Estudio de caso: ¿Cuánto debería cambiar las cosas un nuevo CEO?

Sena Aslan, director ejecutivo de FDM Turquía, desearía que el viaje desde el aeropuerto de Ankara hasta la sucursal más grande del banco fuera un poco más largo. Había hecho de las visitas in situ un sello distintivo de su breve mandato al frente de la empresa, porque le ayudaron a ver cómo los empleados de primera línea estaban capeando los cambios que había estado encabezando en todo el banco. También los utilizó para buscar talentos, vigilando a los jóvenes directivos dispuestos a ocupar puestos de mayor responsabilidad y quizás a ser trasladados a la sede. Pero esta vez Sena no iba a hacer el viaje solo. Sophie Renou, su amiga y mentora desde hace mucho tiempo y miembro del consejo de administración de la compañía madre francesa de FDM Turquía, iba con ella en el coche y a las dos mujeres les habría gustado mucho más de media hora ponerse al día.

«Quiero hablar sobre el trabajo, por supuesto, pero primero dígame cómo están Deniz y las niñas», dijo Sophie.

«Están bien. Dulce, pero de carácter fuerte».

«Igual que su madre», dijo Sophie con una sonrisa.

«Estuvimos en un parque temático este fin de semana», continuó Sena. «Zehra estuvo en el Tilt-A-Whirl durante lo que parecieron horas. Finalmente tuvimos que tirarla —por sus ruidosas protestas— y me encontré diciendo: «Sabe, Zehra, todos necesitamos ir más despacio a veces». Lo cual fue gracioso, porque Erkan me dijo exactamente lo mismo la semana pasada».

Sophie no pareció sorprendida. Erkan Malas era el COO de FDM Turquía y, desde el principio, le irritó el nombramiento y el enfoque de Sena. Mientras sus seguidores, incluida Sophie, veían a una brillante exconsultora del sector financiero de 35 años que tenía mucha energía y grandes ideas sobre cómo la empresa debía adaptarse a un mercado que cambiaba rápidamente, los detractores vieron a un joven forastero del sector que nunca había ocupado un puesto ejecutivo ni siquiera había trabajado en un banco, y que aún le quedaba mucho por aprender.1

ESTUDIO DE CASO, NOTAS PARA EL AULA
1¿Es Sena la persona adecuada para este trabajo? Paul Healy enseña el caso en el que se basa este en un programa de educación ejecutiva de la HBS para mujeres en juntas directivas. Pide a los participantes que piensen si el CEO es una buena opción.

Aunque el consejo de administración había dado claramente permiso al Sena —incluso un mandato— para cambiar las cosas, Erkan había desafiado todos los cambios estratégicos que había realizado: alejarse de la estructura aislada de sucursales, dejar que alrededor del 40% de los pesados y longevos altos directivos del banco se fueran para dejar espacio a nuevos talentos y esforzarse por transformar la cultura corporativa jerárquica en una cultura más impulsada por el rendimiento.

«Acabo de oír a Erkan decir eso», dijo Sophie. «Odia los cambios».

«O odia todo lo que toco», respondió Sena.

«¿Y qué?» Preguntó Sophie. «No necesita su aprobación. Está haciendo lo correcto.2 Y mientras siga ejecutando sus decisiones, no hay problema».

2 Healy también pregunta a los estudiantes cómo apoyarían a un CEO no tradicional como miembro de la junta directiva.

«Sin embargo, no le gusta la nueva estrategia», dijo Sena. Encargada de replantearse el enfoque minorista del banco, rechazó el camino tradicional de ampliar las sucursales. En su lugar estaba intensificando sus operaciones de banca móvil —cosa que la competencia también estaba haciendo— y quería experimentar con algo más innovador: asociaciones con supermercados y tiendas de electrónica que permitieran a FDM instalar quioscos en ellos.3 Esto permitiría al banco atender a los clientes cuando y donde necesitaran acceso al efectivo y facilitaría la solicitud de préstamos.

3 Muchos bancos han empezado a instalar quioscos de autoservicio en sus sucursales y otros lugares. Por ejemplo, Chase Bank los ofrece en los Estados Unidos y Shinhan Bank los ofrece en Corea del Sur.

«Dice que el personal tiene ‘fatiga de cambiar’ y no podrá hacerlo.4 Y algunos miembros de la junta pueden estar de acuerdo. Me temo que les pisarán los talones».

4 Las investigaciones muestran que hasta un 70% de los esfuerzos de transformación fracasan, a menudo debido a la fatiga de los cambios, la apatía o la resignación pasiva.

