Caso práctico: ¿Debería esta empresa emergente aceptar dinero de capital riesgo o intentar obtener beneficios?

Incapaces de resolver su imposible problema, VV y Reza salieron a dar una vuelta. A kilómetros de la costa de California, estacionaron sus bicicletas bajo el eucalipto frente al centro de conferencias de una bodega. No era una parada aleatoria. Sabían que FundersPlatform, un rival de su startup, AndFound, estaba organizando un evento de networking allí y sentían curiosidad por saber qué tipo de público había atraído.

Pronto lo descubrieron.

«¡VV! ¡Reza! ¿Qué hacen aquí?» Era su vieja amiga Cynthia Finlay, una conocida inversora ángel en Silicon Valley.

«Qué son usted ¿qué está haciendo aquí?» preguntó VV. Había asumido que FundersPlatform no sería capaz de atraer a grandes apostadores como Cynthia. Reza también parecía desconcertado. Miró hacia abajo y se ocupó con su bicicleta.

«El hecho de que lo ame y de su sitio no significa que ignore lo que está sucediendo», respondió. «Estos tipos hacen un buen trabajo al unir a los ángeles con empresas emergentes prometedoras. Es como las citas rápidas. Debo haber hablado hoy con 20 emprendedores. Pero no se preocupe», añadió. «No representan una amenaza para usted. Sus comisiones son increíbles: miles para las empresas, 500 dólares por operación para los inversores. ¡Nunca podrán competir con lo gratis!»

Gratis. Esa era la enorme ventaja de AndFound, una plataforma en línea que conectaba a los inversores con una selección seleccionada de empresas emergentes. Por eso el servicio, lanzado en 2012, se hizo tan popular entre los usuarios. Pero también se trataba de una debilidad potencial del modelo de negocio: era el problema imposible que provocó la polémica discusión en la oficina y, luego, llevó a VV y Reza a subir a sus bicicletas.

VV se volvió a poner el casco. «Tiene razón», dijo. «No puede superar un servicio gratuito mientras sobreviva».

Una fuerte bofetada a los capitalistas de riesgo

Amigos desde sus días de ingeniería en Stanford, VV Tikekar y Reza Rastegar habían participado cada uno en varias empresas emergentes antes de unir sus fuerzas en AndFound. Al principio solo tenía que ver entre trabajos, una forma de «retribuir» a las comunidades empresariales y de ángeles y, al mismo tiempo, dar una fuerte bofetada a la cultura de capital riesgo competitiva, exclusiva y acumuladora de información de Silicon Valley. A Reza, especialmente, le gustó, ya que había experimentado de primera mano (y odiaba) el mundo del capital riesgo como asociado y socio en un par de firmas.

Creían que era un negocio horrible. Las firmas de capital riesgo sabían mucho más sobre la financiación que los emprendedores, pero rara vez ofrecían orientación y tendían a apoyar solo a las personas que ya conocían. ¿Dónde estaban los consejos objetivos y útiles y el acceso al dinero basado en los méritos?

andFound había empezado como un blog sobre temas como encontrar financiación, elegir un equipo y crear una tabla de capitalización. Cuando VV y Reza empezaron a recibir consultas de emprendedores que les pedían referencias a inversores ángeles, decidieron crear una base de datos completa con los perfiles de los financiadores, utilizando la información recopilada de los propios inversores: lo que les interesaba financiar, los niveles de inversión anteriores, etc. Pronto VV y Reza hicieron de intermediarios, poniendo a los fundadores en contacto con la gente de su base de datos. El siguiente paso fue contratar ingenieros para desarrollar tecnología que permitiera a las empresas emergentes crear perfiles en Internet, como páginas de Facebook, y a los inversores filtrar los resultados, por ejemplo, permitirles buscar solo fundadores que hubieran trabajado anteriormente en Google o se hubieran graduado en Harvard o el MIT.

De hecho, optaron deliberadamente por no cobrar comisiones porque tenían la sensación de que hacerlo ahuyentaría a los mejores emprendedores e inversores y que, una vez perdieran a los participantes más importantes, todo podría desmoronarse. Asumieron que, con el tiempo, a medida que el sitio pasara a ser cada vez más valioso para la comunidad de empresas emergentes, surgiría alguna forma de monetizar el negocio.

