Caso práctico: ¿Puede una unidad de negocio tener 2 modelos de ingresos?

Cuando dos de sus unidades de negocio estaban completando su fusión, Peter Noll, jefe de la división de Diagnóstico de Scherr Pharmaceuticals, con sede en Fráncfort, consideró que había llegado el momento de abordar un tema persistente: la entidad combinada no tenía un modelo de ingresos global.

Esta deficiencia le pesaba desde hacía un año, desde que el CEO, el equipo ejecutivo y el consejo de administración aprobaron la fusión. Aunque las dos unidades tenían productos similares, se basaban en diferentes estrategias para ganar dinero. Sus fuerzas de ventas a veces incluso llamaban a los mismos clientes, lo que dejaba a los posibles compradores confundidos por las diferentes ofertas de los representantes. «¿Qué sentido tiene?» preguntaba con frecuencia. El único problema real parecía ser qué modelo de ingresos heredado debía permitir que prevaleciera y cuál debía matar con gracia. Pero no podía negar que los modelos flexibles e ingeniosos que las dos unidades habían seguido durante años les habían funcionado bien. ¿Estaba demasiado centrado en la estrategia —demasiado rígido— en esta situación única?

Dos modelos

Peter había sido director de Diagnóstico durante un tiempo relativamente corto. Habían pasado muchos años desde que Scherr adquiriera Siiquent, una startup de secuenciación del ADN, y Teomik, un proveedor de equipos de investigación, ambos con valiosas patentes sobre el diagnóstico y la investigación genéticos, por lo que se había perdido los años dorados en los que su propiedad intelectual estaba protegida. Siiquent vendía todo lo que los hospitales y los grandes laboratorios de diagnóstico necesitaban para el diagnóstico basado en genes; Teomik proporcionaba todo lo que los laboratorios de investigación y las universidades necesitaban para los estudios de base genética; y ambos ofrecían servicios integrales, como formación personalizada, optimización del flujo de trabajo y asistencia telefónica directa por parte de equipos de doctorados en caso de fallo del equipo. Ninguna otra empresa ofrecía algo comparable.

A lo largo de los años, Scherr había hecho un par de intentos poco entusiastas de fusionar las dos unidades porque vendían instrumentos y suministros similares. Cada vez, la idea se abandonaba, porque ambas empresas se habían hecho nichos lucrativos y les iba bastante bien. No tenía mucho sentido.

Pero todas las patentes caducan.

La competencia esperaba ese momento. Primero una y luego dos empresas apuntaron al mercado de cada unidad y vendieron productos de forma agresiva a precios más bajos. Siiquent y Teomik habían empezado a perder clientes, y el CEO de Scherr contrató a Peter para abordar el incipiente problema. Peter estaba consternado por lo que encontró en ambas unidades: un pensamiento estratégico débil.

La directora de Siiquent, la brillante exinvestigadora Isolde Kraft, respondió casi a la ligera cuando Peter le preguntó en qué modelo de ingresos se basaba la estrategia de su unidad. «¿Nuestro modelo de ingresos?» ella replicó. «Ganamos dinero. Mucho».

Por el contrario, la cabeza de Teomik, el exlanzador olímpico Emanuel Geiger, no se puso en absoluto a la defensiva ante la pregunta de Peter y procedió a dibujar diagramas elaborados en la pizarra blanca de su oficina. Pero más que ilustrar un modelo de ingresos simple, los diagramas mostraban que, con el tiempo, había ajustado sus políticas de precios para responder a las demandas de los clientes, a las directrices de contabilidad internas y a las amenazas competitivas.

«Básicamente, hace lo que sea necesario para ganar dinero, ¿verdad?» Preguntó Peter a propósito.

Emanuel respondió que estaba orgulloso de la flexibilidad de su unidad; de hecho, dijo, lo veía como el mayor diferenciador competitivo de su unidad.

