro que a los propietarios no les importó y los inspectores hicieron la vista gorda durante demasiado tiempo. Las instalaciones que hemos visto hoy parecen estar a la altura. Pero no hay garantías, especialmente cuando nosotros y otros minoristas ejercemos tanta presión para lograr una rotación rápida. También hay mucha corrupción y caos».

«¿Podemos cambiar las cosas para mejor? ¿Qué hay del esfuerzo que se está realizando para formar una coalición industrial para la seguridad de los trabajadores?»

«No será fácil ni rápido», dijo Jim. «Trasladar todo a China sería más conveniente y menos arriesgado. Pero me preocupa lo que pase si hacemos las maletas y nos vamos. Creo que—»

Interrumpido por el anuncio de embarque, se interrumpió. «Somos nosotros», dijo, cogiendo su maleta.

Pero Laura sabía exactamente lo que quería decir. Si Trinidad y Tobago se fuera y otros la siguieran, ¿dónde dejaría a Bangladesh y a sus trabajadores? Había visto las estadísticas. El trabajo de la industria de la moda había ayudado a reducir la pobreza en el país en un tercio y ahora representa un tercio de su PIB. Un éxodo masivo sería devastador para su economía. Pero, ¿y si Trinidad y Tobago se queda y no cambia nada sustancial? Puede que tengan que enfrentarse a otro desastre.

Cuando Laura decidió que Trinidad y Tobago debía lanzar sus propias líneas de ropa e interactuar más directamente con la cadena de suministro, nunca imaginó que podría suceder algo así. Bien, cuando Jim y ella caminaban por el túnel hasta su avión, estaba perdida. En sus cinco años como directora ejecutiva, había gestionado con éxito las caídas del mercado de valores, los despidos, una recesión, las huelgas, las reducciones de personal, pero nada la había preparado para ello.

Costes y riesgos

«Podemos ampliar las operaciones, sin problema», les dijo Kevin Chen, el propietario de la fábrica de Shenzen.

Graduado en Wharton y que hablaba inglés con fluidez, era un anfitrión amable y sociable. Y había sido un gran socio. Tots & Teens producía actualmente el 36% de sus productos en China y nunca había tenido problemas allí. La fábrica, parecida a un hangar, llena de máquinas de coser zumbantes y trabajadores con mascarillas, era a la vez impecable y eficiente. Aun así, Laura se preguntaba si Kevin podría cumplir las promesas que estaba haciendo.

Cuando Jim y ella iban con chófer a su hotel en el centro de Shenzhen, volvió a elegir el cerebro de Jim. «Kevin dice que pueden intensificar sus operaciones, pero ¿de verdad cree que pueden hacerlo tan rápido como él dice?»

«No tengo motivos para creer lo contrario», respondió Jim. «Pero supongo que no hay garantía».

Laura no estaba satisfecha. «Necesito más que eso».

«Ya utilizamos China para un gran porcentaje de nuestra fabricación y, hasta ahora, estamos contentos», dijo Jim. «Llevan mucho tiempo haciendo esto y se les da bien».

«Pero con el aumento de la carga de producción, ¿serán capaces de gestionar entregas rápidas?»

Esto era un gran problema para T&T. Antes, la empresa tardaba unos seis meses en diseñar una prenda de vestir, enviarla a producción y llevarla a las tiendas. Pero ahora, debido a la competencia de las tiendas de moda rápida y a las caprichosas demandas de los compradores, muchas líneas de T&T se rediseñaban cada cuatro semanas. La fábrica de Daca había fabricado esos productos.

«Creo que sí», dijo Jim, pero sin su confianza habitual.

El teléfono de Laura sonó con nuevos correos electrónicos. Vio una nota del abogado principal de Trinidad y Tobago, que estaba redactando el texto para la coalición de seguridad de los trabajadores, y otra del jefe de comunicaciones de la empresa para alertar a la dirección de que un grupo de protesta había anunciado su intención de reunirse frente a la sede de Trinidad y Tobago la tarde siguiente.

Laura suspiró. Podría responder a esas cuando llegara a su habitación de hotel. Se dio la vuelta hacia Jim. «¿Qué más debemos tener en cuenta?»

«El coste de la mano de obra en China es significativamente más alto y está aumentando. Pero mi principal preocupación es el riesgo. Ahora mismo estamos repartidos por China, Bangladesh y, en menor medida, Vietnam, Camboya y algunos otros países. Si trasladamos una mayor parte de nuestra fabricación a China, tendremos el 50% de nuestra producción allí y estaremos…»

Laura terminó su frase: «Expuesta».

Jim asintió con la cabeza. «Me preocupa lo que pase si los costes suben aún más. No podemos permitirnos que bajen los márgenes de la mitad de nuestra mercancía. Peor aún, podría haber una huelga de trabajadores —o un desastre natural— que implicaría que la mitad de nuestros productos se retrasaran o destruyeran». A Laura ya se le habían ocurrido los mismos escenarios.

