Estudio de caso: ¿Puede un banco ético apoyar las armas y el fracking?

Como fundador y presidente de un nuevo banco ético centrado en la sostenibilidad ambiental, Jay McGuane se dio cuenta de que él y su junta directiva tenían que establecer directrices sobre qué préstamos aprobar y cuáles rechazar por motivos de «valores». En su afán por empezar a dirigir el negocio, pospuso el tema, pero el banco ya se enfrentaba a dos solicitudes problemáticas, una relacionada con la fracturación hidráulica y otra relacionada con las armas.

Sin normas éticas claras, a Jay le preocupaba que sus directores, ya divididos, cayeran en amargas disputas, lo que podría provocar renuncias, una atención negativa de los medios de comunicación y una fuga de inversores.

La banca ética parecía muy benigna cuando Jay decidió entrar en el sector. Ahora parecía un nido de avispas.

(Nota del editor: Este estudio de caso ficticio aparecerá en un próximo número de Harvard Business Review, junto con comentarios de expertos y lectores. Si desea que su comentario se considere para su publicación, asegúrese de incluir su nombre completo, afiliación empresarial o universitaria y dirección de correo electrónico.)

Una visión ecológica

Jay no necesitaba este trabajo. A los 50 años, tenía años de emprendimiento a sus espaldas. Había fundado un banco en Maryland, lo había ampliado a seis sucursales y 400 millones de dólares en activos y lo había vendido con beneficios sustanciales. Mientras buscaba su próximo proyecto, vio la película Una verdad incómoda de nuevo y decidió, durante la noche de insomnio posterior, construir algo significativo a partir de su preocupación por el medio ambiente, su amor por su Colorado natal y sus conocimientos de banca. El resultado fue Rocky Mountain Green Bank, una empresa con la misión de promover la administración del medio ambiente.

Se estableció en Colorado Springs y reunió una junta directiva: cuatro empresarios de éxito, un abogado, un exalcalde de la ciudad, un exejecutivo del banco de Maryland (que estaba más que dispuesto a mudarse al Oeste), un médico que era amigo de la escuela y, en algún momento, compañero de caza, y un líder evangélico (y fervientemente ambientalista) de una megaiglesia a la que Jay había asistido varias veces.

Para cumplir su misión, la junta contrató a un famoso arquitecto para que convirtiera la sede del banco en un escaparate medioambiental, con prototipos de ventanas eléctricas solares, un conjunto de turbinas eólicas y un techo en forma de mariposa que canalizaba la lluvia y el agua del deshielo hacia cisternas subterráneas. Los aparcamientos para bicicletas y las estaciones de carga para coches eléctricos rodeaban el edificio. Todas las bombillas eran LED.

Los artículos y segmentos de televisión sobre el edificio y sobre Jay, el hijo nativo que regresó y apasionado por el medio ambiente, ayudaron a atraer a los depositantes locales y a los pequeños prestatarios, que habían quedado desencantados con los grandes bancos nacionales y mundiales. La promesa de Rocky Mountain Green Bank de un servicio personalizado y oportuno le pareció bien a mucha gente. Y la trayectoria de Jay en Maryland atrajo a los inversores, que estaban ansiosos por que su dinero se duplicara o triplicara en unos años, cuando (supusieron) que vendería el banco. Los depósitos crecieron a un ritmo saludable, pero para tener éxito financiero, el banco necesitaba conceder grandes préstamos a unas cuantas empresas sólidas. Hasta ahora, eso no había ocurrido.

Además, el enfoque basado en valores estaba resultando más difícil de implementar de lo que Jay había previsto. En la sala de juntas del segundo piso de la sucursal, con vistas panorámicas a las montañas, habían empezado a aparecer divisiones entre los directores. La primera señal de conflicto apareció en una discusión sobre lo que Jay pensaba que no era un tema: un gimnasio para empleados.

«Oh, vamos», dijo Neitha Wellman, sacudiendo la cabeza. «¿También va a tener un entrenador personal in situ?»

«De hecho, sí», dijo Jay. «Dos tardes a la semana».

Puso los ojos en blanco. «¿Desde cuándo un gimnasio o un entrenador personal tienen algo que ver con ser ecológico?»

