Estudio de caso: ¿Cómo se compite con un Goliat?

«Se siente raro escuchar a escondidas así», dijo Alejandra Chirinos a Ricardo Rodríguez, su vicepresidente de marketing, y a Miguel Martínez, su jefe de ventas. Estaban en una sala de conferencias de Lima viendo un grupo de discusión en Surrey (Inglaterra), por Skype, mientras el grupo hablaba sobre los ponchos de moda diseñados y fabricados por la empresa de Alejandra, Tela, de cinco años.

OWEN DAVEY

Ricardo se rió entre dientes. «Saben que los están vigilando», dijo.

Soledad Orellana, la consultora de estudios de mercado que organizó la sesión, estuvo de acuerdo. «Hay cámaras por todas partes en esa habitación».

Este fue el primer grupo de discusión de Alejandra. Había estado de acuerdo porque Soledad y Ricardo la habían convencido de que Tela tenía que mejorar su estrategia de marketing si quería competir en el escenario internacional contra el fabricante de ponchos estadounidense Saira. Mientras que los ponchos de Tela se fabricaban en Perú con materiales locales y sostenibles, los de Saira se fabricaban en Bangladesh con materiales más baratos y tenían la etiqueta «Diseño peruano». Pero Saira se lanzó unos años antes que Tela y rápidamente se hizo con una cuota del 60% en la categoría en los mercados de Europa occidental y Norteamérica y Sudamérica; de hecho, en todos los países de Sudamérica excepto Perú. Esto se debió principalmente a su modelo de negocio inteligente y muy promocionado de «compre uno, regale uno»: al igual que TOMS con zapatos y Warby Parker con anteojos, Saira donó un poncho a una persona necesitada por cada uno de los que compraba un cliente.

Tela también tenía una misión social. Empleó a tejedoras tradicionales y creó programas para enseñar a tejer a mujeres desfavorecidas. Y sus ponchos no solo eran auténticamente peruanos, sino que se vendían al por menor entre 40 y 70 dólares, mientras que Saira cobraba entre 60 y 100 dólares. Pero la empresa no había podido hacer llegar esos mensajes fuera de su mercado nacional y Perú era demasiado pequeño para ofrecer una plataforma de crecimiento continuo.

Ricardo, oriundo de Lima que había estado trabajando como director de marketing de Saira para Sudamérica, había acampado de la oficina de la empresa estadounidense en São Paulo para ayudar a Alejandra a averiguar cómo posicionar mejor su marca. Estaba encantada de encontrar a alguien con su experiencia, sin mencionar su amor compartido por el producto y por Perú. Juntos habían decidido invertir una parte considerable de su escaso presupuesto de marketing en asociarse con Soledad para desarrollar y probar varios mensajes de marketing en los principales mercados en expansión, como el Reino Unido.

En la pantalla, un facilitador británico estaba de pie frente a diez compatriotas. «Si tuviera que usar una palabra para describir los ponchos que tiene en las manos, ¿cuál sería?» preguntó ella.

«Suave», respondió una mujer con el pelo teñido de rojo.

Luego, una señora mayor habló: «Perú».

«De verdad», dijo un hombre con un aro en la nariz.

«Sé que no es una palabra, pero tengo que hacer una pregunta», dijo un tío en la parte de atrás. «Es el mismo poncho que el de Saira, ¿verdad? ¿Con una etiqueta diferente?»

El facilitador no se inmutó, pero Ricardo hizo una mueca. «Ay, eso duele», dijo. Había llegado a creer que las donaciones caritativas de Saira eran solo una táctica de marketing diseñada para encubrir el hecho de que la calidad de los productos no justificaba sus altos precios.

«No es malo», respondió Miguel. «Si los clientes no ven ninguna diferencia entre nuestros productos y los de Saira, pero los nuestros cuestan menos, será fácil quedarse con parte de su cuota de mercado».

Este era un debate continuo entre los dos: ¿Debería Tela hacer hincapié en la calidad y la autenticidad de sus productos o en sus precios asequibles? Alejandra siempre había defendido que la empresa debía promover su misión social. A veces la enfurecía que Saira se hubiera llevado la corona de la empresa de ponchos «do good» antes de que Tela tuviera la oportunidad de dejar su huella. Pero sus colegas y Soledad estuvieron de acuerdo en que la empresa necesitaba una historia sencilla para vender a clientes de todo el mundo. Saira decía «compre uno, regale otro». ¿Qué significaba la marca Tela?

