Caso práctico: Cuándo dejar a un cliente no rentable

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Elkay Plumbing Products Division» (número de caso 9-110-007), de Robert S. Kaplan.

Cuando Tommy Bamford y Jane Oldenburg llegaron a la sección de visitantes del aparcamiento de Westmid Builders, Jane señaló al hombre al que habían ido a ver: Steve Houghton, el ejecutivo de compras de Westmid. Estaba frente al edificio de la sede, saludando. Jane devolvió el saludo a su amiga, a la que conocía desde hacía décadas, pero Tommy frunció el ceño. No esperaba con ansias esta visita. «Oh, vamos», dijo Jane, dándole un codazo. «Mire lo amable que es».

Tommy era director y Jane la directora regional de ventas de Egan & Sons en Midlands, un proveedor de puertas y escaleras para Westmid durante 63 años. Los dos ejecutivos tuvieron que hacer una pausa antes de cruzar la carretera de ripio que pasaba por los terrenos de Westmid, debido al flujo constante de camiones que iban y venían de las obras en construcción alrededor de Birmingham y hasta Londres. Tommy sabía que, a pesar del intenso tráfico de esa mañana de abril, Westmid estaba sufriendo por la recesión económica en el Reino Unido. La empresa solo construyó la mitad de viviendas este año que durante los últimos tiempos de auge. Con la fuerte caída, Westmid ya no era el principal cliente de Egan, pero aun así conservaba una influencia considerable. Demasiada influencia.

«Me halaga una delegación tan augusta», dijo Steve. «¿Empezamos con una gira?» Jane aceptó felizmente. Había estado aquí muchas veces, por supuesto, pero Tommy no era un cliente habitual. Steve charló mientras los trasladaba en un pequeño vehículo eléctrico pasando por almacenes y edificios anexos.

Jane le había prometido a Tommy que una visita a Westmid cambiaría su visión de la empresa. Pero no podía dejar de saber cuánto dinero perdía Egan con Westmid: la relación entre los ingresos operativos y las ventas de la cuenta era de un 28% negativo. Las dos empresas habían disfrutado de una relación fluida durante décadas, pero Tommy creía firmemente que había llegado el momento de ponerle fin.

Steve no dejó de mirar a Tommy durante la gira. «Está pálido», dijo Steve en un momento dado. «Espero que el hecho de que conduzca no le dé náuseas».

«Está muy bien», dijo Tommy. «Tengo un estómago fuerte».

El poder de los costes de los clientes

Egan & Sons, fundada en Birmingham en 1908, no era una empresa adormecida. Con tres eficientes plantas con 3000 empleados, se reinventó para convertirse en un fabricante innovador de escaleras modulares de acero y puertas de fibra de vidrio. Sin embargo, su sistema de contabilidad seguía siendo simple y tradicional. Las debilidades no se hicieron evidentes hasta mediados de la década de 2000, cuando las empresas chinas empezaron a invadir la gama baja de Egan, lo que socavó gravemente la rentabilidad.

Tras un estudio cuidadoso, Tommy descubrió que el sistema de costes de la empresa había hecho que no viera sus propias operaciones: asignaba los gastos generales de la fábrica a los productos como un margen porcentual sobre los costes laborales directos y los gastos generales corporativos como porcentaje de las ventas. Por lo tanto, la empresa no pudo identificar con precisión sus costes de servicio a clientes individuales ni de diseñar y producir todos los nuevos productos que había lanzado recientemente al mercado. La falta de trazabilidad y transparencia se extendió a los costes del equipo especializado que solo se utilizaba para productos o clientes concretos.

Tommy, un ávido lector de literatura empresarial, quería que Egan adoptara un costes basados en actividades, o ABC, enfoque. Al contratar a varios gerentes financieros más jóvenes, presentó el caso al director ejecutivo, Wilfred Hammond, quien aprobó la contratación de un consultor con amplia experiencia en ABC. Tommy y el consultor formaron un equipo que comenzó por identificar los costes asociados a cada pedido de un cliente, pasando por todas las etapas: licitación, compra de materias primas, producción y entrega, facturación y cobro.

