Caso práctico: ¿Deberíamos implementar un Salesbot de generación con IA?

«Es un placer volver a sentir ganas de algo», le dijo Jeannie Weiss a John Bart, su director de tecnología. La pareja iba en un Uber de camino al aeropuerto de Austin después de asistir juntos a una conferencia sobre IA. Los dedos de Jeannie tocaron el aparador del coche al ritmo de la música folclórica de la radio. «Siento que hemos estado a la defensiva durante los últimos cinco años con la Covid, la contracción del mercado laboral y la inflación. Estoy listo para volver a la ofensiva».

Jeannie había asumido el cargo de directora ejecutiva de PulsePoint Solutions, una empresa de marketing digital con sede en Chicago, siete años antes, poco después de su oferta pública inicial. Bajo su liderazgo, la empresa había crecido su primera línea de manera constante año tras año. No solo amplió su línea de productos, sino que también entró en nuevos mercados, aumentando significativamente su presencia mundial y elevando sus ingresos anuales a 2000 millones de dólares. Entre los inversores, PulsePoint era una acción en crecimiento muy apreciada, pero algunos analistas se preguntaban cuánto tiempo la empresa, con su contenido personalizado y su estructura de altos costes, podría justificar ser menos rentable que sus pares.

«Sé que también tiene ganas de invertir en nuevas tecnologías», le dijo Jeannie a John. «La IA de generación es lo que estábamos esperando». Las demostraciones de la conferencia habían sido increíbles: los chatbots eran versados, empáticos,1 y capaz de gestionar solicitudes complicadas. Jeannie se fue con ganas de formar equipo con uno de los grandes vendedores para desarrollar un robot vanguardista para el servicio de atención al cliente y las ventas que, si se hace bien, mejoraría la experiencia del cliente y permitiría a PulsePoint reducir su fuerza de ventas.

John asintió con la cabeza. «¿Qué pasa?» Preguntó Jeannie. «Es una gran oportunidad para usted».

«Lo sé», respondió. «Y sé que tendremos que entrar en el juego de la generación de la IA más pronto que tarde. Solo me preocupa el riesgo de mudarme primero. Alucinaciones, privacidad de los datos, interrupciones: todo esto es motivo de preocupación. Y la única manera de hacerlo de forma rentable es con un socio, lo que significa que nunca entenderé ni controlaré del todo el modelo».

«Pero, siempre que actuemos de manera responsable, ¿no vale la pena correr el riesgo?» Preguntó Jeannie. «Si un competidor puede lograrlo (lograr ventas y un servicio más personalizados y eficaces, reducir los gastos y liberar más capital para invertir en innovación), me preocupa que nos quedemos en el polvo.2 Comprendo sus preocupaciones y quiero que siga expresándolas. Pero no creo que podamos darnos el lujo de ser cautelosos en este caso».

«Está bien», respondió John, «¡No voy a decir que no! Como ha señalado, es una oportunidad emocionante, para mí y para la empresa».

¿Game Changer o Big Gamble?

Jeannie escuchó la presentación de John a Mark Thompson, el director de ventas de PulsePoint, y a Linda Lau, su directora de atención al cliente. Desde que expresó su escepticismo inicial tres semanas antes en Austin, John se convirtió en evangelista de la iniciativa de chatbots de la generación de IA, por lo que Jeannie le dejó patrocinarla. Su presentación incluyó estudios académicos que mostraban que los chatbots más nuevos podían ser incluso más creativos y receptivos que los humanos entrenados. Esas cualidades serían esenciales para fomentar las perspectivas de venta, cerrar acuerdos y atender las necesidades de los clientes actuales.

