Estudio de caso: ¿Debería volver a contratar a alguien que se fue por un competidor?

Ram Kapur y su hermano Shayam estaban cubiertos de pies a cabeza con pinturas de colores brillantes. Habían salido a celebrar —era Holi, el festival de los colores de la India— y ahora regresaban a la casa que compartían con sus padres, en Gurgaon, para disfrutar juntos de la tradicional comida familiar. El teléfono de Ram sonó justo cuando entraban por la puerta, y levantó la pantalla para mostrarle a Shayam el nombre de la persona que llamaba: Hari Shukla.

«Por qué es_él_ ¿lo llama en Holi?» preguntó su hermano, sorprendido.

Ram era el fundador y CEO de Green Impact Consulting, una firma de diseño sostenible, y Hari era uno de los empleados más valorados de la joven empresa, hasta hace dos años, cuando se fue a una empresa rival.

SAM CHIVERS

«Un trabajo, creo», respondió Ram. «Hemos vuelto a estar en contacto».

«¡De ninguna manera! ¡Lo dejó! ¡Juró que no volvería a hablar con él!»

Eso era cierto. Hari había sido la mano derecha de Ram en Green Impact. Ram había dirigido los equipos de análisis técnico y diseño de sus proyectos inmobiliarios residenciales y comerciales, y Hari había supervisado el pequeño equipo de ingenieros civiles sobre el terreno. Cuando Ram creó la empresa seis años antes, el negocio iba lento; era difícil convencer a los promotores inmobiliarios de Gurgaon de la importancia de las prácticas de construcción sostenibles. Pero en el segundo año, contrató a Hari, que tenía ocho años de experiencia, y el negocio creció.

Estudio de caso: notas didácticas

Jyotsna Bhatnagar y Nakul Gupta enseñan el caso en el que se basa este en sus clases de tecnología y gestión del talento.

¿Qué lo llevó a esta historia? El protagonista asistió a uno de nuestros cursos para ejecutivos y compartió su dilema con la clase. Era la razón principal por la que estaba haciendo un curso de gestión del talento.

¿Cómo responden los estudiantes al caso? Los ejecutivos en activo tienden a abogar por volver a contratar al empleado. Los estudiantes más jóvenes también piensan que es una buena idea, y señalan como prueba las bumeranes políticas de talento de las grandes firmas. Pero algunas personas piensan que la confianza se ha roto y no se puede reparar.

¿Qué espera que se lleven? Queremos que los estudiantes entiendan la diferencia entre los empleados bumeranes, a los que daría la bienvenida de nuevo, y el «talento enemigo», personas a las que volvería a contratar a pesar de las reservas para evitar que se fueran a parar a un competidor. También esperamos que aprendan a apreciar la necesidad de una sólida cartera de talentos para cubrir los vacíos cuando las personas que desempeñan funciones importantes se van.

Amigos y aliados, habían sido el equipo perfecto. Ram creía que eran capaces de convertir a Green Impact en una de las tres principales consultoras de edificios sostenibles de la India. Pero entonces Hari entró en su oficina y dijo que se iba por «motivos personales», solo para presentarse en un competidor más grande: The Sustainable Impact Group.

Por supuesto, Ram sabía que era un riesgo ser emprendedor en la India. El mercado de talentos estaba tan ajustado que a menudo las empresas más importantes y exitosas robaban furtivamente a los empleados fuertes de las pequeñas empresas. Pero aun así no pudo evitar sentirse traicionado, incluso devastado.

Ha sido un año duro. La inesperada partida de Hari dejó a Ram a cargo del equipo de oficina y de campo. Estaba demasiado estirado para abordar los planes de crecimiento con los que había estado soñando. Se centró en atender a los clientes actuales y retener a sus empleados (incluso había tenido que aumentar los salarios en todos los ámbitos para asegurarse de que otros no siguieran los pasos de Hari), pero no tenía tiempo para hacer marketing y apenas mantuvo el negocio en marcha. Pondría cara de valiente para sus empleados, los clientes y sus padres. Solo su hermano sabía lo mucho que se había esforzado y lo dolido que estaba.