Alejandra levantó una mano para detener a Ricardo y Miguel. «Hoy no estamos aquí para repetir viejas discusiones», dijo. Miró a la pantalla. «Primero escuchemos lo que tienen que decir, ¿de acuerdo?»

La misión social

Soledad y Ricardo habían ideado cuatro conceptos para poner a prueba. La primera hizo hincapié en el apoyo de Tela a los empresarios y trabajadores locales; la segunda en su buena fe hecha en Perú; la tercera en su precio. La cuarta era una combinación de las otras tres.

Mientras el facilitador leía los lemas asociados al primer concepto («La tela no es solo una cuestión de estilo, sino de medios de vida» y «Nuestros ponchos le mantienen abrigado y mantienen a las mujeres emprendedoras en los negocios»), los miembros del grupo de discusión asintieron con la cabeza. La pelirroja habló de que intentaba comprar solo productos «socialmente responsables», y un joven estuvo de acuerdo en que era importante «retribuir a una causa».

Alejandra sonrió. «Mire, le dije que la misión importa», dijo, olvidando la directiva que había dado momentos antes. «Tal vez hayamos encontrado un ganador».

«No tan rápido», advirtió Soledad. «Esa fue solo la primera».

Ricardo estaba encantado de volver a la conversación. «Por desgracia para nosotros, Saira ya ha vigilado ese territorio», dijo.

«Sí, pero es nuestro territorio también», respondió Alejandra. «Fundé esta empresa para ofrecer a los peruanos empleos estables y bien remunerados y para ayudar a desarrollar una nueva clase de emprendedores. Eso es lo que realmente somos».

«No tiene que convencerme de que lo que hacemos es más eficaz e importante que lo que hace Saira», dijo Ricardo. «Entregan donaciones; nosotros creamos empleo y desarrollamos economías. Pero primero vendieron su misión social y mejor. No podemos competir. Pareceríamos imitadores, unos con un mensaje mucho más complicado».

«O podría dejarse llevar por el viento a favor del marketing», dijo Soledad. «Muchas pequeñas empresas han crecido al unir sus velas al barco más grande».

Como si fuera el momento oportuno, el hombre que había mencionado a su rival lo hizo de nuevo.

«Yo diría que hacerlo bien es la razón por la que Saira ha crecido tanto en el Reino Unido. Cuando se compra un poncho, ayuda a otra persona. Es fácil de entender. Supongo que me importa ayudar a los tejedores y también a la economía peruana. ¿Pero poner ropa de abrigo en la espalda de un niño? Eso simplemente se siente bien».

Ricardo miró a Alejandra con una mirada de «ya se lo dije».

Autenticidad

El facilitador pasó al siguiente concepto, el que posicionaba a Tela como el fabricante de «auténticos ponchos peruanos», con un énfasis en la tradición y la artesanía de regreso a la tierra.

En cuanto terminó de leerlos, una jovencita habló. «No entiendo la distinción que intenta hacer. Sé que las imitaciones que ve en Tesco y Topshop no se fabrican en Perú. Pero las de Saira sí, ¿verdad?»

«¡Incorrecto!» Ricardo gritó en la pantalla.

El facilitador explicó las diferencias entre las cadenas de suministro de las dos empresas y Ricardo se entusiasmó. «Se lo digo, este es el talón de Aquiles de Saira», dijo. «La gente que compra estos ponchos quiere saber que se quedan con los auténticos, y mis antiguos colegas están temblando las botas, preocupados de que alguien denuncie su producto como el fraude que es».

Miguel sacudió la cabeza. «¿De verdad cree que dedican tiempo a pensar en nosotros? Están demasiado centrados en la dominación mundial. ¿Y qué sugiere? ¿Que vayamos al ataque? ¿Acusar a Saira de malversación cultural? Eso no solo disminuiría nuestra marca, ¡sino que sería como una pulga pateando la punta de un elefante!»

Alejandra los hizo callar. La fan de Saira volvió a hablar; empezaba a pensar que trabajaba para la empresa. «¿Realmente importa dónde se fabriquen, siempre y cuando la calidad sea buena y sepa que está ayudando a alguien?» preguntó.

«A mí me importa», dijo el hombre del aro en la nariz.

«¡Sí!» Ricardo gritó, moviendo el puño como si estuviera viendo un partido de fútbol, no un grupo de discusión.

«No estoy de acuerdo», dijo la pelirroja. «Y Saira no miente. Es un diseño de Perú fabricado en Bangladesh, donde, por cierto, probablemente también necesiten trabajo».

Varios otros miembros del grupo de discusión murmuraron que estaban de acuerdo. Ricardo gimió.