Ávida pescadora con mosca y excampeona de boulder, Neitha se consideraba una ambientalista pragmática, pero detestaba la idea del «estado niñera». Hizo campaña activa a favor de los candidatos libertarios; de hecho, había estado en un mitin en un centro comercial cuando un tirador persiguió a un candidato al Congreso y a la gente que esperaba para estrecharle la mano. Había aparecido en Internet una foto suya haciendo reanimación cardiopulmonar a un niño herido, que murió más tarde, aunque se negó a hablar del incidente.

Otros dos miembros de la junta estaban de acuerdo con ella en lo del gimnasio, así que Jay había reducido esos planes y ni siquiera había mencionado su iniciativa de alimentación sana, un acuerdo con una empresa de catering para preparar sándwiches, ensaladas y batidos in situ.

Debates gemelos

Neitha fue quien solicitó la primera solicitud de préstamo problemática. Había estado hablando con el director de una empresa de ingeniería de Colorado que desarrollaba sistemas de bombeo utilizados en la fracturación hidráulica (la fracturación hidráulica) y quería expandirse para fabricar los polímeros, emulsiones y surfactantes en los que dependía la industria. Estos materiales, según el ejecutivo, serían significativamente menos tóxicos que los que se utilizan actualmente. Aunque tenía ambivalencia con respecto al fracking en general, Neitha había recomendado que el ejecutivo se acercara a Rocky Mountain Green Bank y parecía interesado.

Al enterarse de esta interacción, los compañeros directores de Neitha se mostraron divididos. Una parte promocionó los beneficios económicos y laborales de la fracturación hidráulica, mientras que la otra insistió en que los riesgos ambientales y sísmicos superaban cualquier beneficio que pudiera derivarse de ella. La roca sedimentaria de 300 millones de años de antigüedad bajo la cuenca de Denver, en el este de Colorado, contenía uno de los depósitos de gas más grandes del país, y varias firmas de ingeniería locales estaban trabajando en soluciones para la perforación, la inyección y la eliminación de residuos. Era una industria en crecimiento, pero las advertencias de los expertos sobre los riesgos de contaminación de las aguas subterráneas e inestabilidad sísmica parecían aumentar cada día.

«Mire, no nos preocupemos por una solicitud de préstamo que ni siquiera hemos recibido», dijo Jay, intentando bajar la temperatura de la habitación. «Pero cuando una empresa como esta se pone en contacto con nosotros, tenemos que estar preparados. Tenemos que hablar de cómo conceder préstamos que reflejen nuestra misión».

Jay prometió que investigaría las directrices que otras empresas éticas utilizaban para tomar decisiones basadas en valores, solicitaría la opinión de cada director de forma individual y volvería al grupo con una propuesta.

Al día siguiente, Jay visitó al miembro de la junta que mejor conocía, Fred Keeler, un gastroenterólogo que se había formado en Harvard. «Creo en el principio de precaución», le dijo a Jay. «Es la idea de que, para actuar, todo lo que necesita son pruebas parciales, no pruebas». Las prohibiciones de fumar en las áreas públicas eran un ejemplo perfecto, y dijo: muchas de ellas entraron en vigor antes de que se demostrara el peligro del humo de segunda mano. Citó un mural que, según él, todavía se podía ver cerca de Harvard Square: «Nuestro llamado a la acción es indicar el daño, no la prueba del daño».

Así que si tiene mala pinta, es mal, pensó Jay con pesar. Con la esperanza de adoptar una perspectiva más matizada, Jay se puso al lado del pastor, el reverendo Clyde Dahlberg, quien, para sorpresa de Jay, abogó por un enfoque totalmente basado en la evidencia: «Haga dos columnas, una para los efectos ambientales adversos y otra para los positivos», dijo con naturalidad. «Encuentre una forma de cuantificar los efectos y, a continuación, haga los cálculos». Sencillo.

Mientras estaba finalizando su reunión con Clyde cuando Jay recibió un correo electrónico de la directora de préstamos del banco. «Vaya, tres millones de dólares», espetó.