«No puedo creer que haya hablado con él». Shayam sacudió la cabeza con incredulidad.

«Lo sé. Lo sé», dijo Ram. «La verdad es que me decepcionó a mí y a la empresa. Pero era un gran empleado y un amigo. Al menos tengo que considerarlo».

«Lo apuñaló por la espalda», dijo Shayam. «Lo abandonó por más dinero y viajes, sin pensárselo dos veces en la misión de Green Impact ni en su amistad. No puede confiar en él. Además, su negocio va muy bien ahora. Ya no lo necesita».

De hecho, tras un año extremadamente difícil, Ram pudo volver a encarrilar Green Impact. Dos de los ingenieros civiles que Hari dirigía, Preeti Das y Tuli Khanna, habían dado un paso adelante. Tenían mucha menos experiencia que Hari, pero después de un entrenamiento intensivo, habían podido llenar el vacío que había dejado.

Sin embargo, recientemente, Ram había empezado a considerar la posibilidad de expandirse, quizás en Oriente Medio, donde la construcción sostenible no era tan difícil de vender. Pero no estaba seguro de que su joven equipo pudiera hacer que el negocio prosperara si se centraba en las operaciones diarias. Con la vuelta de Hari, tal vez pueda hacer realidad sus sueños para la empresa. «Puede que Hari sea el único que puede ayudarme a llevar el negocio al siguiente nivel», le dijo a Shayam.

Su hermano se burló. «Esta ciudad está llena de gente competente y con talento. No hay manera de que ese desertor sea su única opción».

Qué es lo mejor para el negocio

Tres días después, Ram regresó a la oficina. Le devolvió la llamada a Hari y los dos finalmente discutieron lo que pensaba Hari: echaba de menos la cultura tan unida de Green Impact y estaba agotado por los viajes y las largas horas en su nuevo trabajo. Le había cortejado el aumento salarial del 75% y la oportunidad de viajar, le dijo a Ram, pero quería sentir que estaba ayudando a construir algo de nuevo, no solo a mantener el negocio de otra persona en marcha.

Ram había empezado a entusiasmarse con la posibilidad de trabajar con su antiguo empleado. Pero ahora, de vuelta en la oficina, rodeado del equipo que había estado a la altura del desafío con tanta habilidad, estaba menos seguro. Se preguntaba por las perturbaciones que causaría.

Cuando Ram abrió su correo electrónico, vio un mensaje de Preeti que decía que ella y Tuli esperaban hablar con él antes de que se dirigieran al sitio de un proyecto por un día. «Claro», respondió, y momentos después estaban en su oficina. Se dio cuenta inmediatamente por las miradas incómodas de sus rostros que algo pasaba.

Tuli, sin rodeos, soltó: «Sabemos lo de Hari». Ram intentó no reaccionar, pero podía sentir que le temblaban los ojos. Era increíble lo rápido que circulaban los chismes en sus negocios. Probablemente no haya ayudado que Shayam hubiera estado saliendo con uno de los empleados de Ram.

«No quiero saber cómo lo sabe. Y no tengo ningún dato que compartir en este momento», dijo Ram.

Tuli no captó su deseo de terminar la conversación o no le importó: «Solo queríamos que supiera que el personal está entusiasmado con la idea».

«¿Qué idea?» preguntó.

«La idea de que Hari pudiera volver a trabajar aquí», dijo, y rápidamente añadió: «Haría que Oriente Medio fuera una posibilidad». Ram había hablado con ambas mujeres sobre sus esperanzas de expandirse a un mercado más amigable como Dubái, y estaban entusiasmadas con la estrategia y la oportunidad. Pero no esperaba una actitud bienvenida ante el posible regreso de Hari, especialmente de Preeti, que ahora ocupaba el puesto que Hari había dejado vacante.