Asequibilidad

El facilitador pasó a los lemas diseñados para hacer hincapié en la asequibilidad de Tela: «Moda al precio justo» y «Un poncho para gente de verdad».

Miguel se inclinó hacia adelante. «Si Saira tiene un talón de Aquiles, esto ya está», le dijo a Ricardo. «Los clientes pueden decir que les importa la misión social o la autenticidad, pero lo único que quieren es un bonito poncho a un buen precio».

«Aquí es donde la talla de Saira le ayuda», dijo Soledad. «Han aumentado la demanda y usted puede lanzarse y ganarse a los consumidores más sensibles a los precios sin tener que gastar mucho».

Estudio de caso: notas didácticas

Jill Avery enseña el caso en el que se basa este en su curso de marca.

¿Qué lo llevó a esta historia?
He estado investigando cómo las marcas más desvalidas pueden posicionarse como apasionadas y decididas llamando la atención sobre su situación de desventaja. Mientras estaba en Buenos Aires visité Páez y descubrí que estaba experimentando con varias propuestas de valor para competir contra TOMS, pero aún no había pensado en etiquetarse a sí misma como una perdedora.

¿Cómo reaccionan normalmente los estudiantes?
A menudo se muestran reacios a tomar decisiones difíciles con respecto a las opciones de posicionamiento y quieren combinar todos los mensajes en uno solo.

¿Qué clases ofrece el maletín?
Las propuestas de valor sólidas y convincentes son relevantes para los consumidores y duraderas frente a la competencia. Este caso brinda la oportunidad de analizar algunas de las opciones de posicionamiento más comunes que utilizan las empresas en la actualidad: el precio, la misión social, la marca, la autenticidad y el estilo de vida.

«Y no necesito decirle lo poco que tenemos para gastar», dijo Miguel. «Al menos en comparación con Saira».

«Pero, ¿tanto importará una diferencia de precio de 20 dólares?» Preguntó Ricardo.

«Vamos a averiguarlo», dijo Soledad, señalando la pantalla.

El hombre del aro en la nariz estaba hablando. «Espere un minuto», dijo. «¿Cómo puede Tela ofrecer la misma calidad que Saira a un precio más bajo? Es decir, si vende sus ponchos a un precio tan bajo, ¿los tejedores ganan dinero?»

«Porque no los estamos marcando ridículamente», murmuró Miguel.

«Es como si la gente no entendiera que el modelo de comprar uno y regalar significa que los consumidores básicamente pagan por dos ponchos». Dijo Ricardo. En este punto, Miguel y él estuvieron de acuerdo.

La mujer mayor le contó al grupo por qué es lo que más le gustaba este concepto. «Saira es para los jóvenes. Tengo los ingresos de un pensionista y quiero saber que me van a dar la mejor oferta del mercado».

Tras una pausa, el tío del anillo nasal volvió a hablar. «Todavía no tiene sentido para mí. Algo huele mal».

Miguel puso la cabeza entre sus manos.

«Este es uno de los riesgos de una estrategia de seguidores rápidos», dijo Soledad. «Los consumidores asumen que el producto más barato es de menor calidad».

«Por eso debemos hacer hincapié en la autenticidad», respondió Ricardo. «Haga que la gente sepa que nuestro producto es auténtico». Alejandra admiraba su persistencia.

«Aún no hemos terminado», les recordó Soledad.

¿Una combinación?

«No estoy seguro de por qué estamos probando este lote», dijo Miguel mientras el facilitador pasaba al último concepto, lemas que combinaban todas las demás posiciones.

Alejandra sabía que lo hacían solo para aplacarla, pero no pudo evitar pensar que el mensaje más complejo era el más preciso. Tela no solo ofrecía ponchos auténticos hechos en Perú, o unos que ayudaban a las mujeres y las familias, o unos que la gente podía pagar. Se ofrecía todos esas cosas, y quería que los consumidores lo entendieran.

El facilitador leyó los lemas: «De origen local e impulsado por una misión, sin repercutirle el coste». «El auténtico a un precio asequible». «Compre Perú, construya Perú».

Cuando terminó, un largo silencio se apoderó de ambas habitaciones. Alejandra esperó a que alguien, cualquiera, hablara.

«Lamento decirlo, Jandra, pero se ven muy confundidos», dijo Ricardo.

Pasaron unos segundos más antes de que el hombre del anillo en la nariz dijera: «No lo entiendo. ¿Cuál es la marca?»

La pelirroja intervino: «¿Se supone que son todos los mensajes mezclados?»