«Déjelos», respondió Sophie con un guiño. «Nuestros tacones están más afilados».

Estrés sobre el terreno

La directora de la sucursal, Meryem Kartal, se reunió con ellos en el vestíbulo y presentó a algunos miembros del personal antes de llevarlos a su oficina. Cuando se sentaron, Sena vio un organigrama en el escritorio. Tenía x ha realizado muchas funciones y unas cuantas flechas que significan cambios estructurales. Apenas podía leer los nombres y títulos que quedaban.

Meryem la sorprendió mirando. «Sé que debe parecer de la vieja escuela, imprimir y marcar un organigrama. Pero solo lo utilizaba para ayudar a los empleados a entender lo que pasa con la empresa en general». El corazón de Sena se hundió un poco al ver una representación visual tan desordenada de los cambios que había estado realizando.

«¿La gente está confundida?»

«Es como cualquier reorganización», dijo Meryem. «Hay un período de adaptación. A todos nos ha sorprendido un poco el alto nivel de rotación en la sede. Pero creo que las personas también ven espacio para avanzar donde antes no lo hacían».

«¿Trabajaremos todos en centros de llamadas o quioscos de supermercados el año que viene?»

«¿Todos entienden el motivo de los cambios? ¿Y usted?» Sena necesitaba que directivos como Meryem estuvieran de su lado.

«Oh, sí. La industria está cambiando. Ya nadie quiere ir a la sucursal. Los clientes quieren hacer todo en sus ordenadores o teléfonos. Y ayer mismo alguien le preguntó a uno de nuestros especialistas en hipotecas si le importaría hablar con ella por mensaje de texto, ya que ya no revisa el correo electrónico. No sabía si se le permitía hacerlo».

«Lo es», respondió Sena. Este era exactamente el tipo de agilidad y capacidad de respuesta a los clientes que intentaba fomentar.

«Por supuesto, y lo enseñé a superarlo. Pero la gente se pregunta cómo encajarán en el negocio en el futuro. Quieren saber si vamos a empezar a cerrar sucursales. ¿Trabajaremos todos en centros de llamadas o quioscos de supermercados el año que viene?5 Es estresante».

5 El concepto de sucursal bancaria tradicional se ve desafiado por la tecnología, la competencia y las preferencias de los consumidores. Según un informe, hasta el 50% de las sucursales que actualmente forman parte de las redes bancarias estadounidenses podrían quedar obsoletas en 2020.

Sophie preguntó si podían hablar con algunos miembros del personal; por eso había venido. Meryem los invitó a pasear. «Les hago saber que estaría aquí y tienen algunas preguntas», dijo.

Sena se unió a dos cajeros detrás del mostrador.

«¿Siempre es tan lento a esta hora del día?» preguntó ella. No había clientes a los que ver; había un silencio espeluznante. Uno de los cajeros, un joven alto con un corte de pelo corto, se puso rojo, aparentemente tímido y avergonzado. Su homóloga, una mujer de mediana edad, no estaba tan indecisa. «Es una pausa, sin duda, pero habrá gente a la hora de comer».

Sophie preguntó si tenían alguna pregunta.

«¿Vamos a perder nuestros empleos?» el joven soltó un sollozo y luego se rió nerviosamente.

«Bueno, no lo habría preguntado así, pero eso es lo que todos pensamos», dijo su colega. Y añadió: «Mi novia dijo que en su empresa, cada vez que hacen cambios en la cúpula, no pasan mucho tiempo antes de que se produzcan despidos en primera línea».

Sena les aseguró que no había ningún despido previsto. Ambos asintieron con la cabeza, pero no parecía que confiaran plenamente en ella.

Sophie y Sena se reunieron entonces con algunos analistas de personal y oficiales de préstamos. Aunque nadie fue tan directo como lo había sido el cajero, la ansiedad era palpable.

«Bueno, eso era preocupante», dijo Sena al salir por la puerta.

«El cambio es necesario para sobrevivir», respondió Sophie.

«Sí, pero quizás no tenga por qué suceder tan rápido».