En una serie de reuniones fuera de las instalaciones de un día, los directores de las dos unidades llegaron a entender mejor los negocios del otro. Isolda, con su mente rápida y su talento para la expresión concisa, cogió lo básico de inmediato y se lo explicó a Emanuel.

«Como muchas empresas de empresa a empresa», dijo, «las dos vendemos dos cosas: máquinas y cosas que utilizan las máquinas. Mi unidad gana dinero con el cosas. Es el modelo clásico de cuchillas de afeitar: venda las afeitadoras al precio y gane dinero con las cuchillas. Su unidad gana dinero con la máquinas, y es menos relevante si los clientes le compran las cosas a usted o a la competencia con precios bajos».

A Peter le hizo gracia ver a Emanuel esforzarse con la descripción de sus sofisticados instrumentos de investigación como «máquinas» y su amplia gama de consumibles químicos y biológicos como análogos a las cuchillas de afeitar desechables. Pero Isolda tenía razón en esencia, y Peter podía ver cómo las dos unidades, a pesar de sus similitudes, habían desarrollado enfoques tan diferentes para ganar dinero.

El valor del servicio

Cuando un equipo de científicos ganadores del Premio Nobel lanzó Siiquent, estaban preparados y dispuestos a vender la tecnología de diagnóstico basado en genes de la empresa a todos los interesados. Pero los procedimientos y el equipo habían resultado ser demasiado caros para todos los hospitales y laboratorios de diagnóstico más grandes de Alemania, e incluso esas instituciones estaban sometidas a una presión presupuestaria tan intensa que altos funcionarios vetaban con frecuencia las compras propuestas. Al darse cuenta de que Siiquent tenía pocas esperanzas de obtener márgenes altos con los instrumentos de ensayo, sus ejecutivos decidieron buscar beneficios sostenibles a partir de los compuestos biológicos y químicos, los kits de prueba y otros consumibles.

Siiquent había descubierto cómo proporcionar estos consumibles por un poco menos que los reembolsos fijos que los hospitales y los laboratorios recibían de las aseguradoras y el servicio nacional de salud, por lo que pudo posicionarse como generador de ingresos para los hospitales. A los clientes también les encantó el alto nivel de mantenimiento de la empresa, que minimizaba el tiempo de inactividad. Siiquent también ganó negocios al ofrecer un valioso servicio gratuito: sus clientes estaban sujetos a un marco regulatorio estricto que les obligaba a seguir procedimientos específicos y utilizar compuestos específicos, y Siiquent les ayudaba a poner puntos en cada «i» y a cruzar cada «t».

De hecho, Siiquent se enorgullecía de buscar constantemente la opinión de los clientes y de adaptarse a sus deseos. Cuando se quejaron de la ineficacia de abrir una botella entera de reactivo para hacer una sola prueba con una cantidad muy pequeña y luego tener que tirar el resto a la basura, la empresa se ofreció a permitirles pagar según el número de pruebas realizadas y se comprometió a proporcionarles los reactivos y el equipo que necesitaran para realizar las pruebas.

El camino de Teomik era diferente. Llevaba medio siglo vendiendo equipos y materiales de investigación biológica, así que cuando adquirió patentes sobre tecnologías científicas basadas en genes, a principios de la década de 2000, siguió centrándose en el mercado de la investigación. Como había numerosos proveedores de compuestos para estos clientes y pocas restricciones reglamentarias, tenía que competir en precio y los márgenes eran escasos. Pero los Institutos Max Planck y otros grandes financiadores de la investigación genética no se resistieron a los altos precios de los instrumentos, por lo que Teomik pudo obtener grandes márgenes con los dispositivos protegidos por patentes que ayudaron a los científicos a realizar sus estudios de genómica y a aspirar a la gloria en prestigiosas revistas científicas. Aunque Teomik no necesitaba ofrecer a sus clientes asistencia normativa, proporcionaba asistencia de expertos cuando las cosas iban mal y asesoramiento gratuito sobre una amplia gama de temas.