Su comentario provocó el asentimiento de sus compañeros en Surrey.

Alejandra suspiró. Parecía que Soledad y los demás tenían razón.

El facilitador terminó la sesión y los participantes se fueron corriendo, la mayoría saludando levemente a las cámaras cuando pasaban por allí. Cuando la pantalla de la sala de conferencias de Lima se puso negra, Soledad fue la primera en hablar.

«Como he dicho siempre, la decisión no depende únicamente de los clientes. Claro, los participantes se inclinaban por la misión social, pero tengo dudas al respecto. La marca es como intentar comprar bienes inmuebles en la mente del consumidor, y no estoy seguro de que quiera dedicar tiempo y recursos a luchar por el espacio que Saira ya tiene. Sería mejor que encontrara un terreno baldío en otro lugar. Y al final del día, tiene que llegar a un mensaje que Tela se sienta cómodo».

Alejandra tenía que reírse. «Nada de esto es particularmente cómodo», dijo.

Estaba bromeando, pero no sabía cómo iban a resolver esto. Ricardo tenía una amplia experiencia en el sector, pero no sabía si su juicio estaba empañado por un deseo personal de socavar a su antiguo empleador. Miguel había estado con Tela desde el principio, pero actuaba como lo haría cualquier vendedor. Su instinto era promover la misión aunque eso significara una batalla cuesta arriba.

«No es fácil», dijo Soledad con una sonrisa comprensiva. «Está descubriendo cuál es el alma de su empresa».

«O al menos lo que le vamos a decir al mundo que es nuestra alma», respondió Alejandra. «No quiero esconder quiénes somos realmente detrás de un mensaje que sea más fácil de explicar.

Pregunta: ¿Qué posicionamiento debe utilizar Tela?

Los expertos responden

Mark Rampolla es socio de Powerplant Ventures, un fondo centrado en rehacer el sistema alimentario mundial. Anteriormente, fue el fundador y CEO de Zico, un fabricante de agua de coco.

Alejandra ha recibido una elección falsa. Sí, encontrar el posicionamiento adecuado es fundamental, especialmente para una empresa pequeña que se enfrenta a una competencia seria. Sí, es importante desarrollar un mensaje claro y sencillo. Y sí, solo tiene una oportunidad de hacerse con la cabeza de los consumidores. Pero al igual que la vida y las carreras, las marcas no caben en cajas ordenadas. El negocio siempre va a ser más profundo y amplio que un eslogan de una sola frase. En lugar de elegir una declaración con la que no se sienta cómoda, Alejandra tiene que encontrar la misión que quiere defender.

Lamentablemente, el proceso que utiliza Tela no lo produce. El grupo necesita hacer un poco de respaldo. Alejandra debería gastar primero el poco dinero que tiene en investigación interna. En lugar de preguntar cómo ven los consumidores la marca, la empresa debería hacer preguntas como: ¿Quién es Alejandra? ¿Por qué creó este negocio? ¿Cuáles son sus valores e intereses personales? ¿Qué intenta lograr con Tela? La cuota de mercado es relevante, pero no es un destino en sí mismo. ¿Tela tiene que ver con un salario digno? ¿El número de mujeres empoderadas? Estas preguntas pueden ayudar a la empresa a entender quién es Alejandra, qué representa Tela y cómo define, en última instancia, el éxito.

Los consumidores son capaces de apreciar los mensajes en capas.

Una vez que el grupo haya realizado una profunda investigación interna, podrá buscar fuera de la empresa, no solo a los consumidores, sino también a los minoristas, los proveedores y los propios tejedores para averiguar qué piensan esas partes interesadas.

Durante los nueve años que dirigí Zico, teníamos tres o cuatro declaraciones de posicionamiento distintas, pero todas tenían que ver con nuestra misión social. Esta era nuestra piedra de toque: queríamos que la gente bebiera algo más saludable, especialmente en un mundo de bebidas cargadas de azúcar. Al principio posicionamos a Zico como una reposición para los yoguis después del entrenamiento. Fue una elección muy limitada, pero pudimos llegar a un público más amplio a través de esa comunidad. Con el tiempo, nos ampliamos para incluir a atletas de resistencia y otros. Pero siempre volvimos a nuestra misión de promover una vida sana para nuestros clientes, nuestro equipo y las personas de las comunidades de las que obteníamos el agua de coco.

Tela debería esperar que su mensaje se transforme de manera similar con el tiempo, pero siempre debe volver al alma de la empresa: tener un impacto profundo y sostenible en Perú y su gente. Es posible transmitir eso y, al mismo tiempo, indicar que el producto es asequible y auténtico.