En poco tiempo, AndFound publicó información sobre 10 000 inversores y 100 000 empresas, que iban desde peluquerías hasta empresas emergentes de tecnología. Los algoritmos de selección destacaron a los mejores nuevos participantes para que pudieran revisarse y destacarse de forma individual. Era un centro de redes sociales en toda regla, en el que los participantes «seguían» a personas y empresas, comentaban publicaciones y le daban «me gusta» a las actualizaciones de otros usuarios. Como resultado, todos los miembros de la comunidad de empresas emergentes la utilizaban, incluso los capitalistas de riesgo.

Sin embargo, VV y Reza no eran los únicos jugadores en el espacio. Numerosas aceleradoras del Valle y otros lugares proporcionaron asesoramiento a emprendedores y oportunidades para presentar ideas a los inversores. Una fue la plataforma de financiación de la competencia de AndFound. En cierto sentido, estaba muy por detrás de AndFound (solo tenía unos pocos miles de inversores en su sitio), pero en otro estaba muy por delante: había recaudado 10 millones de dólares en financiación desde su fase inicial. Y Found había optado por no recaudar ni un centavo más allá de la primera ronda.

Nunca diga nunca

De regreso en bicicleta a Mountain View, Reza gritó algo por encima del hombro que se perdió con el viento. VV pedaleó con fuerza, lo alcanzó y gritó: «¿Qué?»

«Dije que estamos nunca ¡Va a cobrar a nuestros usuarios por conocerse!» Reza respondió a los gritos.

VV se bombeó las piernas con más fuerza para ponerse delante de su pareja y se quedó ahí el resto del viaje. La rotunda oposición de Reza al cobro de tasas fue lo que paralizó la conversación sobre el modelo de negocio a primera hora del día. VV sabía que tenían que continuar con esa conversación, pero no lo iban a hacer con sus bicicletas.

Pensó en una reunión del mes anterior con Hap Berger, un inversor aún más rico y con más conexiones que Cynthia. Llevó a VV y Reza a Los Ángeles en su jet privado, envió un coche para llevarlos a un puerto deportivo de Newport Beach y los llevó en su barco, que era tan grande que VV se perdió en él. El supuesto objetivo era buscar el enorme y extraño pez luna del océano que a veces merodeaba justo por debajo de la superficie del agua, pero VV y Reza sabían que la verdadera intención de Hap era patear los neumáticos de AndFound y decidir si invertía.

Hablaba de manera muy informal, pero se trataba de dinero real (al menos 10 millones de dólares, quizás hasta 25 millones de dólares) que VV pensaba que la empresa necesitaba desesperadamente para contratar personal, mejorar su infraestructura tecnológica y mantener el tipo de crecimiento que había registrado hasta ahora. El problema era que Hap buscaba un crecimiento explosivo de sus ingresos. VV explicó por qué Reza y él se preocupaban tanto por «lo mejor» y lo «gratis», y por qué AndFound no perseguía ingresos todavía. Entonces Reza usó la palabra «nunca» y ya está. Hap, de repente se puso mal de humor, dijo que probablemente era demasiado tarde para pescar luna y se dio la vuelta hacia la costa.

Estudio de caso práctico: apuntes didácticos

Ramana Nanda enseña el caso en el que se basa esta historia en el curso Finanzas empresariales.

¿Qué le interesó de esta historia?
El panorama de la financiación inicial ha cambiado rápidamente durante la última década y las plataformas en línea están transformando el sector.

¿Cuáles son las lecciones de su caso docente original?
Crear una plataforma bilateral es difícil, porque los fundadores necesitan atraer a participantes de alta calidad de ambas partes, en este caso, emprendedores e inversores. Si una parte pierde calidad, la otra también lo hará. Por eso, en sus primeros años, las plataformas priorizan la experiencia de usuario y la expansión de la base de usuarios antes que los ingresos. Pero los inversores quieren ver el potencial de flujo de caja. Las decisiones sobre el momento y el modelo de negocio elegir pueden tener un gran impacto en el éxito.

