Caso práctico: Cómo navegar por los disturbios laborales

En la oficina de la esquina de la planta de Luna Motors en Campinas, la tenue luz de una lámpara de escritorio iluminaba una serie de gráficos. Paulo Ferreira, el presidente de Luna Brazil, había estado tan sumido en sus pensamientos que ni siquiera se dio cuenta de que ya estaba oscuro afuera. Cada línea, curva y número de los papeles que tenía delante mostraba un panorama desalentador del rendimiento de la planta: aumento de los defectos, aumento del absentismo y un récord de vehículos perdidos por problemas laborales. La planta ya no era competitiva dentro de la gran red Luna.

Paulo se enorgullecía de ser un solucionador de problemas. En la escuela de negocios siempre encontraba las mejores soluciones para los estudios de casos. Pero no se trataba de un ejercicio académico. El sustento de los trabajadores —sin mencionar su propia carrera— estaba en juego.

Ahora no sabía cuál era la mejor manera de implementar su estrategia para invertir las tendencias: invertir mil millones de dólares en la modernización de la fábrica y llevar la producción de 85 000 vehículos a la asombrosa cifra de 170 000 vehículos al año.1 Aunque era ambicioso, duplicar la producción no solo ayudaría a la empresa a satisfacer la creciente demanda de coches, sino también a reducir los costes unitarios y aumentar la rentabilidad.

Paulo sabía que su estrategia fracasaría sin la aceptación de un actor crucial: el sindicato. En Sudamérica, los sindicatos eran más que simples entidades de negociación colectiva, eran fuerzas políticas poderosas. Con el 70% de los trabajadores de la planta en Aliança Automotiva Brasileira (AAB), conseguir el respaldo del sindicato era fundamental para cualquier renovación.

Si bien no había habido ninguna huelga recientemente, AAB parecía estar haciendo todo lo posible. El uso del cable andón2—lo que paraliza la producción— había aumentado drásticamente. Varias semanas antes, un grupo de representantes sindicales con pancartas había empezado a reunirse en las puertas todos los días para reunirse con los directores de la fábrica cuando iban y volvían del trabajo. Los recuerdos de una huelga de hace una década aún persiguen a Paulo. Entonces era un gerente joven, lleno de ideas y optimismo, y la huelga fue su primera muestra del poder que ejercían los sindicatos. La producción se había detenido y las relaciones se habían deteriorado. Años después, aún no estaban del todo curados.

Sus recientes encuentros con Lucía Méndez, la líder del sector de AAB, no habían sido prometedores. Paulo había hecho importantes propuestas (mejor pago de horas extras, más días de licencia para los empleados más jóvenes, incluso transporte subvencionado para ayudar a los trabajadores a llegar a la planta), pero cada vez Lucía respondía con un firme «No lo suficiente». Paulo respetaba su dureza, pero deseaba que el sindicato dejara de ver la negociación como un juego de suma cero y adoptara el enfoque más colaborativo y progresista que había visto funcionar de maravilla en Alemania y Japón e incluso en otros sectores de Brasil.

Sin embargo, también sentía cierta responsabilidad por la mala relación. Cuando la planta abrió sus puertas por primera vez, Luna Motors aumentó sus operaciones con demasiada rapidez, se centró demasiado en la destreza técnica que en las habilidades de liderazgo y comunicación en la contratación y los ascensos, y no abordó varios problemas legítimos relacionados con la ergonomía y la seguridad de los trabajadores. Paulo deseaba sinceramente tener la oportunidad de hacer un reinicio y fomentar el espíritu de asociación.

También estaba preocupado por los miembros de su equipo directivo. La tensión de la agitación laboral y las prolongadas negociaciones estaban empezando a desgastarlos. Las comparaciones del sindicato con «el enemigo» habían llegado a sus oídos. Paulo temía que el persistente resentimiento hiciera imposible la resolución colaborativa de problemas con el sindicato en el futuro.

Respiró hondo, recogiendo sus pensamientos. No era de los que se echaban atrás. Tenía un plan de batalla para salvar la planta. Solo necesitaba que los soldados lo pusieran en práctica.