«¿Está diciendo que el personal ha hablado de ello?» Preguntó Ram.

«La mayoría de nosotros», dijo Tuli.

«¿Y están todos a favor de volver a contratar a Hari? ¿A pesar de que eso significaría que tendríamos que reestructurar su equipo y es probable que tenga que renunciar a algunos de sus proyectos?»

«Sabemos que las cosas pueden resultar incómodas a corto plazo, pero creemos que sería lo mejor para la empresa. Era excelente en su trabajo y no queremos que trabaje para otro competidor directo, como Greenscapes o BRG. Sí, nos dejó, pero piense en la información de mercado que nos aportaría si regresara».

Ram asintió con la cabeza. El equipo pensaba estratégicamente, cosa que él apreció. Pero entonces se dio cuenta de algo: Tuli había estado hablando todo el tiempo.

«¿Está de acuerdo con esto, Preeti?» preguntó.

«Quiero lo mejor para el negocio». Hizo una pausa, miró a Tuli con nerviosismo y continuó. «Por supuesto, tengo algunas reservas. Sí, al principio dejó un gran hueco. Pero lo hemos llenado y nos ha ido bien sin él. En los últimos meses, hemos estado más que bien».

«¿No cree que podría ayudarnos a hacerlo aún mejor?» Preguntó Ram.

«Me preocupa cómo lo traten sus compañeros de trabajo. La mayoría dicen que están de acuerdo con que Hari vuelva a formar parte del equipo, pero cuando se fue, muchos de nosotros dijimos cosas duras sobre él. Algunas personas estaban, y puede que todavía estén, muy enojadas».

Preeti ha hecho un buen argumento. ¿Podría el equipo… podría_él—_ ¿De verdad le das la bienvenida a Hari sin resentimiento? ¿Qué mensaje enviaría Ram a los empleados si devolviera a Hari?

¿Y realmente podría confiar en alguien que lo había dejado en la estacada? ¿Siempre se preguntaría cuándo Hari iba a abandonar el barco en busca de una oportunidad mejor?

Eso es lo que hacemos aquí

«Por supuesto que lo llevará de vuelta. Eso es lo que hacemos aquí en la India: perdonamos. ¡Damos a la gente segundas oportunidades! Lo llevaría de vuelta en un abrir y cerrar de ojos».

Ram estaba almorzando con su mentor y amigo, Mohan Chaudhary, que había empleado a Ram nada más salir de la universidad. Mohan lo tomó bajo su protección y, finalmente, lo alentó a marcharse y fundar su propia empresa. Ram siempre buscaba su consejo cuando tenía dilemas laborales.

«Esto es lo que hacen las grandes empresas», continuó Mohan. «Talento bumerang. Microsoft, McKinsey, dan la bienvenida a las personas después de que se hayan ido a trabajar a otro lugar, sabiendo que aportan nuevos conocimientos, experiencia e incluso información sobre la competencia».

«Entonces, ¿debería volver a darle su trabajo, sin hacer preguntas?» Preguntó Ram.

«Bueno, no tan rápido. ¿Por qué se fue en primer lugar? Al principio dijo motivos personales, ¿verdad?»

«Sí, pero ahora está siendo más honesto conmigo. Admitió que le dieron un aumento significativo y le prometió la oportunidad de viajar».

«Sí, y probablemente también haya experimentado un aumento significativo en su carga de trabajo. Usted sabe tan bien como yo que ahora ocurre lo mismo en toda la India. Estas grandes firmas tienen mucho dinero, pero también esperan que la gente trabaje 70 horas a la semana».

«Lo mencionó», dijo Ram. «Pero dijo que echa mucho de menos la camaradería y el espíritu de las empresas emergentes».

«Supongo que se trata más de la flexibilidad y el equilibrio entre la vida laboral y personal que tendrá con usted. O está harto de ser una pieza en la rueda de la consultoría y quiere volver a liderar un equipo, tomar las decisiones. O tal vez simplemente no pudo hacerlo en la otra firma».

