Estudio de caso: Reflexiones sobre un cambio de estrategia

Augustín Rey, un célebre empresario europeo y el nuevo presidente de la centenaria minorista Emilia, condujo una camioneta llena de adolescentes hasta la ciudad española de León para mostrarles la revolución de primera mano.

Unas horas antes había estado visitando a unos amigos cercanos, Camilo y María Veiga, en su casa cerca de la capital de la provincia, y les había explicado de forma animada su plan de renovar la estrategia de comercialización de la cadena y rediseñar algunas de sus tiendas más baratas. La tienda de León, por ejemplo, se estaba remodelando por completo: una «plaza» central interior proporcionaría espacio para que los jóvenes escucharan a los músicos o vieran películas proyectadas en las paredes; los puestos y carritos a lo largo de «calles» radiantes ofrecían productos seleccionados para atraer a la cultura juvenil de España.

El hijo y la hija de Los Veigas estaban intrigados.¿Emilia? lo habían preguntado.¿Ese viejo lugar? Así que Augustín los había invitado a ellos y a tres de sus amigos a un adelanto. María había decidido venir también.

La llegada del grupo a media mañana a la tienda, que se encontraba en las últimas fases de su renovación, causó un gran revuelo. Los empleados asombrados hicieron cola para estrechar la mano de Agustín mientras los adolescentes se desplegaban entre las pilas y cajas de mercancía.

Casi todas las tiendas de la empresa en España, Francia e Italia ya se habían renovado al menos hasta cierto punto, le dijo Augustín a María. Alrededor del 10% de ellos, incluido este, estaban recibiendo el tratamiento completo y la mayoría de ellos ya estaban en funcionamiento. Pero esa fue solo la primera ola: todas las tiendas de Emilia se reconstruirían en los próximos cuatro años.

«Parece que les encanta», dijo María, viendo a sus hijos y sus amigos pasear por las calles cubiertas, tocando los vaqueros ajustados y los vestidos de muñecos bebés que se exhiben. «Por lo general, se burlan de Emilia; dicen que es una tienda para señoras mayores».

«Claro, tiene un diseño estupendo y la ropa es preciosa», dijo Augustín. «Pero lo que realmente enganchará a esta generación a largo plazo es este pequeño detalle». Sostuvo una etiqueta de precio negra cuadrada con «21€» en letra grande y, en letras más pequeñas, la palabra diario— «todos los días».

«Esta es la revolución», dijo. «Realidad». Dejó que las palabras se asimilaran y, a continuación, añadió: «Estos niños representan una oportunidad para que el comercio minorista empiece de nuevo y se haga realidad. Son jóvenes e idealistas y no se dejan llevar por los juegos del dinero que han estado plagando la venta minorista durante demasiado tiempo: los ridículos márgenes seguidos de las rebajas y las ofertas de dos por uno y promociones especiales. Los jóvenes, los mayores —todos clientes minoristas— quieren hablar sin rodeos: hablar claro. Y se lo vamos a dar».

«Hablar claro» así se llamaba la estrategia de Agustín para convertir a Emilia en el próximo milagro de la venta minorista española, y al principio entusiasmó a los inversores. Los resultados del primer trimestre completo de operaciones con la nueva estrategia fueron sobresalientes. Pero el desempeño del segundo trimestre fue decepcionante y lo que Agustín no le dijo a María fue que los resultados más recientes mostrarían un mayor deterioro. El tráfico de clientes se redujo significativamente y los ingresos en la misma tienda cayeron. Cuando los resultados se hagan públicos, dentro de unos días, las tenues críticas que habían comenzado unos meses antes podrían convertirse en exigencias para que cambiara la estrategia.

Pero no puede acobardarse en medio de una revolución.

Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su nombre completo, afiliación empresarial o universitaria y dirección de correo electrónico.

Una gran esperanza nueva

El primer éxito de Agustín en la venta minorista, años antes, fue su reinvención de las salas de exposición de Hogar, una empresa europea de diseño de viviendas. Pero fue su etapa como director de venta minorista en la cadena de moda rápida Xela lo que lo convirtió en una estrella. Su objetivo inicial era la eficiencia operativa; para llevarlo a casa, había reducido las tiendas a su esencia, a veces incluso exponiendo cables y conductos. Su segundo objetivo era un estilo vanguardista; para recalcarlo, creó equipos en las tiendas de genios de moda — grandes mentes de la moda: para dar consejos de estilo y escuchar las ideas de los compradores. Los equipos fueron aclamados como el primer concepto realmente nuevo de la venta minorista en décadas.

