Caso práctico: Choque cultural en la sala de juntas

Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su nombre completo, afiliación empresarial o universitaria y dirección de correo electrónico.

La habitación ya estaba llena cuando entró Liu Peijin. Su vuelo de Shanghái a Chongqing se retrasó y le preocupaba perder el entrenamiento. Pero por suerte llegó a tiempo. Liu sabía que su presencia era importante. Como presidente de Almond China, quería demostrar a sus colegas de Chongqing lo mucho que le importaba el tema en debate: las prácticas empresariales éticas.

Al sentarse, Liu asintió con la cabeza al director de Recursos Humanos, que dirigía la formación. Las dos se remontan a hace mucho tiempo: ambas trabajaban en su compañía madre alemana, Almond Chemical, desde 1999, cuando estableció sus operaciones por primera vez en China. Desde entonces, Almond China había creado dos empresas conjuntas con socios locales, la única forma en que los extranjeros podían hacer negocios químicos en el país. Una era la propiedad mayoritaria: Almond controlaba el 70% de las acciones. La otra era el negocio de Chongqing, en el que Almond tenía una participación del 51% y los directores chinos, que representaban a la segunda empresa química de Chongqing, eran muy activos.

Liu se sentó al lado de Wang Zhibao, el vicepresidente responsable de ventas de la empresa conjunta. Wang tenía una expresión de escepticismo. Era bueno en su trabajo, ya que había cerrado varios negocios clave que habían mantenido el negocio a flote durante sus primeros años. Pero también estuvo en el centro de un conflicto entre los socios de la empresa conjunta: los ejecutivos de Chongqing decían cada vez más lo difícil que era operar de acuerdo con las normas europeas, en particular las normas que prohíben obsequios y comisiones. Estos incentivos los aceptaban comúnmente en China y los competidores de Almond los utilizaban de forma rutinaria. Intentar hacer negocios sin ellos, argumentó Wang, era temerario. «Esto es China, no Europa», era su estribillo.

Pero la línea entre estas prácticas y la infracción de la ley era buena. Como empresa con sede en Múnich y que cotiza en la Bolsa de Valores de Fráncfort y en la Bolsa de Valores de Nueva York, Almond estaba obligada a cumplir con la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA) del gobierno de los Estados Unidos, que prohibía específicamente el soborno de funcionarios de gobiernos extranjeros por parte de empresas que cotizaban en bolsa en EE. UU.

Liu vigiló a Wang mientras el director de recursos humanos que dirigía la formación le explicaba las normas éticas de Almond y las consecuencias legales del soborno empresarial. Liu sabía que las normas dificultaban las ventas, pero la política de Almond era clara y quería asegurarse de que todos los miembros del equipo de ventas la entendían.

Había adoptado la misma línea dura con respecto a las prácticas de seguridad y medio ambiente. Las instalaciones de producción de Chongqing se construyeron según las normas nacionales alemanas y todo el equipo de seguridad (cascos, zapatos y ropa de protección) procedía de Europa. Los socios chinos calificaron estas inversiones de «derrochadoras» y «frívolas», «gastos lujosos» que la joven empresa no podía ni debía permitirse. Pero, con el respaldo de la oficina central, Liu se mantuvo firme. Del mismo modo, había insistido en que los residuos de MDI (diisocianato de metilendifenilo) de la fábrica se trataran como una mercancía peligrosa y se procesaran con un agente de limpieza especial, según las normas europeas, a pesar de que la ley china no lo exigía. Sus socios estaban consternados por los millones de yuanes que costaría. Pero Liu se negó a hacer concesiones en esos asuntos porque había visto de primera mano las consecuencias de la reducción de las normas. Años antes, cuando trabajaba para otra empresa química china, una planta de cloroálcali afiliada sufrió una explosión que hirió a 200 empleados y residentes de los alrededores y detuvo la producción durante más de un mes.

