Caso práctico: ¿Debería ajustar su modelo de negocio para un cliente importante?

«¡Hay otro!» Dijo el hijo de Cameron Burke, señalando una farola oscura del otro lado del parque. «¡Pero también ha salido!» Cameron lamentó haber empezado este juego con su hijo de cuatro años. Su empresa, Lumiscape, producía farolas inteligentes y conectadas que se habían instalado en ciudades de los Estados Unidos, incluida Cleveland, donde estaban ahora, visitando a sus padres. Graham y él habían decidido dar un paseo hasta Forest Hill Park antes de dormir, y él retó al chico a contar todas las luces que pudiera encontrar. Pero ya habían visto tres que no funcionaban correctamente.

Ni siquiera mi ciudad natal puede conseguir nuestros productos, ¿verdad?, pensó Cameron mientras perseguía a Graham hasta el patio de recreo. Siempre juró dejar de obsesionarse con el trabajo cuando estaba con su hijo, pero era una batalla perdida.

Lumiscape tenía ahora seis años. Cameron la fundó con la idea de construir una farola LED que utilizara una señal móvil para avisar a los departamentos de obras públicas cuando había que cambiar la bombilla. Había sido ayudante del alcalde de Filadelfia en ese momento y sabía bien el tiempo que los trabajadores municipales dedicaban a documentar y hacer un seguimiento de las quejas por luces rotas. Pero Cameron también tenía una visión más amplia: los productos de Lumiscape se diseñaron para recopilar todo tipo de datos, incluidos la humedad, el movimiento y la actividad sísmica y, lo que es más importante, los rayos UVA, UVB y la luz ambiental, de modo que pudieran ahorrar electricidad atenuándose cuando procedía. El innovador sistema prometía reducir el consumo de energía y los costes de mantenimiento de los gobiernos locales y mejorar sus relaciones con los electores. Con sede en Filadelfia, Lumiscape ahora tenía clientes en casi todos los estados de EE. UU. y algunos países europeos.

Cameron se permitió sonreír rápidamente al pensar en lo bien que funcionaba el sistema en algunas ciudades. Pero no aquí, pensó. Y había visto y oído hablar de casos similares de uso indebido en otros lugares. Algunas localidades habían comprado luces pero no habían utilizado plenamente la tecnología que las acompañaba, lo que significaba que no podían repararlas correctamente ni lograr el ahorro de energía esperado. Otros habían utilizado sus suministros actuales de bombillas de sodio de alta presión en las nuevas luces en lugar de en las LED inteligentes. Algunos clientes ni siquiera habían instalado todas las lámparas que habían comprado. Cameron no se había dado cuenta de lo difícil que sería para los gobiernos locales cambiar su forma de hacer negocios, incluso cuando tenían las mejores intenciones.

El año anterior, impulsados por todo esto, los líderes de Lumiscape decidieron pasar de un modelo de ventas a un modelo de suscripción. En lugar de vender las farolas y dejar que las ciudades las gestionen, la empresa las alquilaba por una cuota mensual, con todo incluido el software de instalación, mantenimiento y monitorización. Lumiscape también había puesto a prueba un programa en tres sitios para añadir conectividad Wi-Fi a las luces y permitir a las ciudades ofrecer servicio de Internet en los espacios públicos.

La junta había aprobado por unanimidad la propuesta de Cameron y su COO, Stacy Hamiko, de cambiar a esa estrategia. Posicionaría la plataforma tecnológica de Lumiscape para crecer, ya que el movimiento de las ciudades inteligentes diera señales de despegar. Y daría a la empresa más control sobre su producto y su marca y un flujo de caja más estable, lo que se traduciría en múltiplos más altos por parte de los posibles inversores.

«¡Más alto!» Gritó Graham. Cuando Cameron empujó el columpio, sintió que le zumbaba el teléfono. Suponiendo que fuera su mujer, diciéndole que su avión de Filadelfia había aterrizado, miró el texto. Era de Stacy: «Houston ha vuelto a vivir. Quieren comprar 5000 farolas».

«¿Houston?» dijo en voz alta.

«Texas», gritó Graham desde el columpio.

Cameron sonrió y dijo: «Así es, amigo».