Así que se consideró un gran golpe cuando el consejo de administración de Emilia anunció que Augustín había sido contratado como el próximo líder de la empresa. Su mandato consistía en reinventar radicalmente una empresa que parecía haber perdido el rumbo ante los desafíos de la moda rápida, las grandes tiendas y el comercio electrónico.

Emilia, llamada así por la madre del fundador de la cadena, había adquirido un aire claramente matronal a lo largo de las décadas; era donde las mujeres frugales de mediana edad compraban ropa cómoda para ellas, sus maridos y sus hijos en edad escolar. Esto no constituía exactamente un mercado próspero. Peor aún, los clientes de Emilia se vieron condicionados a comprar solo cuando los precios se redujeron drásticamente. Sin oferta, sin compra. Así que durante años Emilia había competido agresivamente en precio, ofreciendo cada vez más rebajas de «rompepuertas», días festivos y en liquidación y publicando circulares con cupones, solo para que los clientes visitaran las tiendas o visitaran el sitio web.

«Tenemos que sacar a la gente de su adicción a los descuentos», le dijo Agustín a María mientras estaban sentados en un banco frente a la tienda. Luego preguntó: «¿Recuerda a mis tías, la tía Marta y la tía Teresa?»

María sonrió. Su marido y ella conocían a Agustín desde los días de escuela en Galicia, y recordaba bien a las tías, que lo acogían a menudo cuando sus padres viajaban por negocios.

«Se ponían sus sombreros a juego y cogían el autobús y se pasaban el día yendo a una tienda tras otra, buscando gangas», dijo Augustín. «Aún recuerdo la basura con la que llegaron a casa. ¿Y por qué? Porque el dueño de una tienda había hecho un precio «completo» por un abanico o un par de guantes y, después de mucho regateo, cedió drásticamente y redujo el precio a lo que debería haber sido en primer lugar. Con lo cual mis tías pagarían gustosamente el llamado precio de ganga y saldrían corriendo de la tienda alardeando de su gran victoria».

María se rió. «Era una forma de recreación inofensiva para ellos».

«Quizás. Pero a gran escala en el entorno minorista actual, no es inofensivo. Es una victimización mutua: victimizamos a los clientes engañándolos. Los atraemos con enormes descuentos con precios de lista inflados artificialmente y, luego, tratamos de que compren otras cosas mientras se hacen con sus descuentos. Mientras tanto, nos victimizan al obligarnos a satisfacer su irracional necesidad de encontrar gangas. ¿Sabía que el año anterior a mi contratación, Emilia gastó más de 700 millones de euros en ejecutar 590 rebajas y promociones diferentes? Y el 72% de sus ingresos procedían de productos vendidos a menos del 50% del precio de lista. El descuento medio necesario para que los clientes compren se ha disparado del 38 al 60%».

«Todo forma parte del juego, Agustín».

«La venta minorista no debería ser un juego. Hogar y Xela son los paradigmas. Se destacan por ser sinceros con los clientes. Sin trucos. Sin engaños. Ese es el espíritu que voy a aportar a Emilia».

«Pero Emilia tiene clientes muy diferentes a los de Xela», dijo María. «¿No se molestarán?»

«Algunos se molestarán. A lo que digo: «Está bien. Enfadarse. ’ Los demás se sentirán aliviados».

«¿No necesitará nuevos clientes para reemplazar a los que deserten?»

«Basta con mirar», dijo Augustín. El último de los jóvenes había salido de la tienda, charlando con entusiasmo sobre lo que habían visto dentro.

«¿Ellos?» Preguntó María.

«Sí, ellos. Además de adolescentes mayores y veinteañeros. Emilia se convertirá de verdad en una tienda para toda la familia, atrayendo a diferentes miembros de la familia de diferentes maneras. Los clientes mayores querrán venir aquí por una buena relación calidad-precio; los adultos jóvenes querrán venir aquí para estar con sus amigos. Caminarán por esas calles interiores, escucharán su música, verán imágenes de sus ídolos vistiendo nuestra ropa nueva y moderna. Será un patio de recreo para ellos, mientras sus madres estén arriba probándose zapatos sensatos».

«Pero esta generación está tan obsesionada con Internet que dudo que vuelvan a poner un pie en las tiendas».