Los riesgos de no actuar

Al día siguiente, de vuelta en Estambul, Sena se reunió con Ahmet Ozan, el director financiero de la empresa. Llevaba décadas en el banco —no cabe duda de que era de la vieja guardia, como muchos de los líderes que el Sena había expulsado—, pero ella valoraba su amplia experiencia y, sorprendentemente, él la había apoyado en sus esfuerzos de transformación, especialmente los que reducían los costes de la empresa. También había invertido mucho tiempo en la maqueta para el piloto del quiosco.6

6 Una de las principales ventajas de una estrategia como esta es que no hay costes fijos. Si la economía cambia, el banco solo necesita cambiar sus umbrales de aprobación de ventas. No tiene que cerrar sucursales ni despedir gente.

«Las proyecciones son en su mayoría buenas, como esperábamos», dijo Ahmet. «El estudio de mercado de Capital es prometedor. Pero los sistemas de TI que tendremos que poner en marcha para tramitar las solicitudes de préstamos son complejos. No tengo que decirle que la ejecución de esto va a ser una bestia, por lo que» —hizo una pausa por un momento— «es la razón por la que Erkan está tan en pie de guerra».

«Ha estado en pie de guerra desde que llegué», dijo Sena.

«Es cierto, pero puede que tenga razón en esto, Sena. Su equipo tendrá que trabajar las 24 horas del día para que esto suceda según el horario que usted sugiere. Va a requerir una enorme campaña de marketing y algunos cambios importantes en la plantilla, lo que podría resultar en una deserción aún mayor, no solo en los ancianos, sino también en algunos de los jóvenes a los que les gusta la forma en que hacemos negocios ahora».

Sena hizo una mueca ante la forma en que había descrito los recientes cambios de dirección, pero lo dejó continuar.

«Además, no sabemos si el modelo funcionará. ¿La gente querrá usar los quioscos? Si lo hacen, ¿podemos tramitar sus solicitudes de préstamo de forma rápida y eficaz? Sé que la idea es reinventar la banca en este país,7 pero ¿está seguro de que nuestros clientes están dispuestos a solicitar préstamos sin que un especialista los ayude con el proceso? ¿Está seguro? estamos ¿preparado para eso? ¿Por qué no va un poco más despacio? ¿Realiza un estudio de mercado más exhaustivo para comprobar que nuestras suposiciones son precisas?»

7 Turquía cuenta actualmente con 47 bancos y poco más de 10 000 sucursales, según la Asociación de Bancos de Turquía.

Sena respiró hondo, intentando absorber todo lo que había dicho. «Valoro mucho su opinión, Ahmet, y todas son buenas preguntas. Pero el objetivo del piloto es responderlas. Podemos experimentar y aprender en tiempo real. Esa es la forma ágil de hacerlo».

«Pero no es el estilo FDM», dijo Ahmet. «Sé que le preocupa que reducir la velocidad ahora dé la impresión de que está dudando de su decisión. No lo hará; solo dará a la gente un descanso que tanto necesita. Confíe en mí. Comprendo por qué está insistiendo en esto: la junta lo observa como un halcón y todos tenemos que lograr el crecimiento que exige».

«Exactamente. Parte de mi trabajo consiste en cambio a la manera de la FDM: mantenga lo bueno, por supuesto, pero muévanos hacia el futuro. Tenemos que sopesar los riesgos que acaba de mencionar —que son graves— con el riesgo potencialmente mayor de no avanzar primero en esta idea. Todos odiaríamos que un competidor se nos adelantara en esto. Si nos centramos únicamente en los dispositivos móviles, como todos los demás, no nos diferenciaremos, y la diferenciación es la única manera de ganar en este mercado».8

8 En 2013, Turquía tenía cuatro bancos dominantes, cada uno de los cuales controlaba más del 10% de los activos del sector, por lo que era imperativo que los demás se quedaran con cuota de mercado.

Difícil de mantener el ritmo

Esa noche, Sena estaba sentado en la mesa del comedor revisando el análisis de Ahmet cuando Deniz bajó las escaleras.

«¿Se va a levantar hasta tarde?» preguntó.

«Probablemente», dijo, sin levantar la vista.

«Está frunciendo el ceño. ¿Qué pasa?»

Sena cerró su portátil. Apreció que pudiera leerla tan bien. La mantuvo honesta acerca de sus sentimientos.

«¿Recuerda lo que dijo Erkan sobre ir más despacio? Bueno, Ahmet está de acuerdo con él. Y me preocupa que tengan razón».

«Pero la junta lo contrató como agente de cambio. Ese es su trabajo».

«Lo sé. Y realmente creo que es mi deber seguir esforzándome. El cambio es bueno. Es necesario, como siempre dice Sophie. Y este banco lleva demasiado tiempo sentado. Tenemos que seguir avanzando». Se había animado tanto que se encontró dando golpes sobre la mesa para hacer su último punto. «Simplemente no podemos perder impulso. Si nos tomamos el descanso que piden, ¿cuándo y cómo volveremos a empezar?»