La formación estaba llegando a su fin y el director de recursos humanos le indicó a Liu que era su turno de hablar. Liu vaciló un poco al mirar a sus colegas de Chongqing. «En Almond, la ética no es negociable», dijo. «Tenemos que recordar estas leyes a medida que nos dedicamos a nuestros asuntos. No somos solo una empresa china, somos una empresa global». Caras solemnes y vacías lo miraban fijamente.

Al salir de la habitación, no pudo evitar sentir que sus comentarios habían caído en saco roto.

«No podemos conceder»
Dos semanas después, Liu regresó a Chongqing para la reunión de la junta del segundo trimestre. Al entrar en el vestíbulo del Hilton, se encontró con George Ho, el director financiero de la empresa conjunta. Ho parecía nerviosa.

«¿Está bien?» Preguntó Liu en inglés. Ho era de Hong Kong y no hablaba chino con fluidez. Ocupó un puesto único: dependía del director general de la empresa conjunta, pero también del director financiero de la sede de Shanghái.

«Me preocupa esta reunión, Liu», dijo Ho. «La semana pasada tuve una conversación inquietante con Wang».

Liu asintió con la cabeza, no me sorprendió.

Ho continuó. «Wang está cerca de hacer una venta enorme (30 millones de yuanes), pero el director de compras del cliente insiste en que le paguen una comisión del 1%. Dice que eso es lo que le ofrecen otras compañías».

«No podemos hacer eso», dijo Liu.

«Eso es lo que dije. Pero Wang insistió. Dijo que si no podemos hacerlo, al menos deberíamos poder ofrecerle al director un viaje a Europa, una visita a la sede de Almond».

«¿Qué dijo al respecto?» Preguntó Liu.

«No, por supuesto», respondió Ho. «Pero me acusó de poner en peligro la empresa. Dijo que los «extranjeros» tenemos tanto dinero que no nos importa el desempeño del negocio».

«Hizo lo único que podía hacer», dijo Liu.

«No puedo creer que Wang pensara que esa sugerencia iba a funcionar, especialmente después del entrenamiento», dijo Ho. Caminó por el pasillo hacia la sala de juntas. Liu lo siguió.

La reunión apenas había empezado cuando Chen Dong, presidente de la empresa conjunta y ejecutivo de la segunda empresa química de Chongqing, mencionó el tema de la comisión. (Su puesto de liderazgo era una de las muchas concesiones que Almond había hecho para atraer a la empresa a la empresa conjunta).

Eso fue rápido, pensó Liu. Se quedó sentado tranquilamente mientras Dolf Schulman, vicepresidente de la empresa y vicepresidente sénior de desarrollo empresarial de Almond Chemical, respondía a la pregunta.

«Chen, no podemos ceder en estos temas», dijo Schulman. «No se pueden hacer excepciones. Almond debe ser un ciudadano corporativo que respete la ley, al igual que todos los empleados de Almond».

Ho levantó la vista y asintió con la cabeza a Liu. Pero Chen no estaba preparado para terminar la discusión.

«Que yo sepa», dijo, «muchas empresas con inversión extranjera recompensan a los clientes chinos por sus negocios. Algunas empresas organizan visitas al extranjero, otras ofrecen formación en gestión y otras organizan salidas de golf. Esta es una buena práctica empresarial en China. Tenemos que ser flexibles para poder competir. Si no podemos hacer el encargo, consideremos al menos una visita a la sede de Múnich».

Era un comportamiento típico de Chen. Como no ocupó ningún puesto directivo en la empresa conjunta, utilizó estas reuniones del consejo de administración para expresar su punto de vista. Schulman esperó a que el traductor terminara y, a continuación, dudó, intentando dar una respuesta adecuada. Liu sabía que necesitaba ayuda.

«Comisiones o viajes, todo es lo mismo: soborno empresarial», dijo Liu. «Podemos recibir órdenes sin estas tácticas».