«Estamos replicando la experiencia en la tienda en línea», dijo Augustín. «Pero creo que las tiendas físicas seguirán siendo muy importantes para la gente. Comprar ropa es una experiencia de tacto y tacto. Los jóvenes utilizarán las redes sociales para hacer correr la voz de que Emilia es un lugar divertido para reunirse y socializar».

«Vale, pero ¿y si ellos —o sus madres, si no tienen dinero— se niegan a pagar por cosas interesantes?»

«No se negarán», respondió. «Seguiremos siendo baratos. Ofrecemos «precios bajos todos los días», como dicen en los Estados Unidos».

«Supongo que los minoristas nacen optimistas», respondió María.

El ajuste de cuentas

Los resultados del último trimestre fueron tan malos como esperaba Agustín. Estudió los números durante una visita de dos miembros de la junta en su casa andaluza con vistas a un campo de golf y al lejano Mediterráneo. La pérdida se había ampliado a 211 millones de euros. Los ingresos en la misma tienda cayeron un 19% y el tráfico de clientes cayó un 10%. Las posibilidades ahora parecían remotas de que la temporada de compras navideñas de este año, que estaba a la vuelta de la esquina, proporcionara un gran impulso.

«Pero es un plan cuatrienal», dijo Augustín al cerrar la carpeta. «No es un plan de un año. Necesitamos tiempo para que los cambios se produzcan, para que se renueven todas las tiendas, para que los clientes entiendan nuestra estrategia de precios».

«No puede ser un plan de cuatro años si la empresa no sobrevive durante cuatro años», dijo el presidente del consejo de administración, Nicomedes Mallo.

Augustín se sorprendió. Nico lo había reclutado y siempre había sido su más firme partidario. En voz baja, dijo: «La supervivencia es la razón principal del plan cuatrienal. Estamos sacando a Emilia de la espiral mortal de una base de clientes cada vez más reducida, clientes obsesionados con las ofertas, productos agotados y promociones de precios cada vez mayores».

«Pero a los clientes no les gusta el nuevo enfoque», dijo Nico.

«Necesitan ser educados», respondió Agustín. «Si nuestra nueva estrategia tiene un punto débil, es en la ejecución del marketing. De hecho, me gustaría empezar una nueva campaña: Haz los cálculos— «Descúbrelo». Su objetivo será informar a los consumidores sobre nuestros competitivos precios diarios. Tenemos los datos que lo respaldan: un grupo aleatorio de artículos muestra que, aunque algunos artículos son un poco más caros, en general Emilia es significativamente más barata que todos sus competidores directos. Además, tenemos la política de igualar el precio de cualquier otra tienda».

«Si la campaña de hablar sin rodeos no funciona, ¿qué le hace pensar que a «Averiguarlo» le irá mejor?» Preguntó Nico. «No ha investigado nada sobre esto». Le recordó a Augustín que la junta había accedido a postularse hablar claro sin probarlo primero, aceptando su argumento de que la empresa tenía que ponerse delante de los consumidores en lugar de dejarse llevar por sus deseos equivocados. La junta no quería volver a cometer el mismo error.

«Encuestas recientes a clientes muestran que la gente considera que Emilia ofrece menos valor que la competencia», añadió Nico. «Y para aprovechar la situación, nuestros competidores están aumentando sus ventas. Los ofrecen todos los fines de semana, emiten pases de ahorro e inundan las ondas de radio con publicidad sobre nuevos precios bajos. Los clientes responden. Por eso nuestros números son tan malos».

«Estamos iniciando una revolución de la realidad», dijo Augustín. «Sabíamos que tendríamos que recibir unas cuantas flechas por la espalda».

Nico pidió al otro miembro de la junta, Celso Peres, los papeles que habían redactado y los extendió sobre la mesa de café de cristal. «Proponemos una modificación del nuevo enfoque», dijo. «Una que aborde más de cerca los deseos expresados de nuestros clientes actuales, a los que no podemos abandonar».

«Primero», continuó, «renunciamos al hablar claro idea. Parece que los clientes lo encuentran condescendiente. En segundo lugar, volvemos a nuestra antigua política de «fines de semana con los mejores precios». En tercer lugar, mostramos el precio de lista de cada artículo para que los clientes puedan compararlo con el precio reducido. En cuarto lugar, volvemos a introducir las palabras «venta» y «liquidación» en nuestras comunicaciones de marketing. En quinto lugar, volvemos a imprimir circulares y cupones. Esto facilitará a los clientes la comprensión de nuestras tiendas. Mostrará que estamos en su longitud de onda».