El coche se detuvo en la entrada del hotel. Tras llegar, separarse de Jim, encontrar su habitación y responder a los correos electrónicos, Laura llamó al servicio de habitaciones para pedir una hamburguesa. Pero cuando llegó, se dio cuenta de que había perdido el apetito. Todo lo que quería hacer era acostarse y cerrar los ojos.

La pregunta de un hijo

Laura nunca había estado tan contenta de ver el aeropuerto de Newark. 15 minutos en taxi después, estaba en su casa en Summit y se sorprendió al ver a su hijo, Devon, un estudiante de segundo año en Columbia, sentado a la mesa de la cocina comiendo patatas fritas y guacamole. «Bajé el tren», dijo. «Papá me dijo que le vendría bien un poco de ánimo. Y estaba harto del comedor y de la comida para llevar». Sonrió.

Estudio de caso: notas didácticas

Ram Subramanian enseña el caso en el que se basa esta historia en su curso Estrategia corporativa. ¿Qué

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Laura preguntó por sus clases; Devon se especializó en ciencias políticas y se centró en las relaciones internacionales. Pronto la conversación pasó a centrarse en el desastre de Bangladesh.

«Todo es un desastre», dijo Devon. «Mi profesor dice que las empresas estadounidenses son explotadoras y solo se preocupan por sí mismas. Dice que están intentando eludir sus responsabilidades. ¿Es eso cierto? No puedo creer que T&T esté implicado en esto».

Sus palabras le dolieron, pero Laura lo entendió. Devon le recordaba a sí misma cuando era estudiante universitaria: apasionada, idealista, segura de sí misma y, bueno, ingenua. Si tan solo la vida fuera tan sencilla…

«Lo siento, mamá», dijo Devon rápidamente. «No quería asustarme. Sé que no es fácil para usted. Si le sirve de consuelo, seguro que tomará la decisión correcta. Siempre lo hace».

Laura sonrió. Por desgracia, la «decisión correcta» nunca antes había parecido tan difícil de alcanzar. ¿Qué sería lo mejor para la empresa? ¿Para los empleados y clientes de T&T? ¿Para la gente que hizo sus vestidos, camisas y suéteres en todo el mundo?

Pregunta: ¿Debería T&T trasladar su producción de Bangladesh a China?

Los expertos responden

John Manners-Bell es el CEO de Transport Intelligence, una organización mundial de estudios de mercado, asesor del Foro Económico Mundial y profesor visitante en la Universidad Metropolitana de Londres.

Laura debería quedarse con Tots & Teens en Bangladesh. La empresa tiene la responsabilidad moral de apoyar a los trabajadores de las fábricas, darles lugares de trabajo más seguros y contribuir a la comunidad. No sería ético retirarse tras el derrumbe del edificio.

La pregunta es por dónde empezar. Formar una alianza con otras empresas es un buen primer paso. Eso es exactamente lo que hicieron los minoristas estadounidenses y europeos tras el desastre del Rana Plaza de 2013, en el que este caso se basa vagamente. Crearon dos grupos para ayudar a las víctimas y mejorar las condiciones de seguridad.

Pero si Trinidad y Tobago quiere hacer cambios reales en Bangladesh, tiene que hacer mucho más, empezando por garantizar que los trabajadores ganen un salario decente. Unos salarios más altos elevarán el nivel de vida y, como resultado, el PIB crecerá. Una vez que eso suceda, el gobierno debería disponer de los fondos para mejorar la infraestructura del país, lo que beneficiaría tanto a Bangladesh como a las empresas que hacen negocios allí.

T&T también debería mejorar las relaciones con sus contratistas. La mejor manera de hacerlo es dejar de saltar de una a otra, en un esfuerzo por reducir los costes y gestionar la demanda y, en cambio, esforzarse por establecer asociaciones significativas y duraderas. Eso conducirá a una mejor comunicación y disuadirá a las fábricas de utilizar subcontratistas que operen fuera del ámbito de competencia de Trinidad y Tobago.

Ninguna de estas cosas va a ser fácil. Sin embargo, muchas empresas, incluidas Marks and Spencer, Tesco y Walmart, podrían ser modelos para T&T. Y Switcher, una tienda de ropa con sede en Suiza, inició un experimento en 2014 en el que donó el 1% de todas sus compras a un proveedor chino directamente a los trabajadores de una fábrica. Tots & Teens podría hacer algo similar en Bangladesh.

Laura podría enfrentarse a una batalla cuesta arriba. Para el consejo de administración de T&T, China probablemente parezca una opción atractiva, sobre todo porque la empresa necesita resolver su problema lo antes posible. Por lo tanto, Laura debe presentar un argumento económico y moral. Al permanecer en Bangladesh, ser socialmente responsable y gestionar una cadena de suministro ética, Trinidad y Tobago podría desarrollar una ventaja competitiva con respecto a otros minoristas. Estaría mejor posicionado para identificar y evitar los riesgos, ahorrándose incertidumbre, sorpresas y costes inesperados. Y aumentaría el valor de su marca entre los consumidores con conciencia social, lo que impulsaría las ventas. Incluso podría empezar a vender su ropa con un precio superior y utilizar parte de los beneficios para mejorar aún más su cadena de suministro, creando un círculo virtuoso.