Houston fue uno de los primeros clientes de Lumiscape, cinco años antes. El administrador municipal originalmente quería 6 000 lámparas, pero redujo el pedido a 1000 por motivos presupuestarios. Neil Hart, el jefe de ventas de Cameron, se había mantenido en contacto con la esperanza de que la oferta pudiera resucitar en algún momento. Y ahora, según el texto de Stacy, lo sería. Solo había un problema: Lumiscape no vender ya hay farolas.

Están de vuelta

Más tarde esa noche, cuando Cameron acostó a Graham, llamó a Stacy. Explicó que el gerente de Houston le había enviado una copia de un correo electrónico a Neil en el que decía que por fin había obtenido la aprobación para comprar las 5000 luces adicionales. «Mencionó algo sobre el superávit en su presupuesto de obras públicas y el dinero federal que tenían que gastar», dijo.

«Es un momento horrible», dijo Cameron, sacudiendo la cabeza. «¿Sabemos si Neil ha hablado con ellos sobre las suscripciones?»

«Aún no», dijo. «Todos asumimos que el acuerdo estaba cerrado. Estaban en nuestra lista, pero muy abajo, sinceramente».

«¿Lo considerarían?»

«Neil dice que no hay posibilidad. A pesar de que este nuevo modelo de precios probablemente sería mejor para ellos (un umbral de aprovisionamiento más bajo y todo eso), Neil piensa que si el administrador municipal tardara tanto en obtener la aprobación de una compra, no hay manera de que vuelva y diga: «No importa. ¿Podríamos alquilar en su lugar? ‘»

Cameron estaba indeciso. Los cálculos mentales eran fáciles: 5000 luces a 600 dólares cada una significaban 3 millones de dólares. Sería la mayor venta hasta la fecha de Lumiscape, que había recaudado 30 millones de dólares en ingresos el año anterior.

Pero se habían comprometido con esta nueva estrategia de suscripciones, y por una buena razón. De hecho, Stacy y él habían utilizado Houston como ejemplo de por qué vender el alumbrado público no daba a los clientes suficientes beneficios ni a Lumiscape el control suficiente. La ciudad tardó varios años en instalar su pedido inicial y ni siquiera había instalado las 1000 luces. Peor aún, al parecer no había contratado ni formado a nadie para usar las herramientas de software.

«Debo decirle que Andrew ya está hablando de redactar el acuerdo de compra», dijo Stacy.

Cameron suspiró. «Por supuesto que sí». Andrew Lowell, director financiero de Lumiscape, había pensado que había sido un error pasar exclusivamente a los contratos. Había argumentado que el equipo de ingeniería debía ser responsable de fabricar un producto que los clientes pudieran utilizar correctamente y que Cameron debía esforzar más a los ingenieros antes de cambiar el modelo. Andrew quería que la empresa vendiera y alquilara el alumbrado público, preservando todas las fuentes de ingresos y convirtiendo a los clientes al modelo de suscripción con el tiempo, si fuera necesario.

Stacy y Cameron no estaban de acuerdo. Demasiados clientes no utilizaban las luces en todo su potencial. El modelo de venta directa simplemente no funcionaba. Y dado el proceso presupuestario en la mayoría de los ayuntamientos, era mucho más fácil salir al mercado con un solo tipo de producto. Incluso con solo dos opciones sobre la mesa, los funcionarios se sentirían obligados a dirigir ambas sobre el terreno con todas las agencias involucradas.

«Le enviaré un correo electrónico a Andrew y le diré que espere», dijo Stacy.

Estudio de caso práctico: apuntes didácticos

Mitchell Weiss enseña el caso en el que se basa este en su curso Emprendimiento público.

¿Qué lo llevó a esta historia?
Mucha gente cree que los empresarios no pueden vender al gobierno. Pero el sector público mundial es un segmento enorme al que tenemos que llegar para resolver los grandes desafíos.

¿Cómo responden sus alumnos?
A menudo subestiman las dificultades de cambiar el comportamiento de los clientes y de dar opciones a las organizaciones con procesos de aprovisionamiento elaborados. También admiran la determinación del CEO por hacer el bien y ganar dinero.