Deniz seguía asintiendo con seriedad, pero se notaba que estaba reprimiendo una sonrisa.

«¿Qué?» preguntó ella.

«Es bueno ver el fuego de vuelta. Está haciendo lo correcto, senador. Pero también entiendo el lugar de donde vienen Erkan y Ahmet. Sé lo difícil que es seguirle el ritmo».

Pregunta: ¿Debería Sena frenar el ritmo de los cambios en FDM? Los expertos responden

Mitch Krebs es el presidente y director ejecutivo de Coeur Mining.

Sena comete un error intentando efectuar todo este cambio por su cuenta. Necesita ir más despacio, reagruparse y reposicionarse para que el cambio de estrategia no se vea como el «plan del Sena» sino como el plan de la empresa —o al menos del equipo—. Hasta que eso suceda, librará una batalla cuesta arriba.

Cuando asumí el cargo de CEO de Coeur, en 2011, también necesitaba una transformación. Para respaldar y gestionar el enorme crecimiento que habíamos experimentado en los tres años anteriores y prepararnos para un crecimiento futuro escalable, necesitábamos reestructurar casi todas las divisiones de nuestra empresa, que tiene 90 años. También he decidido trasladar la sede de Idaho a Chicago. Al igual que Sena, tenía permiso de mi junta directiva para hacer cambios, pero no fui a la batalla solo.

Empecé por asegurarme de que el apoyo de la junta directiva que tenía fuera visible. Es bueno que Sena tenga una relación tan estrecha con Sophie, pero necesita pedir un mandato más formal y explícito a todo el grupo. Lo hice aproximadamente un año después de mi nuevo puesto, después de haber adquirido credibilidad, resumiendo los cambios que quería hacer y explicando por qué pensaba que era demasiado arriesgado mantener el status quo. Tras conseguir el respaldo de la junta, empecé a compartir mi plan y el camino a seguir con los demás, e hice que mi presidente se uniera a mí en esas reuniones. Su presencia demostró que los empleados no podían desear que los cambios desaparecieran ni hacerme fracasar resistiéndose a ellos.

El apoyo del resto de la organización es igual de importante. Sena necesita contratar embajadores que le ayuden a impulsar su visión. Ahora mismo Erkan está socavando sus esfuerzos y su reputación. Debería cambiar la dinámica haciendo que se sienta parte de lo que está intentando lograr, pidiéndole su opinión y asegurándole que lo escuchan. No tiene que hacer todo lo que él sugiere, por supuesto, pero necesita que trabaje con ella, no en su contra, si quiere que todos los demás hagan cola. En mi caso, sabía que tenía que incluir a miembros de la vieja guardia. Las personas que llevan mucho tiempo en sus carreras y conocen bien el sector pueden ser buenos aliados.

El Sena también debería pensar en crear un equipo pequeño que abarque funciones y generaciones y, una vez que entiendan el plan, la dirección y el mensaje, encargar a sus miembros que hagan correr la voz de por qué son necesarios los cambios. Quizás Meryem, la directora de la sucursal, y la cajera de la risa nerviosa puedan unirse a ese esfuerzo. Los emergentes agradecerían la oportunidad de participar y eso enviaría el mensaje de que los cambios son un movimiento dirigido por las masas, no por un joven forastero.

Aplaudo los esfuerzos de Sena por visitar las sucursales y le sugiero que busque más formas de escuchar lo que piensa y siente la gente sobre el terreno. No siempre es cómodo ni divertido, pero es fundamental permitir que los empleados se expresen y se desahoguen y, como CEO, que escuchen. Durante nuestra reestructuración, celebré reuniones en el ayuntamiento de toda la organización. No paramos hasta que todos nuestros empleados tuvieran la información que consideraban que necesitaban.

Sena necesita reducir la velocidad, reagruparse y reposicionar el cambio de estrategia.

La honestidad y la transparencia son de suma importancia en estos casos. Tengo la sensación de que cuando Sena dijo a los cajeros que no habría más despidos, no estaba diciendo del todo la verdad. Eso es un error. Una vez que la gente conoce los hechos, aunque sean malas noticias, dejan de rellenar los espacios en blanco y se ponen manos a la obra. Sena se ahorrará muchos dolores de cabeza si es honesta desde el principio.

