Caso práctico: ¿Con qué intensidad debe un banco perseguir la IA?

Siti Rahman, el CEO del NVF Bank, con sede en Malasia, se apresuró a recorrer los pasillos del departamento de ingeniería informática de la universidad. Había dirigido a su conductor al edificio equivocado, pensando en sus habituales apariciones para reclutar talentos en el departamento de finanzas, y ahora llegaba tarde. Al acercarse a la sala, pudo oír a su director de innovación en IA, Michael Lim, que se había unido a NVF procedente de Google 18 meses antes, romper el hielo con los estudiantes. «Ya sabe, NVF solían ser las siglas de Nunca muy rápido», dijo entre risas. «Pero el banco está entrando en el siglo XXI».

«De hecho», dijo Siti al entrar en la sala, «somos uno de los bancos más innovadores de la región, aunque nadie se mueve lo suficientemente rápido para Michael».

Michael se rió, pero Siti se aseguró de ver su cara de reprensión cuando caminaba hacia el frente de la habitación. En las últimas semanas, Michael había estado haciendo campaña por una enorme inversión en inteligencia artificial, y se habían creado tensiones entre Michael y prácticamente todos en el banco, excepto la gente de su departamento.

Siti respiró hondo y miró a los estudiantes. «Hace más de una década, NVF inició una transformación digital», comenzó. Hizo clic en una diapositiva que mostraba la primera fase, de 2009 a 2014, cuando el banco alcanzó una tasa compuesta anual del 10% en ingresos y un 15% en beneficios netos. «Lo logramos invirtiendo con disciplina», explicó. «Damos luz verde a la IA administrativa y a los proyectos digitales con un bajo riesgo y un ROIS claro: formas de predecir las retiradas de efectivo en los cajeros automáticos, identificar a los ejecutivos de ventas de alto rendimiento que corren el riesgo de perder, detectar actividades financieras fraudulentas, etc.»

Su siguiente diapositiva fue un collage de varios premios de la banca mundial que NVF había conseguido el año pasado. «Durante la Covid estuvimos bien posicionados para tomar la delantera en la banca digital», afirma Siti. «Y el futuro es muy brillante».1

En cuanto terminó de hablar, una mano se disparó al fondo de la habitación. «Lo que ha descrito es inteligencia empresarial y aprendizaje automático tradicional. La mayoría de los aquí estamos más interesados en la IA generativa. ¿Encontraríamos proyectos interesantes en NVF en los que trabajar?»

Siti sonrió con el encanto suave e imperturbable que la había ayudado a gestionar a los inversores, periodistas y miembros del consejo de administración a lo largo de su carrera. «En NVF encontrará personas muy parecidas a usted. Hemos contratado a más de 400 expertos en tecnología e IA de algunas de las principales empresas de tecnología del mundo. Como Michael, que llegó a nosotros desde Google».

La mano del estudiante se volvió a levantar. «Lo siento, pero no ha respondido a mi pregunta. ¿Trabajaríamos en una IA generativa?»2

Michael dio un paso adelante. «Mire, NVF entiende el potencial de la IA para generar disrupción en todos los sectores, incluida la banca», dijo. «Como banco, apostamos por la IA. ¿Verdad, Siti?»

Siti asintió con la cabeza, con solo el más leve rastro de una mueca en su rostro. «Así es, Michael. Estamos todos interesados en la IA».

El toque humano

«Buenas tardes, Siti», dijo Arjun Singh con su profundo barítono cuando Siti entró en su oficina con una sonrisa en la cara. El director financiero de NVF, Arjun, llevaba 40 años en la empresa y comenzó como controlador en una de las primeras sucursales del banco. Siti y él tenían una relación estrecha y la trataba con una amabilidad avuncular.

«Arjun, sabe por qué estoy aquí», dijo con un brillo en los ojos. «Vengo a pedirle dinero de bolsillo. Tenemos que aumentar nuestra inversión en IA».

«¿De cuánto estamos hablando?» Arjun respondió.

«Aún no lo sé. Michael está elaborando la propuesta con Sarah», dijo Siti, refiriéndose a Sarah Binte Yusof, directora de tecnología de NVF. «Pero probablemente tendrá un impacto sustancial en nuestro balance de los próximos años».

