Estudio de caso: escapar de la trampa de los descuentos

«Preciosa», dijo Cora Milano, mirando las altísimas torres y los arcos góticos del inmenso hospital benéfico.

Su colega, Augusto Tolentino, apenas hizo una pausa. Tenía prisa por ir a su reunión y por hacerle una observación a Cora.

Los dos trabajaron juntos en Bosi e Faora, un fabricante de suministros médicos con sede en São Paulo. Augusto era oficialmente el jefe de operaciones, pero su verdadero trabajo era como mano derecha del director presidente de la empresa, quien lo llamaba informalmente «jefe de satisfacción del cliente». Cora era la directora de ventas.

(Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su nombre completo, afiliación empresarial o universitaria y dirección de correo electrónico.)

Augusto y Cora se dirigían a ver a Sergio Lins, el director de compras del hospital de la Santa Casa de Misericordia, a unos cientos de kilómetros de la capital brasileña. Como muchos de los grandes clientes de la empresa, esta institución general financiada con fondos filantrópicos tenía como objetivo atender al mayor número de pacientes de la forma más económica posible. Así que Lins era extremadamente frugal, siempre optaba por los pedidos mínimos y negociaba sin descanso para conseguir precios bajos.

Augusto llevaba semanas preparando la reunión porque esperaba cambiar la relación y mostrarle a Cora que la nueva estrategia de venta y precios basada en soluciones que Bosi e Faora había adoptado recientemente con gran éxito para sus hospitales especializados y más adinerados podía funcionar con todo tipo de clientes. Augusto veía los descuentos como un sumidero, igual que los que se abrieron en las carreteras de todo Brasil durante la estación de lluvias, que atrapaban a los coches y a sus conductores. De hecho, habían oído una noticia sobre un incidente así ese mismo día y Augusto aprovechó la metáfora para persuadir a Cora.

«Ese coche es como nuestro negocio», dijo. «Durante años, nuestros representantes de ventas han ofrecido descuentos cada vez mayores para vender más productos, y nuestros precios y márgenes han ido bajando de forma constante. Toda la empresa ha caído en la caída de los precios. Y como ya sabe, el objetivo del director presidente es aumentar los márgenes un 3%. La venta de soluciones es la única manera de hacerlo».

Pero Cora no estaba nada convencida de que una estrategia de venta de soluciones funcionara para instituciones como la que estaban a punto de visitar. «Sé que hemos persuadido a algunos de nuestros hospitales especializados para que gasten más en una variedad de productos y servicios, esos «puntos de contacto» de los que le encanta hablar», dijo. «Pero los hospitales generales carecen de los recursos. No les importan nuestros puntos de contacto».

«Cora, con el debido respeto, tenemos que superar esa actitud si queremos aumentar los márgenes».

«Solo estoy siendo realista», respondió ella. «Hablo con estas personas más que usted».

**Un mínimo inaceptable
**La idea de vender soluciones no provenía originalmente de Augusto sino de un cliente: un hospital de cardiología de São Paulo dirigido por un médico carismático que se interesaba mucho por el negocio de los dispositivos médicos. Hace un año se quejó a su representante de ventas por la falta de compromiso de Bosi e Faora.

«Estamos muy comprometido», replicó Augusto cuando Cora transmitió el mensaje. «Le venderemos todo lo que quiera. Dígale que dé un nombre al producto y se lo proporcionaremos».

Pero el director del hospital no hablaba solo de productos. Quería que Bosi e Faora lo ayudara a atender mejor a sus pacientes. Buscaba ideas.

El representante no tenía ninguno. Cora tampoco. Frustrado, el director del hospital le sugirió uno fuera de la cabeza: «Bosi e Faora me vende tensiómetros hermosos y modernos», le dijo al representante. «¿Podría venderme también unos baratos para revenderlos a mis pacientes que necesitan controlarse la presión arterial todos los días porque corren el riesgo de sufrir accidentes cerebrovasculares y ataques cardíacos? ¿Y podría hacer que las esposas fueran electrónicas para que la enfermera pueda ver los datos y llamar al paciente si hay algún problema?»

El representante, con los ojos muy abiertos, presentó la idea en la sede como si hubiera descubierto una tribu que hablaba un idioma desconocido. Pero Augusto no desconocía del todo el idioma. Se dio cuenta de que el cliente quería ir más allá de una relación de venta puramente transaccional («Le pagaré esto si me da aquello») y, en cambio, colaborar para resolver los problemas de los pacientes.

La sugerencia del médico provocó una serie de cambios importantes en Bosi e Faora. La empresa ya fabricaba una amplia gama de tensiómetros automáticos y fáciles de usar, incluidos algunos que eran bastante económicos (aunque no muy precisos), y vendía sistemas de telemetría sencillos para el control remoto de la presión arterial. Combinar los dos conceptos resultó ser bastante sencillo y, en un año, Bosi e Faora implementó la idea del director del hospital a pequeña escala.

Basándose en este éxito, Augusto propuso que Bosi e Faora ampliara el número de «puntos de contacto» con los clientes, es decir, las oportunidades para ayudar a los hospitales y consultorios médicos a mejorar la salud de los pacientes. Poco a poco, la empresa comenzó a reposicionarse como proveedor no solo de productos sino también de servicios, como la formación, y los representantes de ventas se hicieron más expertos en sugerir innovaciones, como materiales informativos de marca compartida.

