Estudio de caso: Cómo jugar en la nueva «economía de acciones»

Henry Beyer se acercó a un Mini Cooper en el aparcamiento de la ciudad, al otro lado de la calle de su oficina en el centro de Houston. Agitó su flamante tarjeta VillageCar cerca del pomo de la puerta y entró.

«Parece que alguien ha dejado algo», dijo su colega Tony Cummins, estirando la mano hacia atrás y cogiendo un par de calcetines. Se rió; Henry hizo una mueca.

Los dos eran ejecutivos de Beacon Car Rental, una de las marcas más consolidadas y respetadas del sector. Henry era el vicepresidente sénior de operaciones. Tony, el director de marketing, había sugerido dar un paseo para que pudieran hablar sobre la integración de la última adquisición de Beacon, VillageCar. Sabía que Henry tomaría la decisión sobre cómo crear la empresa de coches compartidos y quería agachar los oídos al respecto.

(Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su nombre completo, afiliación empresarial o universitaria y dirección de correo electrónico.)

«¿Ha estado alguna vez en una de esas cosas? Apenas cabíamos», dijo Henry, mirando el techo a solo una o dos pulgadas por encima de su cabeza. Ambos hombres medían más de seis pies de altura.

Tony admitió que el coche era un lugar de reunión extraño. «Pero quería hablar con usted», explicó. Durante los últimos cinco años, Henry había dirigido la integración de todas las adquisiciones de Beacon e hizo que el proceso se convirtiera en una ciencia. BusinessWeek publicó a la empresa en un artículo sobre empresas que adoptan enfoques rápidos en materia de fusiones y adquisiciones sin dejar de ser sensibles a los costes humanos.

«Esto va a llevar un poco más de tiempo de lo habitual», dijo Henry, «pero esta mañana le aseguré a Mark que lo lograríamos, como siempre lo hemos hecho». Mark Lewis era el CEO.

«Aun así, no quiero que perdamos de vista lo que cambia las reglas del juego esta adquisición», dijo Tony. Henry puso los ojos en blanco.

«No exageremos», respondió. Llevaban meses manteniendo la misma conversación.

«No se puede exagerar», dijo Tony. «Piénselo: no estamos en un coche de alquiler, estamos en un coche compartido».

«Alquiler, compartido. La misma diferencia». Cuando giraron hacia la calle Fannin, a solo unas cuadras de su oficina, Henry señaló otro VillageCar y luego otro. En lugar de estar en los aparcamientos de coches de alquiler, estaban aparcados en lugares exclusivos de las áreas públicas, para facilitar el acceso. Uno era un Prius y el otro una camioneta Nissan.

«Podremos aprovechar un gran grupo demográfico que teme que lo vean en un Crown Victoria de Beacon, o en cualquier cosa de Beacon. Son personas a las que les gusta compartir», dijo Tony. «Cuando tienen un VillageCar, hacen una declaración de que quieren acceso cosas, no comprarlas. Es anticonsumismo, a favor del medio ambiente, a favor de la comunidad, todo lo que le encanta a la generación Y».

«Sé que soy un tío de operaciones y usted es el gurú del marketing, pero no me lo creo», dijo Henry. «La experiencia simplemente no me parece especial. Además del depósito de gasolina vacío y los calcetines, que no son una ventaja, esto parece exactamente como un alquiler. ¿Por qué la oferta de VillageCar debería ser diferente a la de Starr?» El año pasado, Beacon adquirió una cadena de coches de alquiler más pequeña que tenía cientos de oficinas en el suroeste.

Tony sacudió la cabeza. «Sabe, creo que manejamos mal a Starr. Estaba claro que la marca tenía prestigio en la región, cosa que podríamos haber aprovechado. Pero acabamos integrándolo hasta la muerte. Si tratamos a VillageCar de la misma manera, perderemos todas las posibles ventajas, que son aún mayores en este caso».

«Ya lo hemos repasado», dijo Henry. «El objetivo debería ser utilizar nuestra escala, capacidades y recursos (todo lo que tenemos) para incorporar VillageCar y hacerlo más rentable. Se beneficiará del poder adquisitivo de nuestra flota. Y sus espacios urbanos nos ayudarán a aumentar nuestra presencia en las áreas urbanas, sin mencionar que nos darán acceso a una base de clientes más joven».

«Pero esto es nuestra oportunidad de ponernos a la moda», dijo Tony, golpeando suavemente en el salpicadero. «Cada vez son más las personas que optan por no ser propietarios; están dispuestas a pagar para acceder temporalmente a algo. No se trata solo de compartir coches. Es compartir música, compartir bicicletas, compartir apartamentos, compartir ropa de diseñador, compartir perros. ¡Incluso perros, Henry! Eso Forbes artículo de portada estimó que la economía accionaria será una categoría de 3.500 millones de dólares este año. Lo he dicho antes y lo volveré a decir: el mejor camino a seguir es mantener VillageCar separado: las operaciones, la marca, todo».