¿Cómo responden los estudiantes?
Suelen mostrarse escépticos con respecto a la startup, hasta que hacen los números. Entonces se dan cuenta de que fácilmente podría tener una valoración de mil millones de dólares.

VV entendió por qué Reza insistía tanto en no cobrar tasas a los usuarios. Él también vio AndFound como un servicio vital para todos los emprendedores e inversores con mucho talento pero desconectados que estaban sufriendo un sistema de financiación gravemente quebrado. Pero, en opinión de VV, el sitio no podría sobrevivir mucho más tiempo —y mucho menos seguir el ritmo de la competencia— sin una afluencia de dinero.

Había alternativas a cobrar tasas a los usuarios, y VV y Reza las discutieron de camino a casa después de su visita con Hap.

Primero, estaba el nuevo portal de talentos de la empresa. Conscientes de lo difícil que puede ser encontrar talento empresarial, VV y Reza habían creado una sección en el sitio AndFound para conectar a las empresas emergentes con los solicitantes de empleo en los centros tecnológicos de todo el país, lo que les permitía aplicar filtros, del mismo modo que los inversores podrían hacerlo con las empresas. Ahora hacían 2000 presentaciones a la semana para 30 000 candidatos y calculaban que el servicio podría ahorrarle a una empresa típica 25 000 dólares o más en gastos de contratación por candidato. El servicio era gratuito actualmente, pero sin duda era una fuente potencial de dinero que no entraría en conflicto con la misión principal de AndFound de vincular a los mejores inversores con las mejores empresas emergentes.

Las herramientas y los documentos que VV y Reza habían desarrollado para ayudar a facilitar el proceso de financiación eran otra posible fuente de ingresos. Muchas ya estaban disponibles de forma gratuita, en forma de entradas de blog, pero quizás AndFound podría crear una jugada de membresía o suscripción de pago para acceder a ellas.

Pero ninguna de estas opciones de modelo de ingresos parecía ser una solución mágica; así que, como había ocurrido tantas veces antes, VV y Reza pospusieron la decisión.

Punto de discordia

Era tan tarde cuando regresaron a las oficinas de AndFound después de dar un paseo en bicicleta que todos los demás se habían ido a casa. Pasados físicamente, VV y Reza se sentaron en sillas y simplemente se miraron.

«Tenemos que hacer una ronda de financiación», dijo VV.

Reza no respondió.

«Necesitamos el doble de personal que tenemos ahora», continuó VV. «Y vamos mucho más allá de tocar ángeles o fundaciones».

«Personalmente, creo que podemos arreglárnoslas durante bastante tiempo tal como estamos», dijo finalmente Reza. «Pero está bien, estoy a favor de una ronda de financiación».

«Para eso, necesitamos un modelo de ingresos. Si nuestro objetivo es recaudar entre 10 y 25 millones de dólares con una valoración previa del dinero de entre 100 y 150 millones de dólares, los inversores de alta calidad tendrán que ver cómo, exactamente, vamos a llegar a una valoración de mil millones de dólares en unos años para que puedan obtener la rentabilidad que necesitan».

«Todas esas cosas de las que hemos estado hablando: el portal de talentos, las herramientas, la comisión de corretaje compartida, los intereses acumulados», dijo Reza. «Pongámonos serios a la hora de investigarlas como estrategias de monetización».

«Pero, ¿de verdad nos van a llevar a donde tenemos que ir?» Preguntó VV. «Probablemente sean capaces de generar dinero decente, pero incluso en combinación, probablemente no generen nada parecido al crecimiento que necesitamos».

«Creo que se equivoca en eso. No lo sabremos hasta que lo intentemos. Pero aunque tenga razón, tendremos que encontrar otras opciones, algo diferente que aproveche los intereses de terceros por lo que estamos haciendo», dijo Reza.

«Pero no podemos confiar solo en pequeñas partes de nuestras ofertas y nuestra comunidad. Necesitamos una fuente de ingresos que provenga de nuestra actividad principal y punto fuerte: conectar buenas empresas emergentes con buenos financiadores».