Con 6 000 SKU y 2 500 clientes, el equipo tenía que analizar montones de datos, pero el proceso ABC básico era sencillo: calcular el coste por hora (capacidad) de los recursos que realizaban cada proceso de venta, producción, administración, almacenamiento y distribución y el tiempo que requería cada pedido en cada fase. En poco tiempo, el equipo pudo determinar el coste de cada proceso realizado para cada cliente y rastrear las deducciones de ingresos (descuentos, descuentos, promociones y devoluciones) hasta los clientes individuales. Esas deducciones, que representaban un total del 12% de las ventas, se habían agrupado anteriormente en un solo concepto (line item) en las pérdidas y ganancias de cada cliente.

«Se han quedado con nosotros cuando muchos otros clientes han acudido a China. No podemos simplemente cortarlos».

En un momento dado, Hammond interrogó a Tommy sobre por qué el proyecto tardaba tanto y costaba tanto. Tommy respondió que el tiempo y el cuidado eran fundamentales para obtener números válidos y defendibles a partir de los cuales pudiera iniciar conversaciones sinceras con los clientes menos rentables. Tommy también esperaba identificar a los clientes más rentables de Egan para que los directores de ventas pudieran ampliar y profundizar las relaciones con ellos.

El arte y la ciencia de racionalizar

Las conclusiones iniciales del proyecto ABC tardaron cuatro meses en salir a la luz. Y fueron impactantes: solo el 1% de los SKU de Egan representaban el 100% de sus beneficios operativos. El 20% más rentable generó más del doble de esa cantidad, pero las ganancias adicionales se vieron anuladas por los productos no rentables de la empresa, que generaron pérdidas equivalentes al 120% de los beneficios. La historia del cliente era similar: el 1% de las cuentas más rentables generaba el 100% de los beneficios y el 10% más rico representaba casi el doble de esa cantidad. El 90% restante de los clientes estaban alcanzando el punto de equilibrio o eran un lastre para los resultados finales.

Así que Hammond formó un equipo directivo para tomar medidas en relación con la gran cantidad de productos y clientes no rentables. En una «reunión de racionalización de SKU», el equipo clasificó los SKU que perdían dinero en cuatro categorías de acción: reducir, cambiar el precio, rediseñar o no tomar ninguna medida (para los productos que habían sido pedidos por clientes importantes o que no eran rentables solo por ineficiencias de los procesos internos). La empresa pronto tuvo un plan para eliminar o modificar casi la mitad de sus 6000 SKU.

Tommy presidió una «reunión de racionalización de clientes» posterior, que esperaba que generara un consenso similar: que Egan debía romper los lazos con sus clientes que generaban pérdidas, especialmente con el 1% menos rentable, entre ellos Westmid, cuyas pérdidas acumuladas le habían costado a Egan el 40% de los beneficios de la empresa.

Hammond estaba de viaje y no pudo asistir a la reunión, así que Jane habló en nombre del equipo. «Los clientes no son SKU, son relaciones», declaró. «Algunas de estas cuentas son nuevas con una enorme ventaja. ¿De verdad queremos cortarlos? Y Westmid, claro, ha sido duro con ellos durante los últimos años, pero las cosas están empezando a mejorar. Y mire nuestra historia juntos: ¡63 años! Han sido muy rentables para nosotros en los buenos tiempos y se han quedado con nosotros cuando muchos otros clientes se han dirigido a China. No podemos limitarnos a interrumpirlos basándonos en un informe de contabilidad de costes».

Tommy había intentado presentar su caso, pero ante la apasionada postura de Jane, el comité no pudo ponerse de acuerdo sobre qué hacer con los clientes poco rentables.

Más tarde ese mismo día, Jane llamó a la puerta de la oficina de Tommy. «Lo digo en serio con Westmid», dijo. «Están aquí mismo en Birmingham. Paso por su patio de camino al trabajo. Han sido grandes socios. Dejarlos caer es impensable».