«Vamos, los dos sabemos los costes de eso», dijo Henry. «Mark se resistiría a las ineficiencias». El CEO era conocido por dirigir un barco ajustado. «Y no hemos visto ninguna prueba de que el modelo de VillageCar se aparte radicalmente del nuestro o de que sus clientes se comporten de manera diferente. Claro, hay cosas en el modelo que debemos adoptar: alquileres más cortos, ubicaciones más cómodas. Muy bien. Pero cuando se trata de coches, «compartir» es solo una palabra elegante para «alquiler». Lo único que los clientes comparten es la basura que dejan en el asiento trasero».

Una tercera opinión
Más tarde esa misma tarde, Annabel Howard, directora financiera de Beacon y jefa de Henry, se recostó en su silla. «Casi nunca soy el desempate», dijo.

«No queremos que resuelva nada. Solo necesitamos otra opinión», le dijo Henry. Tony y él repitieron su debate.

«¿Cuál es el problema? Está claro que una integración total es el enfoque más rentable. Eliminaremos las superposiciones, maximizaremos los complementos y acabaremos con ello», dijo Annabel. «No me interesa crear una burocracia difícil de manejar. Gestionar varias marcas, gestionar sistemas de TI diferentes, fijar diferentes estructuras de precios, sería un lío».

Henry le sonrió a Tony, regodeándose un poco.

«Pero esto es diferente», respondió Tony. «VillageCar no es como Starr ni ninguno de los demás. Starr era una auténtica empresa de alquiler de coches, con el mismo modelo de negocio que el nuestro. Nos dio acceso a un nuevo mercado. Pensaba que conservar la marca tenía algún beneficio de marketing, pero todos no estaban de acuerdo y lo acepté. Es una oportunidad mucho mayor».

Se inclinó sobre el escritorio. «Piénselo desde la perspectiva de la gestión de riesgos, Annabel. Puede que esto sea justo lo que necesitamos». Su industria tenía problemas. El modelo de negocio básico no había cambiado en 30 años y Beacon, como todos los demás actores importantes, se vio obligado a competir únicamente por el precio. Annabel decía que se trataba de un riesgo importante y que, con el tiempo, convertiría el alquiler de coches en un producto básico, sin forma de ganar.

«Hmm, no lo había pensado del todo de esa manera», dijo.

Ahora que tenía su atención, Tony siguió adelante: «Quizá tengamos que salir con VillageCar de delante. No queremos perder el tren, como hizo Kodak con la fotografía digital. Tal vez sea hora de cambiar las cosas». Le dijo que había estado en la sede de VillageCar la semana anterior con Mark. «La energía allí es estupenda. Necesitamos algo de eso: la sensación de las empresas emergentes de que todo es posible, de que podemos cambiar el mundo. Me preocupa que si nos tragamos la empresa y la tratamos como una unidad de negocio, no innovemos según nuestro modelo actual».

Los tres guardaron silencio durante un momento. Entonces Henry habló: «Añadiríamos costes en lugar de suprimirlos».

«Es cierto», dijo Annabel. «Pero tal vez los costes de no hacerlo sería aún más grande».

Investigación de clientes
Una semana después, Henry corrió por el pasillo hasta la oficina de Tony. Llamó, pero luego abrió rápidamente la puerta sin esperar respuesta.

Tony se dio la vuelta en su silla. «¿Cuál es la emergencia?»

«¿Recuerda lo que dije de que compartir era bombo publicitario?» Dejó un trabajo de investigación en el escritorio de Tony.

Tony se quedó mirando el título y el resumen, intentando descifrar el lenguaje académico.

«En resumen», dijo Henry, «se trata de un estudio sobre clientes de vehículos compartidos. De todas las cosas que valoran de su experiencia, la más importante es el acceso. El medio ambiente y la comunidad ni siquiera están en su radar. Se preocupan por la asequibilidad y la comodidad, igual que los clientes de Beacon».

Tony cogió el papel y volvió a mirar el resumen y, a continuación, se encogió de hombros.

«Confíe en mis palabras», dijo Henry con impaciencia. «Llevo estudiando esto una hora. Y está bastante claro: necesitamos una integración limpia y sencilla, como he dicho. Conseguimos los clientes de VillageCar, podemos adoptar su modelo de alquiler más corto, nos apoderamos de sus ubicaciones, pero en última instancia les damos a esos clientes lo que quieren: buenos precios y comodidad. Y no hay calcetines en el asiento trasero».

«¿Y el nombre? ¿Vamos a matar a ‘VillageCar’?» Preguntó Tony. «A nadie de allí le va a gustar eso. Aceptaron la adquisición suponiendo que mantuviéramos su marca intacta».