«Los modelos sugieren que podríamos reducir el número de personas casi de inmediato mediante la deserción y reducirlo hasta un 30% en cinco años»,3 Dijo John al terminar su presentación. «Pero no se trata de automatizar las tareas para reducir costes. De hecho, se trata de atraer y atender mejor a los clientes. Al aprovechar esta tecnología, podemos anticiparnos a las necesidades de los posibles clientes y responder a ellas de forma más rápida y precisa que antes, lo que podría aumentar nuestras ventas y la satisfacción de nuestros clientes».

Tras una larga pausa, Mark rompió el silencio. «Mire, puede mostrarme demostraciones, puede citar estudios académicos, pero sé lo que sé: las ventas implican intuir las necesidades y reconocer las oportunidades ocultas, especialmente en nuestro contexto B2B. Si sustituimos mi equipo de ventas por estos bots, estoy seguro de que los bots cerrarán algunos negocios. Pero también estoy seguro de que nos perderemos las ventas adicionales y cruzadas, lo que reducirá el valor de por vida del cliente. Y puede que ni siquiera nos demos cuenta de lo que está sucediendo, ya que es difícil cuantificar las oportunidades que no sabemos que existen hasta que nuestro equipo de ventas las descubra».

«Sí, es cierto», admitió John. «Pero no son máquinas estáticas. Aprenden. La IA generativa tiene que ver con la creación, con la evolución de nuestras capacidades. Hay pruebas contundentes que sugieren que, con el tiempo, podría superar a nuestros profesionales más cualificados, descubriendo nuevas vías de venta adicional y cruzada que ni siquiera hemos considerado». 4

«Claro, pero no lo sabemos», respondió Mark. «Esperamos que ese sea el caso».

«Es una apuesta, pero la mayoría de las inversiones lo son», dijo Jeannie, al darse cuenta de que John necesitaba refuerzos.

Jeannie recurrió a Linda. «¿Qué opina?» preguntó.

«Comparto su entusiasmo por esta tecnología», dijo Linda. «Los bots han llegado lejos en muy poco tiempo. Parece ciencia ficción. Pero me preocupa la precisión y las implicaciones de la reducción de la plantilla».

«En primer lugar, queremos pensar en cómo afectarán a nuestra marca el desgaste o los despidos inducidos por la IA», continuó Linda. «Pero por otro lado, si estos bots realmente generan muchas más ventas, ¿no necesitaremos personal en Creative y en otros lugares para atender a todos los nuevos clientes? Y si la IA facilita a los clientes hacer preguntas y presentar quejas, ¿no agravará eso los problemas menores que la gente habría ignorado o gestionado antes por sí misma? Y en muchos escenarios, ¿todavía no necesitaríamos (o querríamos) un toque humano?»

«Son buenas preguntas», respondió John. «Pero repito, la IA de generación es proactiva y adaptativa, y aprende de cada interacción a gestionar todo tipo de complejidad. Algún día, los LLM pueden generar contratos de venta a medida y gestionar los problemas y soluciones del servicio de atención al cliente por sí mismos».

«Y no pretendamos que una fuerza de ventas compuesta exclusivamente por humanos signifique un riesgo menor que una basada en la IA», prosiguió. «Nuestra gente es fantástica, pero comete errores. Arruinan las ofertas de venta; arruinan los esfuerzos para solucionar los problemas de servicio; desertan ante la competencia y se llevan valiosas relaciones con ellos. Un bot nunca se irá, y aunque empiece tan bien como nuestra reputación humana promedio (o por debajo de la media), solo mejorará con el tiempo. Recordará cada detalle de cada interacción con el cliente, trabajará sin descanso en todas las plataformas y analizará los datos de forma continua para optimizar los resultados. Con el tiempo, es posible que los clientes ni siquiera se den cuenta de que están interactuando con una máquina». 5

Mark y Linda aún no parecían convencidos. Jeannie decidió alzar la voz. «Hay una visión más amplia que va más allá de las ventas y el servicio de atención al cliente», dijo. «Una vez que este sistema esté operativo, abrirá nuevas vías para el servicio de atención al cliente, como la automatización de la creación de contenido, que actualmente requiere un equipo de escritores y editores. Esto no es solo una evolución, es una transformación».