Nico deslizó los papeles sobre la mesa hacia Augustín. «Esto no es un golpe de estado», dijo. «Seguimos creyendo en usted. Seguimos respaldando su visión de atender a los clientes más jóvenes, convertir las tiendas en centros sociales y ser más transparentes en cuanto a los precios, hasta cierto punto. Pero sabemos que esos cambios llevarán un tiempo y, mientras tanto, no queremos alejar a nuestros clientes actuales». Golpeó los papeles con el dedo. «No tiene que seguir este plan al pie de la letra», dijo. «Pero la junta cree que su nueva estrategia es demasiado extrema para nuestros clientes. Ya no saben qué pensar de Emilia».

Augustín analizó el plan. Fue nada menos que una vuelta a la normalidad. Para él, representaba una colosal insuficiencia nerviosa.

Comentarios de la comunidad de hbr.org

Experimentos, no datos La estrategia de Augustín se basa en un montón de suposiciones que no fueron prototipadas ni probadas. La junta debería haberle pedido que demostrara sus

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Pregunta: ¿Debería Agustín abandonar su audaz estrategia?

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Los expertos responden

Shari Rudolph es vicepresidente y director de marketing de la tienda de ropa y hogar Gabriel Brothers, que cuenta con 45 tiendas Gabe en seis estados de EE. UU.

Sí, Augustín debería abandonar su estrategia de no hacer descuentos, pero no para que su empresa simplemente pueda volver a sus antiguas costumbres, que no funcionaban. En cambio, los ejecutivos de Emilia deberían aprender a hacer un uso inteligente de los descuentos para mejorar el disfrute de los compradores y establecer una percepción clara del valor de la marca.

Hay paralelismos evidentes con J.C. Penney en este estudio de caso. Todos en el sector se preguntaban si los recientes experimentos de precios de la empresa harían que los clientes dejaran de esperar ventas constantes. Esa historia sigue revelándose, pero lo que a menudo se pasa por alto en el debate sobre la estrategia de J.C. Penney es que los descuentos en sí mismos no siempre son el tema. Lo que realmente importa es cómo los despliega para fomentar el entusiasmo y la lealtad de los clientes.

Mucha gente, incluido yo, ha comprado algo no porque sea necesario sino porque es una ganga increíble. Tiene prisa cuando encuentra una gran oferta y otra cuando transmite su inteligencia a sus amigos. No puedo decirle cuántas veces he oído a una mujer responder a «¡Son unas botas preciosas!» o «¡Qué camisa más bonita!» con «¡No creería lo poco que pagué!»

En Gabe’s aprovechamos el poder de los increíbles precios para mejorar la experiencia de compra. Aunque el gran estilo y las marcas famosas son partes clave de nuestra propuesta de valor, también queremos ser un lugar en el que los consumidores queden tan impresionados por los precios que llamen a sus amigos y digan: «Tiene que venir aquí».

Al mismo tiempo, somos muy conscientes del peligro de los descuentos. No puede utilizar las rebajas y descuentos ad hoc desesperadamente para aumentar el tráfico de las tiendas o sitios web, ni para intentar igualar las rebajas del mismo día del año pasado, o para enfrentarse de frente a Walmart o Amazon. Si lo hace, quedará atrapado en una rueda de hámster de destructivas rebajas y podrá correr rápidamente hasta morir. Además, enseñará a sus clientes a sentarse y esperar a que llegue el inevitable descuento antes de comprar.

Por eso nuestra oferta de precios reducidos no incluye las rebajas a corto plazo. Es cierto que, como la mayoría de las tiendas, Gabe sigue un ritmo de rebajas y los artículos se trasladan a las estanterías de liquidación en un momento determinado. Y ofrecemos cupones como parte de nuestro programa de fidelización. Pero no verá las circulares de Gabe en los periódicos anunciando las rebajas de fin de semana y no hacemos cupones generales.

En cambio, todas nuestras comunicaciones de marketing cuentan la misma historia: los clientes pueden obtener hasta un 70% de descuento en los precios de los grandes almacenes en marcas conocidas. Otros minoristas ofrecen un 50% de descuento (quizás hasta un 65% de descuento), pero el 70% destaca entre los consumidores.

Una propuesta de precio bajo permitiría a Emilia capitalizar el amor de los compradores por las gangas, en lugar de intentar resistirse a ellas sin sentido.