Ram había pensado en eso. Quizá habían despedido a Hari. ¿Quería Green Impact los despidos de otra empresa? ¿De verdad era tan bueno como recordaba Ram?

«Creo que tenerlo de vuelta sería bueno para Green Impact y para usted», dijo Mohan. «Pero también entiendo su preocupación. Parece que ya no confía del todo en él. Si lo trae de vuelta, tiene que dejar de lado por completo su dolor y su enfado. ¿Puede hacerlo?»

«Pensé que podía. Ahora no estoy muy seguro».

Pregunta: ¿Debería Ram llevarse de vuelta a Hari? Los expertos responden

Samdarsh Nayyar es el fundador y socio gerente de Green Horizon Consulting, en Gurgaon (India).

Ram no debería llevarse a Hari de vuelta. La confianza entre ellos se ha roto y se necesitarán más que unas cuantas llamadas de teléfono para restablecerla.

El motivo de Hari para regresar no está claro en el mejor de los casos y es sospechoso en el peor. Dice que quiere una mejor calidad de vida, pero eso no suena cierto. Conozco a muy pocos jóvenes indios que dejarían un trabajo bien remunerado y acelerado por uno relajado y peor pagado; la mayoría busca trabajar duro y acumular dinero al principio de su carrera antes de tener familia u otras responsabilidades. Así que es muy probable que, como sugirió el mentor de Ram, Hari no dejara su trabajo; le pidieran que se fuera.

Incluso si Hari es honesto acerca de sus razones para querer volver, ¿cómo puede saber Ram que esos sentimientos durarán? El mercado de talentos en la India es tan fluido que un actor voluble como Hari puede cambiar fácilmente de empresa cada seis meses. Ram no puede correr el riesgo de que Hari vuelva a utilizar su empresa como trampolín profesional. Eso dañaría aún más la moral de la empresa y de los empleados.

Estoy de acuerdo en que Hari podría aportar inteligencia competitiva, pero puede que no sea 100% positivo. Sus historias sobre lo que es trabajar en una firma más grande y prestigiosa podrían hacer que los empleados de Ram se replanteen sus opciones. Y si Hari planea volver a irse, puede que intente llevarse gente consigo.

La motivación de Hari no está clara en el mejor de los casos y es sospechosa en el peor.

Quizás lo más importante es que Ram no necesita a Hari. Claro, puede que tenga más experiencia que Preeti y Tuli, pero también costará más y no hay pruebas de que pueda superarlos. De hecho, parece que las dos mujeres están sobresaliendo en sus funciones actuales. Si Ram se toma en serio el crecimiento, es mejor que confíe en los miembros del equipo, que han demostrado que son de fiar y que pueden estar a la altura de los desafíos. Ram debería darles aún más responsabilidad (compensándolos en consecuencia) y, si demuestran ser capaces en los próximos tres a seis meses, debería aumentar sus planes de expansión.

Este caso se basa vagamente en mi experiencia con un empleado que dejó mi empresa y luego le pidió que regresara tres años después. Dije que no. No estoy en contra de la idea del talento bumerán. Pero en mi caso, era escéptico ante las motivaciones de mi exempleado y no estaba preparado para correr el riesgo, en gran parte porque a la empresa le iba bien sin él.

Desde que tomé esa decisión hace tres años, se espera una rotación de balón en los niveles inferior y medio de mi equipo, pero en su mayor parte se ha mantenido estable y muy unida. Trabajando juntos, hemos aumentado nuestro volumen de negocios un 300%. Así que no me arrepiento de no haber devuelto al empleado, y Ram tampoco debería hacerlo. Debería desearle lo mejor a Hari y seguir haciendo crecer su negocio con los colegas de confianza y confianza que tiene ahora.

Diane Hoskins es el codirector ejecutivo de Gensler, una firma de diseño global.