¿Qué lecciones ofrece la funda?
Los gobiernos no siempre creen en las afirmaciones de las empresas sobre cuánto dinero ahorrarán al comprar nuevos productos y servicios de alta tecnología. A menudo desconfían de las promesas que se hacen y de su propia capacidad para ejecutar el cambio y ahorrar. Así que concéntrese en cómo ayudará a resolver su problema y deleitar a sus ciudadanos. Haga que «ahorrar» sea secundario e intente que tanto el producto como el aprovisionamiento sean sencillos.

«Buena idea. Pero convoquemos una reunión mañana a primera hora de la mañana y determinemos nuestra estrategia».

«¿Va a volar de regreso?» preguntó, preocupada.

«No, pero no creo que esto pueda esperar. Hagamos una videollamada. No queremos perder la atención de Houston».

A la mañana siguiente

Cameron se sentó a la mesa de la cocina de sus padres y ajustó la pantalla de su portátil para poder ver a todos (Andrew, Neil y Stacy) sentados en la pequeña sala de conferencias de su oficina de Filadelfia.

«Lo siento, no puedo estar allí en persona», dijo. «¿Está bien la imagen?»

Andrew alzó la voz. «Sí, excepto por esa expresión sombría en su rostro, Cam. Recuerde: son buenas noticias».

«Estoy totalmente de acuerdo», dijo Neil. «Tenemos su atención».

«Tenemos su negocios, al parecer», dijo Andrew.

«No tan rápido», dijo Cameron. «No podemos venderles 5000 luces, no después de todo el esfuerzo que hemos dedicado a la nueva estrategia. No con todo el potencial».

«Pasar a las suscripciones es una estrategia a largo plazo», dijo Andrew. «Sabíamos que no iba a ser una ruptura total con el modelo de producto. Muchas ciudades siguen siendo propietarias de sus luces y no las vamos a volver a comprar. Pasarán años antes de que podamos convertir a nuestros clientes actuales en suscripciones, así que no hay razón para que no podamos simplemente ser abuelos de Houston».

«Tiene razón», coincidió Neil.

«Pero, ¿no cree que va a resultar confuso hablar con los posibles clientes sobre el producto de suscripción cuando saben que acabamos de vender 5000 luces en Houston?» Preguntó Cameron.

«Creo que podemos explicar la razón», respondió Neil.

«Pareceremos que no tenemos una estrategia, que estamos siendo oportunistas», intervino Stacy. «Es el momento de probar el nuevo modelo. Si podemos convertir Houston en suscripciones, tenemos una gran historia que contar, no solo a otros clientes potenciales, sino también a los inversores».

«Ya he presentado la idea y no va a funcionar», respondió Neil. «Dijo que tienen los 3 millones de dólares para gastar este año. ¿Cómo podemos dejar ese dinero sobre la mesa?»

«Exactamente», dijo Andrew. Está claro que tenía una opinión firme al respecto, como la tendría cualquier buen director financiero. Pero Cameron se mostró reacio a retractarse de su decisión estratégica tan pronto.

Andrew parecía haberle leído la mente. «Sé que prometí apoyar su decisión sobre el modelo», dijo. «Pero sigo sin entender por qué no podemos hacer ambas cosas. Si diferentes clientes quieren cosas diferentes, ¿no deberíamos reunirnos con ellos donde están?»

«No si lo que están haciendo es dejar de lado los mejores aspectos de nuestro producto una vez en el campo», dijo Stacy. «Y no aprovechar las mejoras que vamos a seguir ofreciendo. Tenemos que tener en cuenta la marca».

Cameron se sentó y vio a los tres seguir debatiendo. Sabía que era él quien debía hacer la llamada, pero aún no estaba seguro.

Se apagaron las luces

Esa noche fue solo a Forest Hill Park. Necesitaba aire fresco, y sus padres y su esposa estuvieron encantados de entretener a Graham. Se sentó en un banco y miró al otro lado del parque a una farola parpadeante. Se dio cuenta por la forma en que se encendía y apagaba que utilizaba el tipo de bombilla incorrecto. Esto significaba que no solo estaba creando una experiencia desagradable (¿quién quiere caminar a través de una luz estroboscópica?) sino también extraer más energía de la red.