Así que mi consejo para Agustín es que se mantenga alejado de los descuentos desesperados que han socavado a su empresa durante años. Emilia debería combinar el precio con algún otro valor percibido para diferenciar sus tiendas de las de la competencia. Por ejemplo, podría ofrecer precios de apertura en artículos clave (por ejemplo, tres camisetas por 15 dólares) y seguir promocionando esos paquetes hasta que los clientes confíen en ellos y los asocien a la empresa.

Todo el mundo quiere una buena oferta. Utilizar una propuesta de valor a bajo precio para crear una ventaja en la mente de los clientes permitiría a la empresa capitalizar el amor de los compradores por las gangas, en lugar de intentar resistirse a ellas sin sentido.

Shroff de Yashodhara es cofundador y director de estrategia de la cadena minorista india Ffolio y del sitio de comercio electrónico Styletag.

Agustín no debería renunciar a la experimentación ni a su intención de llevar a los clientes a nuevas formas de pensar. Pero tiene que ser más flexible. Y si quiere captar clientes, tendrá que establecer un poderoso diferenciador para su marca.

La experimentación es el elemento vital del éxito de la venta minorista. Lleva a nuevos productos, mercados y modelos de negocio y saca a las empresas de sus rutinas. La rutina de Emilia era un sinfín de descuentos. Me identifico: en la India, la competencia de precios es intensa, especialmente en el comercio electrónico, donde las empresas se esfuerzan a lo grande por adquirir clientes. Los descuentos son una locura. Los clientes se ríen todo el camino hasta el banco, pero ¿cómo se crea un negocio rentable de esa manera?

Afortunadamente, mi empresa es capaz de soportar el entorno de grandes descuentos de la India. Nuestra marca física de primera calidad, ffolio, ofrece descuentos solo durante las rebajas de fin de temporada. Y aunque ofrecemos descuentos en nuestro sitio de comercio electrónico Styletag, gran parte de nuestros productos son de marca privada, por lo que nuestros costes son bajos. Incluso si hacemos descuentos superiores al 50%, podemos obtener márgenes brutos del 20% o más.

Aun así, entiendo la necesidad de Agustín de experimentar para salir de la rutina de los descuentos. Lo que no entiendo es por qué parece que intenta imponer sus ideas, pase lo que pase. El objetivo de experimentar es ver qué respuesta recibe y ajustar su estrategia en consecuencia.

Cuando creamos Styletag, pretendíamos extender el posicionamiento premium de ffolio al comercio electrónico. Pero descubrimos que la base de clientes en Internet de moda de primera calidad es pequeña. Tendríamos que atender a todo el país. Así que rápidamente posicionamos la marca Styletag como aspiracional. Ofrecemos descuentos en línea porque sabemos que los clientes del sitio se preocupan mucho por los precios. Esa flexibilidad nos ha llevado al éxito.

La misma rigidez que perjudica al experimento de precios de Augustín está obstaculizando sus intentos de captar clientes. Al igual que la experimentación, atraer a los clientes suele ser algo bueno, ya que abre nuevas posibilidades de comercialización.

El tema de los principales clientes se nos ocurrió con leggings y jeggings. Pensamos que a los clientes les encantarían estos productos, pero casi ningún otro sitio de la India los vendía. Nos arriesgamos: nos abastecemos y anunciamos, y la mercancía salió volando de nuestros almacenes. Si no hubiéramos intentado estar delante de los clientes, eso nunca habría ocurrido. Pero estábamos preparados para actuar rápidamente para cambiar nuestra estrategia en caso de que la reacción fuera negativa.

La misma rigidez que perjudica al experimento de precios de Augustín dificulta sus intentos de captar clientes.

Agustín está dando pasos gigantescos cuando los pequeños serían más eficaces. ¿Por qué eliminar todos los descuentos? Aunque los clientes preocupados por los precios tienden a desertar a la competencia, las gangas crean una conexión con los clientes y ayudan a fidelizarlos. Nuestro uso cuidadoso de los descuentos es una de las razones por las que aproximadamente el 50% de los clientes de Styletag son compradores habituales.

Parece que Augustín no adopta el punto de vista de sus clientes, que se centran principalmente en lo que la marca puede ofrecer. Antes de intentar llevarlos a precios bajos todos los días, debe ofrecer algo para que la marca destaque. Y el diferenciador más importante es siempre el producto.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este se basa en el estudio de caso de HBS «La estrategia «justa y cuadrada» de J.C. Penney» ( número de caso 514063), de Elie Ofek y Jill Avery.