Pies fríos entre los clientes

Jeannie estaba revisando los informes en su oficina cuando se le encendió el teléfono. Era un mensaje de Tyrell Durant, el CEO de Orion, el mayor cliente de PulsePoint. Las dos empresas habían crecido simbióticamente a lo largo de los años y Jeannie valoraba mucho su asociación. «¿Tiene tiempo para hablar?» el mensaje decía.

Jeannie llamó a Tyrell inmediatamente y no perdió tiempo en explicarle el motivo de su comunicación. «Jeannie, nuestro representante de ventas me ha dicho que está pensando en introducir un servicio de atención al cliente con IA, y ahora le digo que queremos estar exentos de eso. Somos tradicionalistas que valoramos las relaciones profundas y personales con los clientes, el tipo de servicio que siempre lo ha diferenciado. También nos preocupa mucho la privacidad de los datos y el posible mal manejo de la información confidencial. Lo siento, pero no podemos formar parte de este viaje con usted, al menos no en un futuro próximo. Y predigo que no seremos su único cliente que piense así».

El corazón de Jeannie se hundió. Dio las gracias a Tyrell, colgó y exhaló con fuerza.

En ese momento, John pasó junto a su oficina. Ella lo saludó y transmitió la conversación. El CTO escuchó con atención. «Cuando se introdujeron los equipos de ventas internas, hace varios años, existía la preocupación de que eso acabara con el negocio6—las ventas se centraron en los representantes que salían a la carretera con clientes potenciales de «vino y cena» y se cogían de la mano», dijo. «Pero resultó que los compradores eran mucho más autosuficientes a la hora de investigar las compras (y comprar por Internet) de lo que muchos esperaban. A medida que nuestros clientes vean las ventajas (respuestas más rápidas, interacciones personalizadas), se darán cuenta. Además, podemos ofrecer modelos híbridos y de exclusión voluntaria durante la transición, garantizando que respetamos sus preferencias».

Jeannie asintió con la cabeza. «Mire», dijo John, «no tenemos que hacer esto, Jeannie. No necesitamos invertir en una solución de IA de generación. ¿Y si redoblamos nuestra apuesta por mejorar nuestro chatbot actual?» Se refería al sistema de IA básico que respondía a las preguntas sencillas de los posibles clientes y dirigía las consultas del servicio de atención al cliente al agente correcto. «Podríamos mejorar el guion para que pudiera responder a más tipos de consultas por sí solo. El chatbot ya gestiona la mayor parte de nuestro contacto inicial de servicio y ventas. Podríamos fijarnos objetivos ambiciosos para reducir el tiempo de respuesta, reducir las tasas de escalamiento y aumentar los índices de satisfacción de los clientes. Aún podríamos lograr importantes reducciones de costes si lo hiciéramos». 7

Estudio de caso: apuntes sobre el aula

En un estudio, la IA generó mensajes que hacían que las personas se sintieran más «escuchadas» que los

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Describió una visión en la que PulsePoint sustituía a los representantes de ventas y operadores de llamadas de más bajo nivel por bots, utilizando los ahorros para reclutar más generadores de lluvia.

Jeannie asintió con la cabeza, viendo el mérito de la propuesta, pero pensó rápidamente en las implicaciones más amplias. «Simplemente no sé si me siento cómoda con avanzar despacio en esta tecnología claramente transformadora mientras nuestros competidores avanzan rápido», dijo.

«Por supuesto», respondió John. «Pero no necesito decirle que a veces es mejor contenerse, observar los errores de los pioneros y, luego, superarlos estratégicamente. Mire cómo Facebook superó a MySpace como red social y Apple superó a Napster en la música digital. Y cómo los vehículos eléctricos de los grandes fabricantes de automóviles están acabando con la cuota de mercado de Tesla».