Jane desempeñó un papel decisivo en la creación de la asociación, al animar a Egan a cumplir con las solicitudes de productos y servicios personalizados, bonificaciones especiales y descuentos de Westmid. Cuanto mayores sean las ventas de Egan a Westmid, mayor será la comisión mensual de Jane, por no hablar de las bonificaciones anuales y los viajes de premios para los vendedores con las cuentas más grandes.

Tommy respondió: «Nuestro objetivo no debe ser vender tantos productos como sea humanamente posible a cualquiera que quiera comprar. Debería ser para ganar en cada uno de los mercados que hemos elegido. Yo también tengo un punto débil en mi corazón por Westmid, pero la cuenta está rezagada».

Le dijo a Jane que había enviado un correo electrónico a Hammond diciendo que la comisión no había llegado a un consenso y que el CEO le había pedido deliberadamente su recomendación sobre los clientes con peor desempeño, como Westmid. «Necesito una respuesta cuando regrese la semana que viene», dijo Tommy.

«Entonces venga mañana a mi reunión en Westmid», le ofreció Jane. «No puede analizarlo todo desde detrás de un escritorio. La diligencia debida también se lleva a cabo sobre el terreno».

Tommy accedió a regañadientes.

Los intangibles

«No necesitamos té», dijo Tommy, agitando la bandeja. No le gustó el comportamiento demasiado amistoso de Steve. Se suponía que los clientes aún no conocían la iniciativa de racionalización.

Steve cambió a una mirada de sinceridad cuando se sentó. «Nosotros de verdad valora nuestra relación con Egan», comenzó.

«Sé que sí», dijo Tommy. La verdad es que sentía un poco de pena por Steve. No era su culpa que Egan hubiera desarrollado la mala costumbre de proporcionar a Westmid trabajos puntuales y personalizados a una fracción del coste real y de entregar rápidamente los productos en camiones medio vacíos solo para cumplir los plazos de Westmid.

Jane intervino: «Y nosotros valora nuestra relación con Westmid». Tommy le echó un vistazo, pero ella continuó.

«Steve, háblele a Tommy sobre el proyecto Sunderland».

«Sí, claro», dijo Steve, como si recordara líneas de un guion. «Estamos negociando la construcción de una urbanización de viviendas adosadas cerca de la A19».

«¿Y qué hay de la conferencia del sector del mes pasado?» Preguntó Jane.

«Sí, la conferencia. En Londres. Bueno, allí se habla mucho de los proveedores chinos. De hecho, un grupo impresionante. Hay muchos rumores sobre ellos. Pero nuestro CEO pronunció el discurso de apertura, centrándose en los beneficios de nuestras relaciones con los proveedores locales. Le apasiona apoyar a las empresas del Reino Unido, ya sabe, y la prensa se lo comió».

«Muy a menudo pasamos por alto los intangibles que recibimos de nuestros clientes leales», dijo Jane. «Las salas de exposición también». Cogió un folleto satinado del escritorio de Steve y se lo entregó a Tommy. Lo hojeó y echó un vistazo a las fotos de la nueva cadena de salas de exposición de decoradores de Westmid en sitios de lujo de Londres. Señaló una imagen. » Nuestra puertas», dijo.

«Ahora esto es una pequeña parte del negocio de Westmid», prosiguió, «pero es probable que crezca una vez que la economía se recupere. Nuestros productos tener estar en estas salas de exposición. ¿Tengo razón?» Esta vez Steve se abstuvo de hablar, porque la pregunta iba dirigida claramente a Tommy.

El único sonido en la oficina de Steve era el de Tommy pasando las páginas pesadas. El folleto mostraba muchas imágenes de las puertas de Egan: productos hermosos, de primera línea y con aislamiento térmico, luces de ventilador y otros accesorios caros. Miró a Jane. Su punto de vista estaba bien entendido: las salas de exposición de Westmid eran una ventaja para Egan, algo que Tommy no había considerado.

Nota del editor: Este caso ficticio de HBR se ha editado para eliminar el lenguaje sexista.

Pregunta: ¿Debería Tommy recomendar a Egan que abandone la cuenta de Westmid?