«Pero no hicimos ninguna promesa. Yo digo que no hay marcas distintas». Henry sostuvo que dos marcas serían demasiado complicadas para los clientes; no sabrían con qué empresa estaban tratando.

«Eso no es necesariamente cierto», dijo Tony. «Mire Toyota y Lexus: dos marcas diferentes, dos grupos de consumidores completamente distintos. Sin embargo, todos saben que son la misma empresa. Además, si fusionamos las marcas, alejamos a la base de clientes de VillageCar. Crece cada día y no queremos perder a esas personas. Su lealtad es fanática. Se rebelarán y los empleados de VillageCar podrían unirse a ellos. No se hacen llamar «aldeanos» por nada».

«‘Aldeanos’ — ja», dijo Henry. «Tal vez así los llaman los vendedores de VillageCar, pero dudo que los clientes se hagan llamar así. Este estudio demuestra que la conexión emocional es una farsa. VillageCar no tiene que ver con la comunidad. Se trata de encontrar la forma más cómoda y económica de ir del punto A al punto B.»

«Si eso es cierto, ¿por qué nuestras bases de clientes son tan diferentes?» Preguntó Tony. «¿Por qué todo el mundo habla de la economía de acciones? ¿Por qué ese mercado se dispara?»

Bonitas ruedas
A la tarde siguiente, Henry ya había pedido cuando su hijo Kyle se presentó en el restaurante Jasper’s.

«Lo siento, llego tarde», dijo Kyle. «Mi profesor de marketing no dejaba de hablar». Estudiaba negocios en la Universidad de Houston. Intentaban quedar para comer una vez a la semana. Este era su lugar favorito, porque tenía mesas al aire libre y una hamburguesa increíble.

Henry le preguntó a Kyle si le gustaba la clase. «Sí, son cosas interesantes: cómo hacer que la gente quiera cosas que no deberían», respondió Kyle.

Henry se rió. «¿Es eso lo que le está quitando?»

«Más o menos. Espere, ese no es su coche, ¿verdad?» Preguntó Kyle, señalando el Audi A3 aparcado en el lugar justo enfrente que Henry siempre tomaba.

«Es hoy».

«Bonitas ruedas», dijo su hijo. «¿De verdad mamá le dejó comprar eso?»

«De ninguna manera. Lo voy a alquilar. O acceder a él, no estoy seguro de cómo llamarlo. Es de la empresa que acabamos de adquirir», dijo Henry.

«Me habló de eso la última vez. Village Car, ¿verdad? He visto algunos de esos en el campus».

Henry explicó que estaba en apuros para decidir sobre la integración. «Todo el mundo habla de lo diferente que es su generación, de que compartir es la ola del futuro. Pero me parece que es solo una moda pasajera».

«Bueno, no estoy seguro de cómo integrar las empresas. Pero sí sé algo sobre mi generación y definitivamente no somos como usted», dijo Kyle. Henry puso los ojos en blanco ante el conocido estribillo. «No estoy siendo un fastidio, papá. Estoy intentando ayudar. Escuche, no me gusta comprar cosas. Solo quiero usar las cosas cuando las necesite. Recuerdo que me contó lo orgulloso que se sintió cuando mamá y usted se compraron su primer coche, ese Subaru, justo después de casarse. Lo recuerda todo: el olor, el nombre del vendedor, el lugar donde condujo primero. Pero la verdad es que no me importan esas cosas. No quiero ser dueño de muchas cosas. Usted tiene una pared de CD; yo tengo esto», dijo, levantando su iPhone.

Henry escuchó con atención. Kyle tenía razón. Si Beacon adoptaba su enfoque típico, corría el riesgo de perder a toda una generación de consumidores como Kyle.

«Ser dueño de cosas lo agobia», continuó Kyle. «Lo obliga a comprometerse. Mire, hoy tiene un Audi. Mañana puede coger una furgoneta e ir a Home Depot. Puede probar diferentes cosas».

Henry vio a su hijo comer un bocado de su hamburguesa. Le asombraba que su hijo —todavía pensaba en él de pequeño— empezara a influir en él.

«Es el sueño de los vendedores, ¿no?» Dijo Henry a regañadientes. «Decirles a los clientes que su producto les permite cambiar de identidad cada hora». Era una perspectiva atractiva ahora que Henry la analizaba desde este ángulo. Dirigirse a los clientes con un mensaje como ese podría transformar los problemas que han estado afectando a los alquileres durante años. Pero sabía que su decisión no podía tener que ver solo con el marketing. También tenía que tener en cuenta la eficiencia.

«Todavía no sé mucho de marketing», dijo Kyle. «Pero ayúdeme a ser inteligente en clase. ¿Qué le va a decir al CEO?»

Pregunta: ¿Debería recomendar Henry que Beacon se encargue de VillageCar como una adquisición típica?
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