«Siti, sabe que lo apoyo», dijo Arjun. «Y no soy un cabrón. He visto lo que pueden hacer estos LLM. Pero también recuerdo lo impresionante que fue cuando Watson de IBM ganó¡Jeopardy!”

Siti hizo una mueca ante el recuerdo. Poco después del éxito de Watson en el programa de juegos, NVF lanzó un programa muy publicitado con IBM para ayudar a los clientes de gestión patrimonial con consejos de inversión, y fracasó. La tecnología no podía dar sentido a las tablas y gráficos. Una tecnología impresionante en general, reflexionó Siti, pero ese punto débil había hundido todo el proyecto.

«Me temo que estamos persiguiendo el próximo ciclo de bombo», prosiguió Arjun. «Nos ha ido bien invertir solo en IA que ofrece un ROI sólido y gestionar ese ROI».3

Arjun hizo una pausa. «Lo siento», dijo. «Voy a correr hacia adelante. Dígame, ¿cuál es el argumento optimista?»

«Nos convertiríamos en un banco que dé prioridad a la IA: el primer toque de cada cliente será un ordenador. Nuestra gente estará reservada para los problemas más difíciles y para nuestros clientes con mayor relación calidad-precio, o para los clientes que deseen pagar por el toque humano.4 Nuestros asesores virtuales podían interactuar en cualquier idioma con nuestros clientes. Ofreceríamos servicios de conserjería a precios bajos».

«No estoy seguro de querer eso en un comunicado de prensa», respondió Arjun. «Pero, ¿cuál es el payoff?»

«He aquí una estimación inicial», continuó Siti, entregando a Arjun un documento que contenía una serie de viñetas: reducir la plantilla de los centros de llamadas en un 80%, reducir el personal de gestión patrimonial en un 90%, reducir y reutilizar las sucursales.5

Arjun escaneó el periódico. «Siti, suponiendo que todo esto sea posible, ¿lo queremos para nuestro banco? No estoy seguro de que esto vaya a gustar ni a nuestros clientes ni a nuestros empleados. O nuestros reguladores, de hecho».

Siti levantó una ceja. «Arjun, no quiero entrar en su territorio, pero no creo que sea necesario señalar que el 30% de nuestros costes se destina a nuestra red de sucursales y otro 20% se destina al mantenimiento de nuestros sistemas de TI antiguos. El ahorro podría ser enorme. Y esta tecnología no es Watson. Los nuevos LLM pueden gestionar tablas y gráficos, con la misma destreza que muchos de los CPA y MBA de su departamento».

«¿Va a dar un paseo conmigo?» Preguntó Arjun. «Quiero mostrarle algo». El dúo tomó el ascensor hasta la sucursal de NVF en la planta baja del edificio de oficinas. Arjun señaló una de las salas con paneles de cristal donde un banquero personal se reunía con un cliente. A través del cristal, Siti pudo ver que el empleado del banco estaba sirviendo té y un bizcocho malayo del tamaño de un bocado al cliente, como parte del ritual de servicio de todas las reuniones presenciales en el banco.

«Veo que la gente entra al banco», dijo Arjun. «Tienen los hombros caídos y los ojos pegados a sus teléfonos. Se ven acosados y de mal humor. Y luego se reúnen con nuestros asesores financieros o cajeros y se van con la cabeza erguida y sonriendo. Sé que es un sacrilegio que lo diga un CFO, pero la eficiencia no lo es todo, ni siquiera en la banca. Las relaciones importan. El toque humano importa».

«Es el viejo blandito», bromeó Siti. «Mire, tal vez no tenga por qué ser una situación de lo uno o lo otro. Los humanos equipados con la IA pueden ser mejores gestores de patrimonio, analistas de crédito y representantes de centros de llamadas, y NVF no perderá el toque humano. Quizá debería pedirles a Michael y Sarah que reduzcan su propuesta».

«Sí», respondió Arjun. «Su CFO cree que es un enfoque muy bueno».

El enfrentamiento de propuestas

Más tarde ese mismo día, Siti se reunió con Michael y Sarah en su oficina. Mientras examinaba detenidamente el plan de negocios completo, Michael prácticamente estaba temblando de energía nerviosa.