«Está bien, vamos a posponer la ronda de financiación», dijo Reza, con un tono frustrado. «En nuestro negocio, seis meses son un siglo. Nuestro tráfico podría aumentar un 200% en ese tiempo, lo que podría mejorar drásticamente el valor potencial de todas las fuentes de ingresos de las que hemos hablado. Cambiaría nuestra valoración y nos haría menos vulnerables a la dilución de cualquier financiación de la Serie A. Lo he dicho antes, pero lo volveré a decir: si nos comprometemos con un modelo ahora, corremos el riesgo de obstaculizar nuestro negocio».

Ahora VV estaba frustrado. «¿Seis meses? Apenas podemos gestionar todo lo que ya tenemos que hacer». Mejorar los algoritmos, mantener la infraestructura del sitio, seguir revisando todas las empresas emergentes y seleccionando las que van a presentar a los inversores; la lista sigue y sigue. «A medida que el sitio se degrade, perderemos negocios», continuó VV. «Puede que FundersPlatform no parezca un gran competidor ahora, pero espere a que empiece a invertir su nuevo capital en sus operaciones, mientras nosotros nos debilitamos».

«Nunca vamos a perder negocios, porque somos lo mejor que le ha pasado a la comunidad de empresas emergentes», dijo Reza. «Y estamos gratis.”

Los expertos responden: ¿Debería AndFound comprometerse con un modelo de ingresos ahora mismo?

Kevin Laws es el COO de AngelList, un sitio web que conecta a emprendedores con inversores ángeles.

Comprometerse con un modelo de negocio de forma prematura puede ser mortal. Si empieza a monetizar sus ofertas demasiado pronto, puede que acabe como candidato en un mercado dominado por una empresa que era capaz de crecer gracias al capital en lugar de a los ingresos. Esto se debe a que los esfuerzos de monetización pueden desviar la atención del equipo de los esfuerzos críticos de crecimiento, alejar a los clientes y detener el impulso. Los anuncios, por ejemplo, pueden dañar a los usuarios con las ofertas principales y los productos de pago pueden generar menos boca a boca que los gratuitos.

Lo ideal es que VV y Reza encuentren inversores con mucho dinero que compartan su visión y que crean en la capacidad de ejecución de AndFound. Con ese tipo de respaldo, podrán centrarse en el crecimiento en un futuro próximo y pensar en monetizar solo cuando AndFound domine por fin su mercado.

Facebook encontró esos inversores. También lo hizo YouTube. Como AndFound se dedica a la financiación, VV y Reza están mejor posicionados que la mayoría de los fundadores para encontrar creyentes entre sus usuarios y reunir capital sin demasiada dilución.

Por supuesto, es posible que no encuentren esos inversores. Pero eso no significa necesariamente que su visión sea errónea. Puede ser que les cueste comunicar esa visión de manera persuasiva. O simplemente podría ser mala suerte a la hora de encontrar un verdadero capital de riesgo. Sea cual sea la razón, si no aparecen los inversores adecuados, VV y Reza tendrán que monetizar algunas de las ofertas del sitio, como su portal de talentos, pero deberían generar los ingresos suficientes para mantener las luces encendidas y seguir creciendo. Deberían pensar en esas opciones de ingresos como fuentes provisionales de los fondos operativos necesarios y no como «soluciones» a la pregunta final de la empresa sobre el modelo de ingresos. (Esta es la fase de «come ramen en tu escritorio en lugar de pagarte un salario», y muchas empresas emergentes pasan por ella.)

Eso no quiere decir que VV y Reza deban olvidarse por completo la cuestión del modelo de negocio. Una «cultura de la libertad» puede afianzarse rápidamente entre las partes interesadas. Es de vital importancia que los fundadores avancen en el establecimiento de un modelo de ingresos sostenible y lucrativo que los usuarios acepten para que la empresa sepa cómo monetizar cuando llegue el momento. Ha oído hablar a menudo de la importancia de la «adaptación entre el producto y el mercado». Una startup también tiene que pensar detenidamente en cómo su modelo de ingresos se ajusta a las necesidades y expectativas del mercado.