«Sí, conozco la teoría del primero en moverse y del seguidor rápido», dijo Jeannie. «Pero la IA de la generación es diferente. No hay duda de que es el futuro. Y si PulsePoint lo domina primero, estaremos tan adelantados que nadie podrá atraparnos. Quiero llevarnos a una nueva era tecnológica».

Cuando John se fue, Jeannie se quedó junto a la ventana viendo cómo las luces de la ciudad se difuminaban al anochecer. Sabía que tenía que tomar una decisión. Es casi seguro que los rumores sobre la posible pérdida de puestos de trabajo a causa de la implementación de la IA se estaban difundiendo entre la fuerza laboral, y la indecisión en la cúpula era lo último que necesitaba la empresa. Pero al caer la noche en la ciudad, el camino correcto parecía tan difícil de alcanzar como siempre.

Los expertos responden: ¿Debería Jeannie dar luz verde a una generación de chatbots de ventas y servicio al cliente de IA?

Jim Lecinski es profesor clínico de marketing en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern y exvicepresidente de Google.

El dilema de Jeannie puede parecer ser adoptar una tecnología de IA de vanguardia, pero las verdaderas cuestiones subyacentes aquí tienen que ver con la estrategia y el liderazgo.

Aunque está cautivada por las demostraciones de chatbots de la generación de IA que vio en la conferencia, corre el riesgo de tomar una decisión importante sin tener en cuenta detenidamente las implicaciones estratégicas más amplias. Su enfoque, que parece estar impulsado por el miedo a perderse algo, no conduce a una buena gestión empresarial. Si fuera miembro de la junta, me preocuparía esa mentalidad de actuar ahora y pensar después por parte de un director ejecutivo. Ser el primero en moverse no siempre es la mejor estrategia.

En cambio, Jeannie debería centrarse en el principal desafío al que se enfrenta PulsePoint: mejorar la rentabilidad. A pesar del sólido crecimiento de los ingresos, los márgenes de la empresa son mucho más bajos que los de sus pares. Jeannie debería considerar lo que se puede hacer para solucionarlo. La reducción de costes es un punto de partida natural. Y quizás subir los precios, gestionar mejor el inventario u optimizar la estructura de deuda de la empresa también podrían aumentar los márgenes.

Como parte de un programa integral, debería preguntar a su director de tecnología: «¿Cómo podría la tecnología (quizás la IA) ayudarnos a aumentar nuestros márgenes, especialmente si la aplicamos a la función de ventas?» Tenga en cuenta que la pregunta indica el resultado deseado y la redacción da a su equipo (su director de tecnología, su director de atención al cliente y su jefe de ventas) espacio para colaborar y utilizar su experiencia para determinar la mejor manera de lograr ese resultado, en lugar de dictarles tácticas. (Como en «¡Tenemos que implementar ya los chatbots de IA orientados al cliente!»)

Jeannie y su equipo deben reconocer que es posible mejorar la eficiencia de la fuerza de ventas (y, por lo tanto, mejorar la rentabilidad) a través de la IA de generación sin molestar a los clientes. Podrían aprovecharlo internamente para automatizar las tareas de venta rutinarias, como identificar y clasificar a los clientes potenciales, redactar las respuestas a las solicitudes de propuestas y recopilar las preguntas más frecuentes en un chatbot interno que los representantes de ventas pudieran utilizar durante las llamadas o para gamificar la formación de ventas. Si la IA ayuda con las tareas tediosas y que llevan mucho tiempo, los vendedores pueden centrar sus esfuerzos en actividades más estratégicas.

Jeannie tiene que pasar de un enfoque centrado en la tecnología a uno centrado en la estrategia. Eso significa empezar por el problema empresarial que intenta resolver y, después, explorar varias soluciones de forma colaborativa, en lugar de simplemente reemplazar a los vendedores orientados al cliente por un chatbot. De este modo, puede mejorar los márgenes en PulsePoint y, al mismo tiempo, mantener el pleno apoyo de su equipo y sus clientes.