Así, como dijo Isolda, Siiquent obtuvo sus beneficios con cosas y Teomik obtuvo sus beneficios con máquinas, sin que ninguno de los dos ganara dinero con el amplio servicio de atención al cliente que ofrecía.

Ambas compañías habían sido objetivos de adquisición atractivos para Scherr. Pero cuando sus patentes caducaron y la competencia se intensificó, la idea de fusionarlas cobró sentido: consolidar sus fuerzas de venta y operaciones reduciría los costes. También había otro factor: la línea que separaba los mercados de las dos unidades se había vuelto borrosa. Algunos de los laboratorios de diagnóstico del nicho de Siiquent habían empezado a funcionar como los institutos de investigación de Teomik, e invertían mucho en su propia investigación para crear pruebas especializadas. La nueva campaña de investigación de los laboratorios les permitió eludir algunas restricciones reglamentarias relacionadas con la atención médica y comprar compuestos de Teomik, a precios inferiores a los que ofrecía Siiquent. Recibieron la ayuda de los vendedores de Teomik, que se enorgullecían de subcotizar a Siiquent, ya que la veían como un competidor interno.

Así que el consejo de administración de Scherr se apresuró a aprobar la fusión y las unidades se enfrentaban ahora a un futuro casado. Isolda y Emanuel habían sido nombrados colíderes, pero todos sabían que uno de ellos acabaría siendo el único jefe y el otro se marcharía, una perspectiva sombría para Peter, a quien le gustaban y respetaba a ambos.

Todo el mundo también sabía, porque Peter lo había anunciado, que solo se necesitaría un modelo de ingresos en el futuro. Peter esperaba que la nueva entidad, llamada Siiquent-Teomik, ganara dinero con cosas o con máquinas. Los líderes de Scherr habían hecho saber que eran neutrales en esta cuestión, así que la elección dependía de él.

Un frente unido

Planificador y estratega de principio a fin, Peter disfrutó del desafío. Tenía ganas de escuchar a Isolda y Emanuel debatir sobre qué modelo debería prevalecer. Convocó una reunión para dar inicio a la conversación. Cuando los dos entraron en su oficina, su lenguaje corporal lo sorprendió.

Debajo de un gran cuadro abstracto de líneas blancas y negras, Isolda y Emanuel se sentaron en el sofá como amigos que se reunían para tomar el té. Charlaron un momento antes de centrar su atención en Peter, y él detectó algo desafiante en sus rostros.

«Cosas o máquinas», declaró Isolda, «es una falsa dicotomía». Emanuel asintió con la cabeza.

Peter quedó atónito.

«Lo que nos importa son los clientes, la competencia y los empleados», continuó Isolde. «Damos a los clientes lo que quieren, respondemos a las iniciativas de la competencia y escuchamos a los empleados. Así es como hacemos negocios. Así es como avanzamos. Puede decir que carece de estructura. Puede llamarlo antiestratégico. Puede decir que tenemos que seguir un modelo de ingresos único. Bueno, me gustan la lógica y la coherencia tanto como cualquier persona de al lado, pero nuestro ingenio nos ha servido de maravilla en un mercado que cambia rápidamente. Los modelos de ingresos tradicionales de Siiquent y Teomik se han transformado en una forma de hacer negocios que es maravillosamente flexible».

Y añadió: «Me gustaría que Siiquent-Teomik mantuviera su modelo de ingresos actual, que en realidad es una mezcla de modelos en constante cambio, y tener la autoridad para cambiar a nuevas estrategias y tácticas según lo dicten las circunstancias».

Emanuel intervino, con una voz más contundente de lo habitual: «Las relaciones entre empresas son algo complicado, Peter, e imponernos una opción de lo uno o lo otro sería contraproducente».

«¿Contraproducente?» Preguntó Peter.

«Piense en nuestro servicio de atención al cliente», respondió Emanuel. «Nuestro equipo de doctorados es fundamental para mantener nuestra imagen de marca diferenciada. El servicio es una parte crucial de la construcción de relaciones; a los clientes les encanta. Sin embargo, no forma parte oficialmente de nuestro modelo de ingresos. Entonces, ¿por qué importa si una parte de nuestro negocio gana dinero con máquinas y no con compuestos, mientras que la otra gana dinero con compuestos y no con máquinas?»