Un ultimátum del Cuartel General

Temprano a la mañana siguiente, mientras Paulo inspeccionaba la fábrica y reflexionaba sobre sus próximos movimientos, su teléfono cobró vida. Al otro lado de la línea estaba Takeshi Nakamura, vicepresidente de operaciones globales de la sede japonesa de Luna Motors.

«Hola, Paulo-san», dijo Takeshi con su suave barítono.

«Buenas noches, Takeshi», respondió Paulo, intentando mantener la voz firme. «¿Tuvo la oportunidad de revisar mi propuesta para la planta?»

«Su plan es innovador», dijo Takeshi, con genuina admiración en su voz. «Estamos dispuestos a autorizar los préstamos para la expansión. Pero no podemos esperar para siempre. Nuestra paciencia con este conflicto laboral tiene límites».

Paulo apretó más el teléfono.

«En Japón», continuó Takeshi, «nuestro kaizen la filosofía se centra en la colaboración armoniosa entre la dirección y los trabajadores. No se trata solo de la mejora continua, sino también de la confianza, el respeto y el crecimiento mutuo. Las historias que escucho de Campinas me preocupan. Las interrupciones, la amenaza de huelgas, no son el estilo de Luna».3

Takeshi continuó: «Nuestro compromiso con nuestros empleados es profundo, pero no exento de límites. Una idea que estamos considerando es reutilizar la planta de Campinas como centro de ventas y distribución, que usted dirigiría. Si eso ocurre, nuestra presencia operativa en Brasil se reduciría drásticamente, pero los márgenes podrían resultar atractivos. Nos gustaría hablar de esa posibilidad con usted como alternativa a la ampliación de la planta».

Paulo sintió un nudo en el estómago. Le ofrecían un paracaídas, aunque uno que lo pusiera en un puesto más bajo, pero la medida provocaría cientos de despidos y diezmaría a la comunidad local. Paulo había crecido en la zona; después de la escuela de negocios, rechazó trabajos en São Paulo y Nueva York para mudarse a su casa. Se sentía profundamente conectado con la comunidad y se preguntaba si podría vivir con las repercusiones del cierre de las líneas de producción.

«Gracias, Takeshi», dijo Paulo, con la voz cada vez más espesa de emoción. «Consideraré todas las vías, teniendo en cuenta los intereses de Luna y nuestra gente».

Las exigencias del líder sindical

En el salón de su casa, Paulo estaba sentado sumido en sus pensamientos. Sin ser solicitada, Lucía, la directora del sector sindical, disparó la siguiente salva. Era obvio que, de alguna manera, se había enterado del plan de expansión de Paulo. No fue inesperado. Lucía era una de las líderes con más redes de Brasil, era amiga de ministros del gobierno y celebridades y aparecía en las noticias nocturnas. Cuando el Papa visitó Brasil, se reunió con Lucía antes de reunirse con ningún político.4

Esa noche, cuando Paulo salía del edificio en coche, uno de los miembros del sindicato que llevaba un cartel llamó a su ventana y le entregó un sobre con una carta de Lucía en su interior. La clásica Lucía: Siempre tuvo un don para lo dramático.

Leyó detenidamente la lista de demandas. Algunas de ellas ya se había ofrecido a cumplir: un aumento del salario por hora y el pago de horas extras para contrarrestar el aumento de la inflación, vacaciones pagadas por enfermedades familiares, una mejor ergonomía para evitar lesiones y subsidios de transporte para los trabajadores que se desplazan desde zonas lejanas.5

Pero ahora el sindicato quería tener más influencia en la contratación, la formación y los ascensos, y ha citado los derechos de los sindicatos alemanes como precedente. A Paulo le preocupaba que darle más poder afianzara la mediocridad en su planta. Lucía también quería garantías de que la expansión de la planta no provocaría futuros despidos, algo que parecía imposible de dar, teniendo en cuenta su conversación con la sede. Lo más preocupante de todo fue la exigencia de que no se introdujera inteligencia artificial o toma de decisiones algorítmica en la producción sin la aprobación del sindicato, para garantizar que la IA no se utilizaría como sustituto de los trabajadores.