Ram debería volver a contratar a Hari. Dada la etapa de crecimiento de Green Impact, Ram necesitará un liderazgo estratégico adicional y parece que su exempleado podrá proporcionarle las habilidades adecuadas en este momento crítico. Sí, Ram podría reclutar a alguien nuevo. Pero Hari tendrá un tiempo de aceleración más corto. Está familiarizado con la empresa, las personas y la cultura, y comprende bien sus capacidades. La investigación de los candidatos solo puede llevarlo hasta cierto punto; hasta que no trabaje codo a codo con alguien, no sabrá si realmente puede cumplir.

En Gensler, creemos que una vez que forma parte de nuestra familia, siempre forma parte de ella. No debería tener que «perdonar» a la gente a su regreso, como sugiere el mentor de Ram. Se trata de ver el crecimiento de cada persona como un beneficio para el equipo, incluso si parte de ese crecimiento se produce fuera de la organización. Queremos que nuestra gente amplíe sus habilidades y su capacidad de liderazgo. Hacemos todo lo que podemos para ofrecer oportunidades en este sentido, pero entendemos que los empleados de vez en cuando van a otros lugares para satisfacer esas necesidades. Así que cuando la gente se vaya por cualquier motivo, incluso para ir a ver a un competidor, les deseamos lo mejor y les hacemos saber que nuestra puerta estará abierta cuando estén preparados para volver.

Gensler cuenta ahora con más de 5000 empleados, pero incluso en los primeros años, cuando la empresa se parecía más a Green Impact, estábamos dispuestos a que los empleados regresaran. En la década de 1960, nuestro fundador, Art Gensler, volvió a contratar al fallecido Walter Hunt, que había sido atraído por un competidor. Hunt pasó a ser un importante líder en la transformación de la firma, que pasó de ser un pequeño estudio de interiores a convertirse en uno de los estudios de arquitectura más grandes del mundo. Walter también creó nuestro programa Boomerang, que ahora cuenta con 500 empleados de Gensler que regresan entre sus miembros.

Se trata de ver el crecimiento de cada persona como un beneficio para el equipo.

Cada diciembre tenemos una ceremonia en la que celebramos a nuestro personal, anunciamos los ascensos y regalamos a los empleados que regresan un bumerán grabado. Yo tengo uno de ellos. Me uní a Gensler nada más salir de la escuela y trabajé en la empresa durante tres años antes de irme para ir a un posgrado y luego trabajar para un competidor más pequeño. Cuando Gensler se dio cuenta de mi trabajo y me contrató para volver a ocupar un puesto de responsabilidad, no podría haber estado más feliz.

Dicho todo esto, Ram tiene que tener cuidado con la forma en que trae de vuelta a Hari. En primer lugar, debe ser una decisión estratégica, no emocional. Tiene que dejar de lado tanto su sentimentalismo como su resentimiento y analizar realmente si Hari puede marcar la diferencia en el negocio.

También necesita hablar con Hari sobre por qué se fue y cuál sería su papel en caso de que regresara. Las expectativas deben estar muy claras. Hari tendría que respetar las posiciones de quienes avanzaron en su ausencia y entender exactamente lo que implicaría su nueva función. Por ejemplo, la expansión internacional puede significar que vuelva a trabajar muchas horas y a viajar.

Quizás lo más importante es que Ram reflexione sobre cómo puede evitar una rotación de alto nivel en el futuro. Ningún líder empresarial quiere que la gente se vaya por la puerta por dinero. Ram necesita poner más incentivos sobre la mesa, como la participación en los beneficios o bonificaciones vinculadas a los objetivos de crecimiento, para que los miembros de su equipo sientan que están todos juntos a largo plazo.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «The Indian Greenpreneur: Management of Frenemy Talent and Cooppetition» ( número de caso. WI3372), de Jyotsna Bhatnagar, Neha Paliwal Sharma y Nakul Gupta.