El plan describía una estrategia ambiciosa y transformadora:

• Adquisición de talento: el objetivo es que el 10% del personal de la NVF sea experto en IA antes de finales de 2024, y que el 90% de todos los empleados conozcan bien las capacidades y aplicaciones de la IA.
• Infraestructura de datos: actualice la computación en nube y amplíe las capacidades de almacenamiento y procesamiento de datos.
• Datos de entrenamiento de algoritmos: obtenga conjuntos de datos grandes y diversos, vitales para el entrenamiento de LLM avanzados.
• Adquisiciones estratégicas: compre empresas emergentes o de tecnología financiera de IA que posean tecnologías de IA novedosas o conjuntos de datos únicos.
• Procesos orientados al cliente: utilice ampliamente la IA tradicional y generativa en la gestión del patrimonio, la gestión de las relaciones con los clientes, las operaciones de las sucursales, etc.
• Racionalización inmobiliaria: eliminar o reutilizar muchas sucursales y oficinas orientadas al cliente.

El objetivo era gestionar el 95% de todas las interacciones con los clientes de forma digital en un plazo de cuatro años, reducir los costes operativos por cuenta en un 40% e implementar inicialmente las tecnologías en los mercados más pequeños antes de introducirlas en Kuala Lumpur y Singapur.6

¿El precio? Quince mil millones de ringgit (unos NOSOTROS 3 000 millones de dólares en cinco años. El ahorro de costes estimado y los nuevos ingresos previstos derivados del aumento de la cuota de mercado regional y, más adelante, mundial se situarían en 40 000 millones de MYR en cinco años. Pero Michael y Sarah admitieron que era una estimación basada en la mejor estimación.7

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Michael rompió el silencio. «Esta tecnología no es solo un salto generacional, es un momento crucial de la historia de la humanidad. Necesitamos una inversión que esté a la altura de la gravedad del momento».

«Deje que lo detenga», intervino Siti. «Antes de profundizar en esto, quiero que vuelva con otra opción, una que no sea tan agresiva y que mantenga la interacción humana en el centro de nuestro negocio».

«No», respondió Michael.

«¿No?»

«Mire, he venido aquí para revolucionar la industria», dijo Michael. «No me interesa hacer esto a medias».

Sarah intervino. «Creo que lo que Michael trata de decir es que él siente… nosotros sentimos que no tenemos otra opción. Si no actuamos rápido, uno de nuestros competidores lo hará».

Siti evaluó a Michael. Si se fuera, sería un duro golpe, ya que indicaría a la prensa, a la competencia, a los inversores y al talento que la NVF no se toma en serio la IA. Y todo el talento que Michael había incorporado se convertiría en riesgo de fuga.

«Microsoft está invirtiendo 13 000 millones de dólares en la IA generativa», dijo Sarah. «Para liderar nuestro sector, debemos estar dispuestos a invertir al menos una cuarta parte de esa cantidad. Basta con considerar la posibilidad de una traducción en tiempo real basada en la IA. El primer banco en dominar eso tendrá una ventaja importante en el mercado mundial».

A Siti le llamó la atención la enormidad de la decisión. Una inversión de 15 000 millones de MYR en cinco años —unas tres veces más que los 1000 millones de MYR que NVF gasta actualmente en TI— era más que un simple compromiso financiero, sería un pivote estratégico. Anunciaría que NVF estaba dispuesta a competir con las empresas nativas digitales, una medida que Siti había argumentado que era necesaria pero que aún no había tomado. Parecía un punto sin retorno, una verdadera prueba de la determinación de NVF de convertirse en líder de la IA.

«Tendré que pensarlo un poco», dijo.

Los expertos responden: ¿Debería Siti aceptar la propuesta de Michael y Sarah de adoptar audazmente la IA?

Noémie Ellezam-Danielo es el director de estrategia digital e IA de la Société Générale.

Antes de que Siti decida, tiene que resolver un problema organizativo. El equipo de tecnología no debería ser el único impulsor de la estrategia de IA de NVF, sobre todo porque Michael y Sarah parecen más interesados en atraer a los mejores talentos de TI y mantenerse al día con los grandes actores de la tecnología que en lograr los principales objetivos empresariales de NVF. Siti debería reunir a un grupo interfuncional de altos ejecutivos de NVF, incluidos directores de negocios y líderes tecnológicos, para crear una estrategia de IA que esté realmente centrada en los clientes.