Paulo sacudió la cabeza. Era una solicitud totalmente irrazonable. Aunque la IA seguía siendo una tecnología de vanguardia en la producción de automóviles, ¿quién sabía qué avances podrían surgir a medida que los coches se convirtieran cada vez más en «ordenadores sobre ruedas»? Su capacidad de tomar decisiones rápidas para mantenerse competitivo podría verse socavada por un proceso participativo.

Ni siquiera estaba seguro de si el sindicato negociaba de buena fe. La semana pasada, en una entrevista con un canal de noticias local, Lucía se refirió a Luna como una «villana empresarial» y describió la lucha del sindicato como una lucha contra la codicia. Sabía que Lucía tenía ambiciones políticas. ¿De verdad esperaba llegar a un acuerdo o arrojaría a sus propios trabajadores bajo el autobús para que la vieran como duros y avanzar en su carrera política?6

Estudio de caso: apuntes sobre el aula

¿Cuáles son los posibles riesgos y beneficios de duplicar la capacidad de producción en una planta de

…

Su teléfono sonó. Era un mensaje de Lucía. «¿Pensamientos?» decía.

Dudó un momento antes de escribir: «Creo que algunas de estas solicitudes no son razonables».

Su respuesta fue instantánea. «Es una pena. Supongo que quiere una huelga».

Los recuerdos del último golpe, de una cacofonía de voces que gritaban, rostros enfurecidos y maquinaria ociosa, pasaron por la mente de Paulo. «Está fanfarroneando», respondió. «¿De verdad enviaría a sus trabajadores a los piquetes ahora, cuando el futuro de la planta está en juego?»

«No estoy fanfarroneando, pero no negociemos por mensaje de texto», fue su respuesta. «El sindicato es como sus suegros. Incluso cuando lo frustran, siguen siendo familia».

Paulo sonrió. No cabe duda de que Lucía podría ser encantadora. «Queremos ser su pareja», respondió. «¿Qué tal si nos reunimos para comer la semana que viene y nos quejamos de nuestros suegros?»

Lucía devolvió un emoji con el pulgar hacia arriba.

Paulo se recostó en el sofá y suspiró. Ante él ahora había dos caminos, cada uno de los cuales presentaba su propio conjunto de riesgos y recompensas. Podría adoptar una postura dura, presionar a Lucía con la posibilidad muy real de cerrar la planta y utilizar la oferta de Takeshi de convertirla en un centro de distribución como palanca.

Pero como era un creador de consenso por naturaleza, Paulo creía que la verdadera fuerza estaba en la unidad, no en la división. También se dio cuenta de que la dirección de Luna había tenido la culpa, al menos en parte, de la actual brecha, y se preguntó si capitular ante algunas de las demandas del sindicato podría fomentar la asociación que tanto deseaba. Sería una apuesta, ya que comprometer los avances tecnológicos a corto plazo podría hacer que Luna Brasil dejara de ser competitiva y obstaculizar la planta y su propia carrera. Pero, ¿podría también allanar el camino para una operación más resiliente? Kaizen tenía que ver con la mejora continua no solo de los procesos y la tecnología, sino también de las personas. El corazón de Paulo se inclinaba por la reconciliación y el crecimiento, pero su mente estaba en guerra con los posibles riesgos de capitulación. Su siguiente movimiento fue perfilarse como el más importante de su vida laboral.

Los expertos responden: ¿Debería Paulo ofrecer más concesiones o amenazar con cerrar la planta?

Larry Cohen es el expresidente del sindicato Communications Workers of America.

Paulo puede llevar a cabo su plan para salvar la planta, pero solo con la asociación de Lucía. La piedra angular de cualquier negociación laboral es la seguridad laboral. Si bien la paga y las prestaciones son importantes, son secundarias. El plan de expansión de Paulo promete no solo la estabilidad del empleo sino también el crecimiento del empleo. Debe comunicarlo con claridad, haciendo hincapié en que, si bien no puede ofrecer garantías por su dependencia de la inversión de la sede central, cuenta con el apoyo preliminar de la dirección.