Soledad debería dar más crédito a los consumidores. Son capaces de comprender y apreciar los mensajes en capas; los días en los que tenían que ser auténticos o asequible o los socialmente responsables han desaparecido. Es difícil crear un mensaje elegante y multifacético, pero no imposible. Eso es lo que el grupo debería tratar de hacer: encontrar un posicionamiento que abarque todas las cosas que preocupan a Alejandra y a su equipo. Podría intentar algo como: «La tela es el tejido de la vida. Tejido que nos calienta, nos protege, nos conecta, nos inspira y nos beneficia a todos». Eso parecería más una misión y atraería a inversores, minoristas y consumidores. La gente no quiere un eslogan, quiere algo en lo que creer.

Alejandra tiene que centrarse menos en Saira y más en Tela. No puede volar a ciegas ante un gran competidor, pero es mucho más importante saber qué usted representar. Si el mensaje no le es fiel a ella, no lo será a nadie más.

Tomás Pando es cofundador y presidente de Paez, una empresa de calzado argentina.

Soledad tiene razón que no puede ser todo para todo el mundo, y que sería un gran error que Tela lo intentara. Uno de los principales problemas a los que se enfrentan las marcas hoy en día es la dilución: demasiados mensajes dirigidos a demasiados grupos objetivo. Puede que esto funcione a corto plazo, pero eventualmente las ventas y el rendimiento se verán afectados, porque nadie sabe lo que representa su marca. Alejandra puede evitarlo eligiendo una dirección para el marketing de su empresa (no una combinación) y manteniéndola durante al menos unos años.

Es importante poner una apuesta en el terreno con un mensaje claro y coherente.

Este caso se basa vagamente en nuestra experiencia en Paez, un fabricante de comida argentina tradicional alpargatas. Hace varios años hicimos un balance de la posición de nuestra marca y nos dimos cuenta de que estábamos confundiendo a los consumidores. Un año hablábamos de nuestra misión social de crear una fabricación significativa; al año siguiente, de nuestra herencia. Como Alejandra, mi cofundadora y yo, nos apasionaba todo lo que hacíamos, así que queríamos promocionarlo todo. Pero el resultado fue confusión. En Argentina, los consumidores decían que Páez tenía que ver con el diseño. En Asia dijeron que se trataba de ser uno mismo. Una complicación adicional fue el hecho de que TOMS, un claro líder en la industria de la alpargata y ahora en la industria del calzado casual, se nos había adelantado en el mensaje de misión social y estaba haciendo un gran trabajo con ello. Así que admitimos que habíamos cometido un error y lo congelamos todo hasta que pudiéramos encontrar un mensaje fuerte.

Tras conversaciones y consultas internas con agencias y mentores, recibimos un mensaje sobre el estilo de vida (Paez quiere decir «disfrutar del viaje») y hemos dejado de hablar de otros aspectos de nuestra empresa y nuestro producto, al menos por ahora. Queremos que nuestra marca inspire a los consumidores a ser más independientes, a apreciar el viaje que están emprendiendo y no a tomarse la vida demasiado en serio. Cuando entiendan que esto es lo que representamos, podemos añadir otros mensajes importantes. Todavía tenemos pensado hablar de nuestra misión social y de la autenticidad de nuestro producto, pero cuando lo hagamos, estará bajo el paraguas de nuestra marca de estilo de vida.

Tela también necesita centrarse. El posicionamiento que me parece más atractivo es la autenticidad. Se trata de una empresa peruana fundada y propiedad de alguien que contribuye al país que ama. Si Tela puede comunicar esos valores de una manera creativa, tendrá una ventaja sobre la competencia.

No debería obsesionarse con Saira. Cuando es David para un Goliat, es tentador tratar de explotar las debilidades de la competencia, pero eso no basta para construir una marca en torno a ella. Para sentirse fresco ante los consumidores, tiene que encontrar su propio nicho, historia y productos.

Alejandra parece muy indecisa, casi asustada, de tomar una decisión, pero no debería estarlo. Es mejor elegir una posición que estar en el medio de la nada. Si ese puesto no funciona, o si (y probablemente cuando) el panorama competitivo, las preferencias y los valores de los consumidores o la propia empresa cambien, siempre puede añadirlo o ajustarlo. Pero ahora es importante poner una apuesta en el terreno con un mensaje claro y coherente.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Paez» ( número de caso 316085), de Jill Avery, Maria Fernanda Miguel y Laura Urdapilleta.