Parece que la gente de FDM asume que Sena está impulsando el cambio por el simple hecho de hacerlo y para avanzar en su carrera. Al contar con el apoyo del consejo de administración, crear un equipo de embajadores y comunicarse de manera más eficaz, puede demostrar que hace lo que es mejor para la empresa. Todo esto llevará tiempo, por supuesto, pero vale la pena.

Bahía del Pinar es el CEO de ING Bank Turquía.

Sena no debería ir más despacio. Creo firmemente en ejecutar cambios radicales a gran velocidad. Por supuesto que se enfrentará a cierta resistencia, pero si no sigue esforzándose, el riesgo de fracaso aumenta.

Este caso se basa vagamente en mi experiencia en ING Turquía, así que sé la urgencia de la situación de FDM. La banca es un mercado en crecimiento en nuestro país, pero están llegando muchos actores extranjeros (la mayoría de los grandes bancos europeos han realizado adquisiciones totales o parciales), lo que crea un panorama increíblemente competitivo. Turquía también tiene una población joven que se adapta rápidamente a la tecnología, lo que la convierte en una base de clientes muy exigente. Por lo tanto, los bancos deben ofrecer una experiencia excepcional para diferenciarse. Y la estrategia de Sena, incluidos los nuevos canales de distribución, sin duda podría ser un paso en la dirección correcta.

En ING Turquía, intentamos asociarnos con la cadena de supermercados más grande del país para ofrecer tarjetas de débito sin nombre (que los clientes podían activar con sus teléfonos móviles) en botellas de leche de plástico. La idea era ofrecer acceso instantáneo al dinero en efectivo. Aunque no obtuvimos los resultados que esperábamos del canal y, finalmente, lo cerramos, hemos reutilizado la tecnología detrás de él y sé que la marca se benefició del experimento. Por el inusual método de entrega (¡nadie esperaba ver una tarjeta de débito en una botella!) , los turcos aprendieron que éramos un tipo de banco diferente, lo que desafió la forma en que siempre se habían hecho negocios en nuestro país. Apoyamos ese mensaje de otras maneras, por ejemplo, con anuncios de televisión en los que nos burlábamos de nosotros mismos y de los bancos turcos en general. De hecho, nuestra asociación industrial nos envió una advertencia para dejar de «arruinar la imagen» de los bancos.

Sin embargo, Sena no puede centrarse solo en la estrategia y las operaciones. También tiene que pensar en la cultura de FDM. Después de todo, puede cambiar fácilmente un nuevo canal de distribución que no funcione. No es tan fácil con la cultura. Este es el dilema más difícil para Sena: cómo alejar a las personas de la jerarquía tradicional y lenta y alentarlas a adoptar el dinamismo y la innovación.

Si Sena no sigue esforzándose, el riesgo de fracaso aumenta.

Los esfuerzos de Sena deberían empezar con el equipo de alta dirección. Aunque ha dejado ir a muchos miembros de nivel inferior de la vieja guardia, una persona de la alta dirección, Erkan, lucha contra ella. Si no puede subirse, puede que sea hora de que lo sustituya. Esta era una de mis principales prioridades cuando me convertí en CEO de ING Turquía. Escogí cuidadosamente a los subordinados directos que podrían apoyar el tipo de cambio que quería ver. En muchos casos, eso significaba atraer a personas de fuera, incluso de diferentes industrias. Aun así, mantuve a personas como Ahmet, personas con información privilegiada que apoyaban mi visión, pero que estaban dispuestas y eran capaces de desafiarme y estar en desacuerdo conmigo en ciertos puntos. Quería personas con perspectivas e ideas diversas. Juntos creamos una organización que hace hincapié en la colaboración más que en la toma de decisiones desde arriba, junto con la creatividad y la agilidad; hace que los jóvenes se sientan cómodos alzando la voz; y da la bienvenida a los empleados de todo tipo, los recompensa por su desempeño y potencial más que por su antigüedad y les da libertad en términos de dónde y cómo trabajan.

Sena ya ha hecho algunos movimientos importantes, pero no debería parar ahora. El camino hacia el cambio organizacional es largo. Cinco años después, sigo trabajando en nuestra transformación cultural y estratégica. No puede dejar que la resistencia lo detenga.

Este caso ficticio se basa en su estudio de caso de HBS «A Challenger’s Strategy: Pinar Abay at ING Bank Turkey» (número de caso. 116023-PDF-EN INGLÉS), escrito en coautoría con Gautam Mukunda y Esel Cekin.