Se levantó para caminar a su casa y se dio cuenta de que alguien había pintado con aerosol LUCES APAGADAS en la base de una de las farolas rotas que su hijo había visto antes. Era como si el universo le dijera que Lumiscape tenía que controlar mejor su producto. Si las ciudades no pudieran mantener las luces por sí mismas, la empresa podría ayudarlas incluyendo el software de la suscripción, instalando las unidades, reparando el hardware roto, actualizando las luces a medida que hubiera nuevas funciones disponibles y haciendo que el paquete fuera asequible.

Cameron estaba seguro de que el modelo de suscripción era el camino a seguir. Proporcionaba más valor a los clientes, dependía menos de ellos y de sus trabajadores para que el producto tuviera éxito y garantizaba unos ingresos más sostenibles para Lumiscape. Era un modelo mejor y le ayudaría a subir la valoración de la empresa antes de que salieran a la siguiente ronda de financiación.

Pero, ¿realmente podrían darse el lujo de decir no a un pájaro en la mano de 3 millones de dólares? ¿Tenía razón Andrew al sugerir un modelo híbrido? ¿O podrían hacer esta venta final y luego cambiar su estrategia de una vez por todas?

Pregunta: ¿Debería Lumiscape vender las farolas a Houston?

Los expertos responden

Scott Burns es el CEO y cofundador de GovDelivery.

Andrew expone todos los instintos correctos. Estoy de acuerdo en que Lumiscape ha tomado la magnífica decisión de adoptar una estrategia de suscripciones, pero sería un error rechazar a un cliente que paga en este momento. El éxito a la hora de aportar una nueva capacidad al complejo mercado gubernamental requiere una combinación de estrategia y oportunismo. Si ejecutara esta oferta, aseguraría el pedido y buscaría formas de convertir Houston en suscripción más adelante.

No me malinterprete. Soy un gran fan del modelo que siguen Cameron y Stacy, sobre todo porque sus clientes están en el sector público. Las suscripciones pueden ser una fuente de ingresos perpetua y una forma de superar los altos costes de adquisición de clientes en el largo ciclo de ventas con los gobiernos. Mi empresa, GovDelivery, vende suscripciones durante la última década; creo que el modelo alinea los intereses, motiva a las empresas a ofrecer valor y garantizar las renovaciones e impulsa una valoración más alta. Ofrecemos una plataforma digital y soluciones complementarias para comunicarse con los ciudadanos y mejorar su experiencia. Los gobiernos de EE. UU. y Europa utilizan nuestra plataforma para hacer de todo, desde animar a los electores a vacunarse contra la gripe hasta informarles sobre la adopción de mascotas e instarlos a crear un negocio.

Sería un error rechazar a un cliente que paga en este momento.

Sin embargo, Lumiscape sería absurdo si se apegara rígidamente a la estrategia. Conseguir que los clientes compren y migren al nuevo modelo llevará tiempo y esfuerzo. En este caso, la empresa podría vender las 5000 luces a Houston y añadir un componente del servicio de suscripción gratis para que la ciudad tenga una prueba de concepto.

He aprendido en este negocio que el gobierno comprará de la manera en que comprará, y usted no querrá interponerse en el camino. Lamento la forma en que GovDelivery gestionó a los clientes desde el principio. Del 2000 al 2006, crecimos lentamente, en gran parte porque hacíamos oídos sordos a los comentarios de que los clientes estaban más dispuestos a pagar por los servicios profesionales que por los productos basados en suscripciones. Hoy en día, nuestro negocio de servicios está prosperando.

Las organizaciones que pueden invertir en luces Lumiscape ahora deberían poder hacerlo, especialmente con un compromiso del tamaño de las de Houston. Andrew tiene toda la razón al decir que la empresa necesita llegar a sus clientes allí donde se encuentren. Al mismo tiempo, puede centrarse en refinar la propuesta de valor del modelo de suscripción para convertirlo en la opción más atractiva que en la única. Un modelo flexible y reflexivo permite a los clientes avanzar gradualmente hacia un objetivo, que es la forma en que funcionan los gobiernos.

Arriesgarse al acuerdo de Houston para ceñirse a la estrategia a largo plazo prioriza un mensaje simple antes que hacer crecer realmente el negocio. Una junta sofisticada apreciará las ventajas de la flexibilidad. Y otros clientes no se quejarán si descubren que Houston ha comprado 5000 farolas. Lumiscape debería poder distinguir las ofertas que recibe cada ciudad o condado.