Las ofertas positivas serán más eficaces que las amenazas, pero Paulo puede introducir sutilmente la posibilidad de que la planta se convierta en un centro de distribución. Lucía, con su experiencia, sin duda comprenderá las implicaciones. Cuando las plantas se convierten en centros de piezas, como lo han hecho muchas en los Estados Unidos, se pierden importantes puestos de trabajo.

Sin embargo, se enfrenta a otro desafío: sus propios jefes. Según mi experiencia, los acuerdos sobre el papel significan poco sin una mayor aceptación por parte de la dirección. Paulo debería ser más directo a la hora de defender la expansión que la conversión.

La comunicación eficaz con todas las partes interesadas es vital. Para que todos se unan, Lucia y él deberían presentar el plan conjuntamente a la dirección y a las bases del sindicato. Pero el mensaje de Paulo debe ser personal. Debe hacer hincapié en sus raíces locales, en su decisión de regresar a su ciudad natal después de la escuela de negocios a pesar de las oportunidades de trabajar en los mercados más grandes, y en su compromiso con la comunidad y el futuro de la planta.

Lucía también puede desempeñar un papel crucial al utilizar sus conexiones políticas. Con el Partido de los Trabajadores —conocido por sus políticas intervencionistas— en el poder en Brasil, puede ayudar a garantizar el apoyo del gobierno al plan de Paulo.

Todos los elementos para una resolución exitosa están presentes, pero superar la desconfianza mutua será el gran desafío. Si Paulo y Lucía pueden cerrar esa brecha y aprovechar sus posiciones e influencia con sensatez, el futuro de la planta de Campinas y de sus trabajadores puede estar asegurado.

Aakash Arora dirige la práctica de automoción de BCG en Norteamérica.

Paulo todavía tiene margen de maniobra para hacer concesiones que ayuden a conseguir el apoyo de los sindicatos para su plan de expansión y a abordar la baja moral de los empleados que afecta a la planta de Luna. Después de haber recorrido las plantas de muchas fábricas, sé que esos centros funcionan mejor cuando los trabajadores se sienten escuchados, reconocidos y tratados con equidad y equidad. Un buen punto de partida para Paulo podría ser la estructura salarial de Luna. No debería confiar únicamente en el salario base ni centrarse en el pago de horas extras, porque eso incentiva a la gente a trabajar más horas en lugar de de forma más eficiente. En cambio, debería considerar medidas salariales variables, como la participación en los beneficios y las bonificaciones, que recompensan el desempeño y fomentan la innovación. También podría introducir un sistema de gestión de ideas que permitiera a los empleados sugerir mejoras y conceder bonificaciones a las que se implementen.

Ese enfoque podría desviarse del tradicional «estilo Luna», que espera que los trabajadores tengan una motivación intrínseca, y Paulo debería esperar la resistencia de Takeshi. Pero debe abogar por la autonomía necesaria para abordar la dinámica única de su fuerza laboral.

Puede aliviar las preocupaciones de la sede proponiendo un plan de inversión estructurado para la expansión de la planta. La financiación podría liberarse por tramos, en función del logro de los objetivos de productividad y calidad predefinidos. Esos objetivos deben ser transparentes y comunicarse de forma visible en la fábrica. Incluso podría sugerir un enorme salpicadero por encima del suelo para que los trabajadores sepan que si cumplen los objetivos, crearán x número de puestos de trabajo para la comunidad.

Además, Paulo debería priorizar las iniciativas de reciclaje. Ayudarán a reducir cualquier ansiedad subyacente que sienten los trabajadores por ser reemplazados o quedar obsoletos por las nuevas tecnologías, como la IA o los coches eléctricos. Una infraestructura de formación sólida también ayudará a los nuevos empleados a ponerse al día rápidamente.

Paulo no necesita amenazar a Lucía con el posible cierre de la planta. Simplemente puede explicar que actualmente no es competitiva en la gran red Luna y que necesita su ayuda para solucionar el problema. Tras compartir sus planes, incluidas las estrategias para mejorar la moral de los empleados, debería animarla a que se asocie con él en la ejecución.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS» Toyota y su sindicato en Argentina (A)» de Jorge Tamayo, Erik Snowberg y Jenyfeer Martínez Buitrago.