Aun así, la rentabilidad no estaba mejorando, en parte porque Augusto no se había atrevido a intentar extender el enfoque de las nuevas soluciones más allá de los hospitales especializados de la ciudad de São Paulo, a los hospitales benéficos y otros hospitales privados del estado de São Paulo, que representaban más del 60% del negocio de la empresa.

Los fabricantes de dispositivos compitieron intensamente por las ventas a estas instituciones, consiguiendo el mayor número de clientes posible y utilizando grandes descuentos si era necesario para alejar a la competencia. Los representantes de ventas de Bosi e Faora, que eran responsables de la negociación de los precios, recibían recompensas por la cantidad, no por los márgenes, y tenían un control considerable sobre la oferta final. De hecho, en el caso de los hospitales que no empleaban a más de 10 médicos, los representantes ni siquiera tuvieron que obtener la aprobación de la empresa para obtener descuentos. Como resultado, los precios oscilaron ampliamente: el precio medio del emblemático sistema de monitorización de la presión arterial de pared de Bosi e Faora osciló casi un 40% en todo Brasil. La tendencia general era a la baja y la erosión de los precios provocó una caída constante de los márgenes.

La empresa había intentado establecer «precios mínimos aceptables» recientemente, pero tanto los clientes como los representantes de ventas no se mostraron receptivos a los AMP y ahora trabajan abiertamente en torno a ellos. Augusto incluso abordó la idea de abandonar algunos de los hospitales apenas rentables, pero el director presidente dijo que no. Se había enamorado del éxito inicial de los hospitales especializados, por lo que le dio instrucciones a Augusto para que hiciera que la venta de soluciones funcionara para todos los clientes. Augusto aceptó el desafío.

**¿Años de trabajo tirados por el desagüe?
**Y aquí estaban, listos para probar el concepto en un hospital general menos rico. Sergio saludó a Augusto y Cora en un patio que parecía sacado de la Lisboa del siglo XV. El representante de Bosi e Faora, Roberto, estaba con él.

Con un aspecto nervioso, Roberto se acercó a Cora y susurró, haciendo un gesto a dos hombres que hablaban por teléfono al otro lado del patio. Los miró y arqueó las cejas. Augusto estaba perplejo, pero centró su atención en Sergio, que tenía una sonrisa cálida y desarmadora.

En su oficina, Sergio habló con sobriedad de la deuda persistente del hospital, del cambiante panorama filantrópico y de otros asuntos importantes. Finalmente, mencionó la propuesta de la empresa, que le había enviado antes, de que el hospital ampliara su alcance mediante la creación de una serie de aplicaciones de aprendizaje para los teléfonos móviles de los pacientes y una biblioteca de préstamos de dispositivos médicos sencillos que pudieran utilizarse en casa. Bosi e Faora empezaría por ofrecer una aplicación y un equipo destinados a la preeclampsia. La investigación de la empresa mostró que en los hospitales generales, en los que había un gran número de mujeres embarazadas, esta afección grave y, a veces, mortal, provocada por la hipertensión arterial, a menudo se detectaba demasiado tarde, si es que lo hacía. Los pacientes podrían pedir prestado o arrendar un tensiómetro tipo pulsera, utilizar la aplicación para obtener información sobre la afección e incluso hacer preguntas a los expertos del personal del hospital.

«Demasiado caro», dijo Sergio bruscamente. «Seguro que después de todos estos años en el negocio de la salud, entiende mi situación. Mire a su alrededor. Tenemos demasiados pacientes y pocos recursos».

Roberto asintió con la cabeza. Cora miró a Augusto pero permaneció en silencio. Está claro que sus colegas no lo iban a ayudar, así que Augusto pasó al papel de vendedor. Explicó apasionadamente que Bosi e Faora quería no solo vender al hospital, sino también asociarse con él. Argumentó que la propuesta de la empresa de un paquete de servicios y productos se adaptaba perfectamente a las necesidades del hospital.

Sergio agitó la mano con desdén. «Solo está intentando venderme más», dijo. «¿Dónde cree que está? Esto es Brasil. Simplemente no tenemos el dinero para equipo adicional. Por eso el precio es tan importante».

«Está anteponiendo el precio al valor», dijo Augusto, sorprendiéndose con su franqueza.

Sergio también quedó desconcertado, pero Augusto decidió aumentar la presión: «Una relación comercial debe beneficiar a ambas partes. Si no podemos trabajar con usted de forma más amplia para desarrollar soluciones para sus pacientes, puede que tengamos que reconsiderar nuestra relación con usted».

Sergio se echó a reír. «Su relación conmigo ha durado 15 años y por una muy buena razón. Soy su principal cliente en esta área y los demás hospitales acuden a mí en busca de orientación. Saben que tengo una buena relación con su empresa y es por mi influencia —mi influencia personal— que muchos de ellos se han puesto en contacto con Roberto y han hecho pedidos. Sin este hospital, perdería muchos de sus clientes aquí. Así que no puede hablar en serio con lo de dejarme caer.

«Pero si usted son en serio», continuó Sergio, «debo disculparme. Como sabe Roberto, los dos hombres que estuvieron en el patio antes son vendedores de su competidor más cercano, Produtos Médicos. Nos han estado vendiendo a un nivel bajo durante años, pero están haciendo un gran esfuerzo para duplicar ese volumen. Han estado hablando de precios muy interesantes, lo que nos tienta con descuentos. Me he resistido, por supuesto, por mis estrechos vínculos con Bosi e Faora. Pero ahora —»

**Pregunta: ¿Debería Bosi e Faora abandonar la «venta de soluciones» para algunos de sus clientes?
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