Impedir el enfoque de suscripción a los clientes simplemente no va a funcionar, ni ahora ni a largo plazo. Lumiscape debería reclamar el terreno por el que se ha esforzado tanto y llegar a un acuerdo. Como CEO que admiro, me gusta decir: «No deje que su estrategia se interponga en su camino para ganar dinero».

Jack Kutner es el presidente y director ejecutivo de Bigbelly.

Cameron debería resistirse hacer el trato con Houston, al menos de la manera en que Houston quiere hacerlo. En cambio, él y su equipo deberían trabajar con la ciudad para ofrecer la mejor solución al problema al que se enfrenta. Si Lumiscape va a hacer realidad su estrategia a largo plazo, no puede hacer excepciones.

Este caso se basa de manera muy vaga en nuestra experiencia en Bigbelly, que comenzó fabricando cubos de basura y reciclaje compactados con energía solar. Durante los últimos años, hemos evolucionado nuestro modelo aprovechando la tecnología de comunicación más avanzada y hemos combinado nuestras estaciones de compactación con un conjunto de herramientas de software que ayudan a los clientes a supervisar y optimizar la recogida y el reciclaje de residuos públicos. Ya no vendemos papeleras, vendemos una solución completa de residuos y reciclaje.

Así es como Cameron tiene que pensar en Lumiscape. No se trata de vender farolas, sino de vender parques y calles más seguros. Y los clientes no reciben lo que quieren y necesitan si se apagan las luces. Apoyamos el modelo de suscripción en Bigbelly porque incluye todos los componentes del producto y el servicio, y el cliente termina con una solución más significativa a largo plazo. Vemos que los clientes aprenden la tecnología más rápido y están mejor preparados para aprovechar todos los aspectos del software. La flota está mejor mantenida y el compromiso con el producto ha aumentado con el tiempo. Todo esto lleva a clientes más felices y satisfechos y a un producto de mayor calidad en la calle.

El administrador municipal de Houston dice que quiere 5000 luces ahora mismo; si la ciudad vende el producto, lo que parece ser cierto, la mecánica del modelo de negocio probablemente sea insignificante para él. Neil puede convencerlo de que opte por una suscripción explicándole las ventajas del nuevo modelo.

Insto a Cameron a que no dé marcha atrás en su cambio de estrategia para hacer la venta a Houston. Un modelo híbrido también es una mala idea. Los clientes que piensen que hay dos opciones y que no entienden bien el sistema tomarán el camino de menor resistencia, lo que en el sector público normalmente significa hacer una compra directa. Pero el equipo representa solo un pequeño porcentaje del valor que Lumiscape ofrece a sus clientes.

Lumiscape no vende farolas, vende parques y calles más seguros.

Este dilema exacto se me ha ocurrido en Bigbelly muchas veces. En lugar de limitarnos a hacer la venta, siempre nos inclinamos por informar al cliente sobre lo que ofrecemos exactamente: un enfoque más integral y llave en mano de los residuos y el reciclaje. Damos marcha atrás y ponemos a prueba la determinación del mercado y, francamente, hemos tenido un gran éxito al ayudar a la gente a entender que tenemos en cuenta sus intereses con este cambio.

Por supuesto, Lumiscape tiene otras consideraciones. Quizás no alcance sus objetivos trimestrales o su tasa de crecimiento esté a la zaga. En cualquier caso, es posible que la empresa no pueda rechazar o retrasar una venta de 3 millones de dólares. Pero eso no significa que tenga que decir sí a la venta de las luces. Podría permitir a Houston pagar por adelantado una suscripción. La ciudad tendría los mismos servicios, pero los pagaría en un plazo diferente. Cuando hicimos nuestro turno, sabíamos que los clientes tendrían diferentes consideraciones presupuestarias, por lo que nuestros modelos de pago lo tienen en cuenta.

Lumiscape tiene que eliminar las consideraciones a corto plazo de esta decisión y centrarse en una visión a largo plazo. El cambio es difícil para todos. Pero la empresa no debe cambiar su modelo por esa razón; tiene que ofrecer una solución a largo plazo que dé beneficios a la ciudad hoy y en los próximos años. Cameron debería mantenerse firme y ayudar a Houston en el proceso.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Bigbelly» ( caso número 816005), de Mitchell Weiss y Christine Snively.