Peter se apresuró a ordenar sus ideas. «Vale, pues pongamos los servicios sobre la mesa como una tercera fuente posible de ingresos», dijo. «Por qué no ¿ganar dinero con los servicios?»

«Esto es lo que queremos decir cuando decimos que escuchamos a los empleados», respondió Emanuel, echando un vistazo a Isolda. «Hemos descubierto que a nuestros vendedores no les gusta vender servicios. Cuando lo intentan, lo único que escuchan los clientes es la línea directa de soporte. Parece que no comprenden el valor de nuestros consejos y formación antes de experimentarlos. Nuestros representantes no quieren explicar que a veces incluso el mejor equipo se rompe e incluso los mejores compuestos fallan. Así que los servicios no funcionarán para generar beneficios».

«Vale, olvídese de los servicios por ahora», dijo Peter. «Pero realmente no puede argumentar que un enfoque sin estrategia sea lo mejor para su unidad. Nunca había oído hablar de algo así. Sin un modelo de ingresos establecido, no puede saber cómo seleccionar los clientes ni cómo hacer frente al panorama competitivo».

«Nuestra estrategia es responder al mercado, y un modelo de ingresos único sería sofocante», dijo Isolda. «Piense en la innovación del pago por prueba: la inventamos en respuesta a las quejas de los clientes y nos hizo ganar una lealtad y una retención fantásticas».

«Y también creó un riesgo moral», dijo Peter. «Como bien sabe, la consecuencia no deseada es que los clientes ya no tienen ningún incentivo para utilizar los equipos o los materiales de forma cuidadosa o eficiente. Hay mucho despilfarro y daño, todavía no sabemos hasta qué punto eso afectará a las ganancias».

Y añadió: «¿No ve que ambos se alejan constantemente de sus modelos de ingresos para satisfacer esta o aquella necesidad de los clientes o para responder a las de la competencia? Esta reactividad aleatoria es una locura».

«Lo único loco», respondió Isolda, «es imponer una estructura única y rígida que nos paralice cuando necesitamos ser ágiles, flexibles e ingeniosos para mantenernos al día con un mercado dinámico».

Peter miró de Isolda a Emanuel. Los dos estaban perfectamente unidos y hablaban por una larga experiencia. Esa pequeña voz de duda en su mente se hacía más fuerte.

Los expertos responden: ¿Debería Peter imponer la estructura de un modelo de ingresos único o dejar que Siiquent-Teomik siga por su camino flexible?

Bodo Eickhoff es vicepresidente sénior de Roche Diagnostics en Alemania.

Sería un error que Peter Noll impusiera un modelo de ingresos único a Siiquent-Teomik. No hay nada malo en permitir que diferentes modelos de ingresos coexistan bajo un mismo techo. Y en este caso, un modelo dual permitiría a la unidad mantener una ventaja competitiva al satisfacer las necesidades de sus diferentes clientes de diferentes maneras.

Tras la fusión de dos unidades de Roche Diagnostics en Alemania (situación en la que este estudio de caso ficticio se basa vagamente), revisamos las operaciones de la organización combinada y logramos ahorrar gracias a una mayor eficiencia en la logística y a la estandarización de los procesos, como la presentación de ofertas a los clientes y la realización de pedidos.

Al principio pensamos que podríamos conseguir una ventaja competitiva estandarizando también los modelos de ingresos. Pensamos que podíamos fusionarlos de alguna manera. Pero analizamos los hechos, especialmente las necesidades de los clientes.

No hay nada malo en permitir que diferentes modelos de ingresos coexistan bajo un mismo techo.