Entonces podrían surgir diferentes opciones. El equipo podría optar por dar a Michael margen de maniobra para lanzar un banco digital independiente dirigido por la IA y tomar posiciones en un nuevo mercado o segmento de clientes. O puede que prefiera integrar esos esfuerzos en la propuesta de valor actual de NVF, aumentando tanto la productividad de los empleados como la satisfacción de los clientes. De cualquier manera, Siti tiene que mantener la disciplina y dar luz verde solo a las inversiones que muestren un ROI claro. Eso no significa que todos deban ser proyectos pequeños e incrementales. NVF podría buscar grandes apuestas en las áreas administrativas, por ejemplo, en la verificación de la identidad de los clientes, un proceso que consume muchos recursos y que podría hacerse mucho más eficiente con la IA.

Arjun tiene razón al centrarse en el cliente, pero se equivoca al suponer que los deseos y las necesidades de los clientes son uniformes. Sus comportamientos varían según la geografía y los grupos demográficos. En Francia, por ejemplo, menos del 20% de las ventas en la banca son digitales; en el Reino Unido, más del 50%. Aunque el estereotipo es que a los jóvenes les gustan las herramientas en línea, mientras que los clientes mayores quieren la interacción humana, las investigaciones muestran que las preferencias dependen más del tipo de tarea. Un banco de inteligencia artificial es un banco basado en datos, equipado para analizar el comportamiento de los clientes con precisión y adaptar las ofertas de productos y servicios en consecuencia.

Siti debe fomentar una cultura de liderazgo experta en IA en la NVF. También debe asegurarse de que sus esfuerzos de IA satisfacen las necesidades empresariales y de los clientes, los empleados los entienden y adoptan y reforzar la estrategia corporativa general del banco.

Sastry Durvasula es el director de información y servicio al cliente de la TIAA.

No cabe duda de que Siti debería estar de acuerdo con algo de lo que propone Michael. Toda empresa necesita un ejecutivo que esté dispuesto a desafiar el status quo y cambiar las cosas. Si Blockbuster o BlackBerry hubieran tenido un «Michael», podrían haber tenido más posibilidades de éxito. NVF necesita este tipo de disrupción para competir con sus competidores actuales y con los nuevos actores nativos digitales.

Pero antes de que decida exactamente qué o cuánto financiar, Siti tiene que sentarse con Michael, Sarah y Arjun y alinearse en cuanto a los objetivos. Michael debe saber que NVF no solo invertirá dinero en nuevas y relucientes tecnologías, sino que solo invertirá en proyectos que hagan que la empresa avance hacia sus objetivos estratégicos. Arjun debe darse cuenta de que la NVF tiene que evolucionar; los proyectos incrementales con un ROI tradicional no serán suficientes en medio de un gran cambio en el sector bancario. Como líderes, tienen la responsabilidad de llegar a un acuerdo y son responsables de conseguir la aceptación de sus pares en una estrategia común.

Los clientes saben lo que les gusta hoy, pero no siempre saben lo que querrán mañana. NVF necesita invertir en IA, de una manera que complemente, en lugar de reemplazar, el preciado servicio de atención al cliente presencial de Arjun, para prepararse para el futuro.

Es importante que todos en NVF reconozcan que estas nuevas herramientas de IA son más potentes que nunca y mucho más fáciles de usar. Eso facilitará mucho la mejora de las habilidades del personal del banco y la conversión de clientes. El objetivo de Michael y Sarah de lograr un 95% de interacciones digitales en cuatro años parece demasiado ambicioso, pero esa es la dirección correcta. Especialmente en Asia, las restricciones de la era de la Covid a las interacciones cara a cara provocaron una gran migración a la banca digital. Los vendedores ambulantes indios ahora aceptan pagos móviles, así que seguro que hemos llegado a un punto de inflexión.

Mientras NVF se esfuerza por convertirse en un centro de innovación bancaria, la narrativa debe centrarse tanto en la evolución humana como en la digital. La empresa necesita algo más que una enorme inversión monetaria y un salto tecnológico. Se trata de un cambio cultural masivo. Todo el equipo debería abrazar un futuro liderado por la IA, no solo de mayor eficiencia, sino también de nuevas oportunidades y funciones para los empleados y de un mejor servicio para los clientes. La clave es poder ejecutar con rapidez, gestionar los riesgos y girar en función de los aprendizajes del mercado.

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