VV y Reza deberían desarrollar una comprensión matizada de los tipos de iniciativas de ingresos que podrían considerarse contrarias a la misión de AndFound de conectar a los mejores emprendedores con los mejores inversores. Proteger esa misión es esencial, porque es lo que atraerá y retendrá a los empleados, los usuarios y los inversores en los altibajos. Cualquier medida que infrinja la visión de las partes interesadas sobre lo que representa la empresa sería arriesgada, incluso tonta.

Jennifer Lum es una empresaria e inversora ángel. Es cofundadora de Adelphic y de Apricot Capital y asesora de empresas emergentes en el MIT, Techstars y 500 empresas emergentes.

Una startup no puede vivir del capital inicial para siempre. VV y Reza pueden salirse con la suya si posponen el compromiso con un modelo de negocio básico durante un tiempo más, pero mientras tanto deberían poner a prueba las estrategias de ingresos y aprender qué puede funcionar o no. Deberían pensar en cómo y cuándo introducir funciones de pago en el sitio AndFound.

Hay una percepción negativa en la comunidad tecnológica de que algunas empresas y personas se aprovechan de emprendedores sin experiencia que están pasando por el proceso de recaudación de fondos. VV y Reza lo perciben con agudeza.

Comprendo perfectamente la preocupación de Reza por abandonar su modelo «gratuito». Puede suponer que si el sitio empieza a cobrar comisiones, la comunidad verá a AndFound como otra empresa depredadora que gana dinero con los emprendedores, como FundersPlatform en la historia, que cobra comisiones elevadas para unir a emprendedores y ángeles. He visto eventos en los que las empresas emergentes tienen que pagar 5000 dólares solo por tener la oportunidad de presentar sus ideas a los inversores. Prácticas como esa están mal vistas, con razón.

Pero AndFound lleva varios años en funcionamiento y, a estas alturas, VV y Reza han demostrado que tienen en cuenta los intereses de los emprendedores. Se han mantenido fieles a la misión del sitio de dar a los fundadores un mayor acceso al capital y aumentar la transparencia en el proceso de recaudación de fondos. Han abierto oportunidades de financiación en ambos lados del mercado.

A la luz del número de usuarios activos y comprometidos en su sitio, VV y Reza deberían confiar en la confianza que han establecido con ellos. La comunidad de AndFound está sacando mucho provecho del sitio y debería reconocer la necesidad de AndFound de crear un negocio sostenible. Mientras AndFound sea franco y transparente en cuanto a las comisiones, creo que los usuarios estarán dispuestos a pagar por algunas de las funciones y servicios del sitio.

Me sorprende la reticencia de los fundadores a experimentar con ideas que generen ingresos. Creo firmemente en las pruebas y hay muchas oportunidades para que AndFound obtenga más información sobre la disposición de los clientes a pagar. VV y Reza han hecho un gran trabajo al inventar formas sencillas pero valiosas para que los emprendedores, los inversores y los solicitantes de empleo interactúen e interactúen entre sí; ahora deberían centrarse en probar cada una de esas innovaciones como posible fuente de ingresos.

Vaya al portal de talentos. El servicio ahorra mucho dinero a las organizaciones. Un reclutador profesional suele cobrar entre un cuarto y un tercio del salario del primer año de un nuevo empleado. Las empresas que ya pagan tasas de contratación probablemente estarían dispuestas a pagar y encontraron una cuota más baja por servicios similares.

El talento no es la actividad principal de AndFound, por supuesto; pero en las primeras etapas de la creación de una empresa, no es raro que las empresas emergentes generen ingresos a partir de actividades no esenciales. He trabajado en empresas emergentes que obtuvieron importantes ingresos iniciales de productos que no eran la actividad principal final.

Por supuesto, una empresa joven tiene que ser prudente a la hora de asignar sus limitados recursos. andFound debe centrarse inquebrantablemente en su misión principal: ayudar a negociar operaciones. Pero también debería experimentar con otras opciones de ingresos a pequeña escala, dirigidas a segmentos de sus usuarios.

No hay tiempo que perder. Reza tiene toda la razón en que para una startup en un sector en rápido crecimiento, seis meses son un siglo.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «AngelList» ( número de caso 814036), de Ramana Nanda y Liz Kind.