Mucho antes de la fusión, había sido representante de ventas en una de las unidades y, más tarde, gerente en la otra, así que tenía un conocimiento profundo de lo que necesitaban exactamente los distintos segmentos de clientes. En una, los clientes estaban acostumbrados a un sistema simple de venta al contado de instrumentos de diagnóstico. En la otra, estaban acostumbrados a un modelo de pago por prueba similar al descrito por Isolda.

Tras la fusión, nos dimos cuenta de que eliminar o incluso restar importancia a cualquiera de los dos modelos sería contraproducente y nos impediría adaptarnos a las formas de hacer las cosas preferidas de ciertos clientes. Algunos clientes incluso optan por comprar a través de ambos modelos, por motivos relacionados con sus estructuras empresariales y los requisitos reglamentarios. En el peor de los casos, podríamos haber perdido un segmento entero. Vimos que era de vital importancia conservar ambos modelos de ingresos y permitir que funcionaran en paralelo.

También veo el valor de dar a Siiquent-Teomik cierta flexibilidad para adaptarse a las necesidades de los clientes a medida que cambian. La evolución del modelo de pago por prueba es un buen ejemplo de ello. La satisfacción de los clientes con ella demuestra su fortaleza a largo plazo, pero la unidad debería encontrar la manera de gestionar el coste de los residuos que conlleva el pago por prueba.

En Roche fuimos lo suficientemente flexibles como para empezar a monetizar el valor de nuestros servicios de atención al cliente, como la instalación, la formación y el asesoramiento. Cobramos por ellos y somos más transparentes con respecto a ellos: destacamos su valor y ofrecemos un precio más bajo si los clientes no los quieren.

Eso no significa que esté a favor de dar a Siiquent-Teomik libertad ilimitada para improvisar su estrategia. No creo que Isolde Kraft o Emanuel Geiger tampoco quieran eso. Pero tenga en cuenta que están intentando ganar dinero en una industria que no tiene economías de escala. No es como la industria de las telecomunicaciones, en la que cada nuevo cliente es pura salsa. En el diagnóstico, cada nuevo cliente genera nuevos costes fijos importantes: transporte de maquinaria, contratación del personal de servicio, formación del cliente, mantenimiento del equipo, etc.

En cierto sentido, Isolda y Emanuel están en una industria de la artesanía, en la que cada solución tiene un elemento personalizado. Por lo tanto, deben buscar constantemente nuevas formas de aumentar la rentabilidad con los recursos existentes. Eso requiere grandes reservas de ingenio y flexibilidad.

Eric Achtmann es inversor en tecnología, asesor corporativo y arquitecto y director de programas del Proyecto Marlow de Costa Coffee.

Siiquent-Teomik necesita una estrategia única y coherente que sea coherente con su organización actual para poder aprovechar con éxito las vías de crecimiento adecuadas. De lo contrario, seguirá demostrando oportunismo en circunstancias equivocadas.

Al clasificar las organizaciones comerciales en el contexto de la innovación, puede resultar útil invocar una metáfora marcial: la tradicional unidad del «ejército permanente» contra la de las «fuerzas especiales». Cada uno tiene su propia misión, características y ventajas.

La función de un ejército permanente, como el de una gran corporación, es principalmente asegurar el territorio o mantener el status quo. El ejército permanente funciona mediante un mando y un control estrictos, con procesos estandarizados que tienen como objetivo ejecutar una estrategia predefinida. La toma de decisiones está centralizada. La creatividad es bienvenida en la medida en que no vaya a generar disrupción en el plan maestro. Debido a su inercia, el ejército permanente suele tener un dinamismo limitado y solo puede aprovechar las oportunidades con suficiente tiempo de antelación para la planificación y la movilización. Las grandes productoras son como ejércitos permanentes.