Dharmesh Shah es el director de tecnología de HubSpot.

Jeannie debería seguir adelante con la inversión en IA en PulsePoint Solutions.

El error que suelen cometer los líderes al evaluar la IA generativa es subestimar la rapidez con la que se desarrollará. Las capacidades de la IA de generación se han duplicado cada seis o nueve meses, por lo que para cuando la empresa despliegue la tecnología, será mucho más avanzada y eficiente. Los chatbots ya pueden ofrecer un servicio similar al de los humanos, ya que muestran empatía y otros rasgos humanos. Solo seguirán mejorando.

Las ventas parecen un lugar lógico para lanzar la IA de generación en PulsePoint. Llevo 30 años en el sector de la gestión de las relaciones con los clientes y, según mi experiencia, cuando las personas interactúan con una fuerza de ventas, suelen buscar tres cosas: competencia (tratar con alguien o algo bien informado y capaz de resolver problemas), coherencia (recibir la misma información precisa independientemente de con quién interactúen) y comodidad (interactuar según sus propios términos). Ofrecer comodidad a menudo significa sacrificar la competencia y la coherencia. Pero la IA de generación puede proporcionar las tres, funcionar las 24 horas del día sin concesiones.

Aunque Jeannie está bajo presión para aumentar los márgenes, no debería posicionar esta implementación de la IA principalmente como una forma de reducir la plantilla y ahorrar costes. Eso solo provocará ansiedad y resistencia entre el personal. En cambio, debe mantener que esta inversión se centra en I+D e innovación, con el objetivo de atender mejor a los clientes y captar cuota de mercado y mejorar la productividad de los empleados, no de sustituirlos. Por ejemplo, la capacidad de la IA de generación para asimilar grandes cantidades de información con rapidez puede revolucionar los procesos de formación de PulsePoint en ventas y servicio de atención al cliente. La IA puede absorber la información de los nuevos productos y las actualizaciones de los servicios en cuestión de minutos, garantizando que la información más precisa y actualizada esté siempre disponible para la fuerza de ventas. Eso puede reducir drásticamente el tiempo que tardan los nuevos empleados en crecer y mantendrá a todo el equipo alineado con las últimas ofertas, lo que aumentará la satisfacción general de los clientes.

Jeannie no debería preocuparse demasiado por sus clientes indecisos, porque hay formas de facilitar a los clientes el acceso a las nuevas tecnologías. En HubSpot, por ejemplo, algunos clientes prefieren no poner a disposición de sus equipos algunas de nuestras funciones impulsadas por la generación de inteligencia artificial, y las adaptamos ofreciéndoles una opción de exclusión. Pero con el tiempo, la resistencia a las nuevas tecnologías se debilita. Ese fue el caso de la computación en nube, donde el rechazo inicial dio paso a una aceptación y adopción generalizadas.

En HubSpot dimos el salto temprano a la generación de IA y la integramos en nuestra plataforma para tareas como la distribución de entradas, la gestión de las relaciones con los clientes, el análisis y la elaboración de informes y la redacción de correos electrónicos de ventas. Las soluciones de IA están ahora presentes en nuestra plataforma. Internamente, utilizamos la IA para que nuestros equipos de marketing puedan crear contenido de forma más eficiente.

Lo más importante que deben evitar Jeannie y PulsePoint es quedar atrapados en una deliberación sin fin. La empresa debería intervenir de inmediato, pero quizás con un chatbot parcialmente autónomo que mantenga a los humanos informados. Ese enfoque proporcionará información valiosa que ayudará a PulsePoint a navegar con éxito en el transformador viaje de la adopción de la IA de generación.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS» HubSpot y Motion AI: CRM con chatbots», de Jill Avery y Thomas Steenburgh (caso núm. 518-067).