Chen cogió la declaración financiera del segundo trimestre que se había distribuido al principio de la reunión y dijo: «¿Pedidos? ¿Qué pedidos? Solo cumplimos el 60% de nuestro objetivo para este trimestre. Cuando creamos esta empresa conjunta, le asignamos a nuestros mejores empleados: nuestros mejores técnicos, mejores vendedores, mejores gerentes. ¿Por qué? Porque creíamos que podíamos fabricar algunos de los mejores productos químicos del mundo y, a su vez, conseguir más pedidos. Pero mire esto». Tiró la declaración sobre la mesa. «Nuestra actuación está en el tanque. Esta empresa conjunta no ha hecho más que perjudicarnos. Todavía no hemos visto ni un centavo».

Chen hizo una pausa para que el traductor se pusiera al día, pero luego lo pensó mejor. «Todo lo que hace es hacernos gastar, gastar, gastar, en gafas alemanas, en el procesamiento innecesario de residuos y en salarios ridículamente altos». Se volvió hacia Ho, que parecía desconcertado. «Y ahora oigo rumores de que tiene previsto lanzar el software ERP de SAP para sincronizarlo con la sede. ¿Cuándo se detendrán los gastos?

«Necesitamos un control más estricto de los costes», continuó Chen, alzando la voz. «No podemos cumplir los objetivos de ventas cuando nuestros gastos son tan altos. Queremos elegir al director financiero de ahora en adelante para que esta empresa tenga posibilidades reales de triunfar. No vemos otra opción».

Se recostó en su silla y se cruzó de brazos. Schulman estaba retorciéndose en su asiento. Ho palideció de la conmoción. Liu no estaba seguro de qué decir. Estaba asombrado de que Chen hubiera mencionado las normas de seguridad —pensaba que la cuestión estaba resuelta hace mucho tiempo— y le sorprendió la bofetada a Ho. Pero necesitaba refuerzos si quería oponerse a su presidente.

Por fin habló Schulman. «Chen, gracias por ser honesto en cuanto a sus preocupaciones», dijo. «En este momento creo que todos estos temas siguen abiertos a debate».
Liu casi se ahoga. ¿Qué pensaba Schulman? Al ver la expresión de Liu, Schulman miró su reloj y dijo: «¿Deberíamos tomarnos un descanso de 15 minutos?» Con eso, se puso de pie.

Esta empresa es fundamental
Cuando Liu salió de la habitación, Schulman lo cogió del codo y lo dirigió hacia una sala de reuniones más pequeña al final del pasillo. Cuando se cerró la puerta, los hombros de Schulman se desplomaron.

«Liu, ¿qué debemos hacer?» preguntó. «¿Cree que debemos aceptar estas demandas? Esta empresa es fundamental para nosotros, ya lo sabe».

Liu entendía lo mucho que estaba en juego. China representa solo el 3% del negocio actual de Almond, pero la empresa dependía del país para crecer en el futuro. Se suponía que la operación de Chongqing demostraría que Almond podía expandirse aún más en China, y ya estaban previstas nuevas adquisiciones. Pero a Liu le sorprendió que Schulman se planteara cambiar la postura de la empresa en materia de ética y seguridad.

«Tenemos que mantenernos firmes», dijo Liu, «no rendirnos». Pensaba en la reputación de Almond y en el futuro en China. Se incorporó a la centenaria empresa alemana no solo porque contaba con la tecnología de producción química líder del mundo, sino también por sus valores, su enfoque de gestión y su ética de seguridad, que esperaba que sirvieran de modelo para la industria china.

«Pero no debemos molestarlos», dijo Schulman. «Necesitamos a Chen. Y tiene razón con lo de los números. Podríamos meternos en problemas sin la venta de Wang. Además, ¿dónde trazamos la línea? ¿Un juego de golf es un soborno? Lo hacemos en Alemania todo el tiempo». Liu se dio cuenta de que Schulman no le estaba pidiendo su opinión. Pidió permiso para rendirse.

De repente, Liu se sintió como un niño atrapado entre dos padres en guerra. El tiempo de descanso casi había terminado. Tenían que volver a la reunión y responder a las exigencias de Chen.

Pregunta: ¿Cómo debe responder Liu?

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Katherine Xin es profesora de administración y decana asociada de la Escuela de Negocios Internacionales China Europa (CEIBS) de Shanghái (China). Heather Wang es editora sénior de HBR China.