La función de las fuerzas especiales, por el contrario, es lograr objetivos agresivos con recursos limitados y con poco tiempo. Eso significa a menudo usar la velocidad, la sorpresa y tácticas poco ortodoxas. Aunque los objetivos de las unidades suelen estar bien articulados, la toma de decisiones tácticas está muy distribuida y se basa en información en tiempo real. El pensamiento independiente, la flexibilidad, la decisión y la comodidad con el riesgo y la ambigüedad forman parte del ADN de las fuerzas especiales. En comparación con el ejército permanente, la unidad de fuerzas especiales tiene poca inercia y puede responder rápidamente a los cambios y a las oportunidades. Los emprendedores son como las unidades de las fuerzas especiales.

Isolde Kraft y Emanuel Geiger piden autonomía cuando su verdadero objetivo es la estabilidad.

El recién fusionado Siiquent-Teomik es, en efecto, un ejército permanente. Conquistó un par de segmentos de clientes hace mucho tiempo y ahora se preocupa principalmente por mantenerse firme frente a la competencia. No demuestra ninguna de las cualidades de una organización del tipo de las fuerzas especiales. Desarrollar nuevas formas de atender los medios de pago preferidos de los clientes no constituye un espíritu empresarial radical. Sin embargo, Isolde Kraft y Emanuel Geiger quieren que la unidad se trate como si se tratara de una especie de híbrido. Piden la autonomía para aprovechar las oportunidades, cuando su verdadero objetivo es la estabilidad.

Aunque sería prudente que Peter Noll siguiera un modelo de ingresos único, aún podría crear espacio para la innovación radical mediante la creación de equipos con el ADN y la independencia necesarios junto a las operaciones principales de Siiquent-Teomik. Estos equipos podrían abordar desafíos específicos incluso cuando la unidad más amplia continuara con su trabajo.

En 2012 propuse y dirigí un equipo autónomo de diseñadores, ingenieros y empresarios para redefinir la industria mundial de máquinas expendedoras para Whitbread Costa, la segunda cadena de cafeterías más grande del mundo. La misión de esa empresa, el Proyecto Marlow, era ofrecer, en seis meses, un sistema expendedor con «los cinco sentidos» capaz de ofrecer café apto para baristas. El equipo del Proyecto Marlow era independiente y tangencial al ejército permanente de Costa Coffee. Nuestro trabajo se basó en los principios que aprendí en el ejército, en McDonnell-Douglas, y en mis propios equipos de desarrollo de productos de reacción rápida en McKinsey. Los ciclos de comunicación y toma de decisiones eran cortos, normalmente menos de 10 minutos y 24 horas, respectivamente. El equipo superó con creces todos los objetivos originales del proyecto.

Es importante que una unidad de las fuerzas especiales opere junto a un ejército permanente, pero independientemente de él. Intentar fusionar las dos funciones en una sola organización es una tontería.

Comentarios de la comunidad de HBR.org

La estrategia es la agilidad

La unidad tiene una estrategia y tiene éxito: es ágil a la hora de satisfacer las necesidades de los clientes. La complejidad de los negocios de la unidad hace que sea necesario tener una cartera diversificada de productos y servicios para mantener a los clientes satisfechos.
—Pierre Palmberg, vicepresidente de Ingeniería de Protección contra Incendios de COWI

Un problema falso

Como dice Isolda, la existencia de varios modelos de ingresos puede ser un problema falso. Lo que importa es si la unidad puede generar, entregar y captar valor. En lugar de intentar unificar el modelo de ingresos, Peter debería concentrarse en garantizar un flujo constante de innovación para las máquinas, los productos y los servicios.
—Luca Orlassino, marketing estratégico y organización, GI Group, Italia

Los clientes no lo entenderán

Una unidad con dos modelos de ingresos puede sobrevivir, pero ¿puede lograr una ventaja competitiva? No. A menos que Peter Noll haga concesiones estratégicas, los recursos no estarán alineados, los incentivos de la fuerza de ventas no estarán claros y los clientes no entenderán la propuesta de valor.
—Victor Santos Martins Gomes, director de I+D de Enel (antes Endesa) Brasil

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Está basado en el estudio de caso de la Escuela de Negocios de Londres «La innovación en los modelos de ingresos en Roche Diagnostics», de Marco Bertini y Nader Tavassoli.