En resumen: Trinidad y Tobago debería volver a comprometerse con Bangladesh. Es lo ético y es lo mejor para la empresa.

Adam M. Kanzer es director gerente y director de participación corporativa y políticas públicas de Domini Social Investments.

¿Deberían Tots & Teens quedarse en Bangladesh o irse? La respuesta es extremadamente complicada. Pero una cosa es segura. Hacer negocios en cualquier mercado emergente está plagado de dificultades, por lo que, independientemente de lo que decida T&T, tiene que gestionar mucho mejor su cadena de suministro.

La opción más controvertida es salir de Bangladesh. Pero hay un precedente para eso. En 2013, Disney decidió retirarse de varios países de alto riesgo, incluido Bangladesh, tras una serie de incendios y fallos de seguridad. Al retirarse tan públicamente y recomendar la implementación del programa Better Work de la Organización Internacional del Trabajo, Disney envió una fuerte señal de que los funcionarios del gobierno debían limpiar sus actos. Tras trabajar con Disney en relación con su cadena de suministro durante muchos años en mi puesto en Domini, me pareció que la decisión de marcharme había sido buena. A T&T le vendría bien Disney como modelo.

Sin embargo, T&T no debería tomar esta decisión a la ligera. Su presencia en Bangladesh es más importante que la de Disney y, por lo tanto, tiene una responsabilidad mucho mayor con la comunidad. Como mínimo, debería proporcionar dinero y apoyo a las víctimas del derrumbe del edificio. Cortar y correr no es una opción.

Pero si los propietarios de las fábricas en Bangladesh no se toman en serio la idea de hacer cambios, y si los funcionarios del gobierno no promulgan y luego hacen cumplir protecciones más estrictas a los trabajadores, entonces Trinidad y Tobago tendría todo el derecho a marcharse. Hay que trazar líneas y una empresa solo puede hacer una cantidad limitada. Si, en última instancia, Trinidad y Tobago duda de que pueda operar en Bangladesh sin exponer a los trabajadores a riesgos inaceptables, no debería hacer negocios allí.

La opción más creíble es quedarse en Bangladesh. Pero si T&T decide seguir este camino, debe llevar a cabo una revisión exhaustiva de su cadena de suministro y seleccionar las fábricas que sean seguras, que cumplan con las normas y que rindan cuentas.

También debe abogar por los trabajadores de las fábricas. Este es un punto crucial. Tras el desastre del Rana Plaza, mis colegas del Centro Interreligioso de Responsabilidad Empresarial y yo trabajamos para formar una coalición de inversores que representaran 3 billones de dólares, que instaba a las empresas de ropa a firmar el Acuerdo sobre seguridad contra incendios y de los edificios en Bangladesh, un acuerdo legalmente vinculante que hacía que las empresas rindieran cuentas por la mejora de las condiciones de seguridad y, lo que es más importante, por el fortalecimiento de los sindicatos. En Rana Plaza, los trabajadores de una fábrica vieron grietas en la pared, pero no se negaron a trabajar por miedo a perder sus empleos. Un sindicato fuerte podría haber cambiado esa dinámica. Lamentablemente, muchas empresas con sede en EE. UU., a diferencia de sus homólogas europeas, se mostraron reacias a firmar el acuerdo por la preocupación por la posible responsabilidad y por el malestar general por trabajar codo a codo con los sindicatos.

Trinidad y Tobago también debe reformar sus prácticas de moda rápida, aunque será extremadamente difícil. Las preferencias de los clientes no se pueden cambiar de la noche a la mañana. Sin embargo, las empresas de ropa tienen que analizar detenidamente cómo sus decisiones empresariales y de diseño afectan a los trabajadores de la sala. No es ningún secreto que los precios baratos y las entregas rápidas ejercen una gran presión sobre las fábricas, que exigen horas extras a los trabajadores o utilizan subcontratistas para cumplir con los pedidos. Los incentivos para reducir gastos en materia de salud y seguridad de los trabajadores suelen empezar por arriba. Eso tiene que cambiar.

Es importante señalar que las prioridades que he descrito no son exclusivas de un país. No importa dónde haga negocios T&T, debe funcionar para implementar estos cambios. Los desastres en el nivel de Rana Plaza son inaceptables. Las empresas ya no pueden pasar por alto las cuestiones de seguridad en busca de mano de obra barata. Tienen que mantener estándares más altos.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en el estudio de caso de la Escuela de Negocios de Ivey «The Children’s Place, Inc.: Challenges in a Post-Rana Plaza World» ( número de caso. W15231), de Ram Subramanian.