«¿Qué es esto?» Preguntó Clyde. Jay desearía no haber dicho nada: el correo electrónico trataba sobre una solicitud oficial de Field Force, una gran empresa local que había estado hablando informalmente con Jay sobre un préstamo multimillonario para expandir su negocio. En cierto modo, era justo el tipo de préstamo que el banco necesitaba: Field Force tuvo un buen desempeño, una fuente creciente de empleos locales y un buen ciudadano corporativo, con un historial de apoyo a iniciativas filantrópicas relacionadas con el ejército, como el proyecto Wounded Warrior. Pero su negocio consistía en fabricar tecnologías de armas pequeñas ligeras, las llamadas LSAT, para el gobierno de los Estados Unidos.

«¿Un fabricante de armas?» Preguntó Clyde horrorizado.

«Un contratista militar», dijo Jay.

«Un fabricante de armas», lo corrigió Clyde. «¿En el estado de Colorado? ¿Después del instituto Columbine, Aurora y Arapahoe? Más vale que no haga nada al respecto sin una decisión de la junta. Si fuera usted, lo incluiría en el orden del día de la reunión de la semana que viene».

Cambiar el asunto

Jay no compartía la aversión que algunos de sus directores sentían por las armas, y le pareció que las armas no tenían nada que ver con el ambientalismo. Pero Clyde tenía razón en cuanto a la necesidad de una discusión en la junta, así que notificó a los directores la solicitud de la Fuerza de Campo y planificó su estrategia para la reunión.

«Como todos saben», dijo al grupo unos días después, al principio de la reunión, «Me metí en este negocio porque me entusiasmaba la misión medioambiental. Y creo que todos se unieron a mí porque sentían lo mismo».

Heads asintió con la cabeza.

«Pero», añadió, «los reguladores dejaron muy claro que primero íbamos a ser un banco con fines de lucro y, después, un banco ecológico. Para obtener nuestros estatutos, teníamos que demostrar que nuestra misión no añadiría costes significativos ni impondría límites significativos a nuestras operaciones bancarias, que no dejaríamos que la misión meneara al perro. Recuerdo haberles dicho que no tenían de qué preocuparse, incluso si nosotros buscado prestar solo a empresas alineadas con nuestra misión medioambiental, no podríamos, iríamos a la quiebra en un mes.

«No siempre estoy contento con esta situación», añadió. «No me metí en esto solo para dirigir otro banco, sino que lo acepto como precio por jugar».

Mark Lerman, exempleado de Jay en el banco de Maryland, proporcionó algunos datos y cifras que respaldan el argumento de Jay: los préstamos «ecológicos» —a constructores y consultores con certificación ecológica, así como a paisajistas, granjas, viveros, empresas de alimentos orgánicos y empresas de energía solar— constituían solo el 7% del total del banco; los depósitos de empresas ecológicas o de clientes atraídos por la misión del banco representaron solo el 1,8%, según las encuestas.

«Somos pioneros», dijo Jay. «Y parte de ser pionero es conocer sus límites. Probablemente nuestro mayor impacto en la sostenibilidad no se deba a los préstamos que concedemos, sino a la cobertura mediática de nuestra misión. Al ser un banco verde exitoso —con énfasis en el «éxito» —, allanamos el camino para que se destine más capital a causas ecológicas.

«Como dije la semana pasada, creo que necesitamos crear un marco de toma de decisiones para no tener que reinventar la rueda cada vez que una solicitud de préstamo caiga en lo que algunos de nosotros podríamos considerar una zona gris desde el punto de vista ético. He progresado un poco en ese frente al hablar con Fred y Clyde aquí—»

Clyde lo interrumpió: «Con el debido respeto, Jay, ya tenemos una de esas solicitudes sobre la mesa. Es de Field Force».

Al parecer, Clyde se había preparado para la reunión contratando a otros directores, incluidos el exalcalde y dos de los empresarios, para su puesto, y juntos redactaron una declaración en la que rechazaban categóricamente los negocios de los fabricantes de armas.

Clyde comenzó a leer en voz alta: «Punto número uno: las consideraciones económicas…» La declaración comparaba a los fabricantes de armas con las compañías tabacaleras, con el argumento de que sus acciones perderían valor rápidamente a medida que el público se preocupara más por la violencia. La declaración citaba los intentos infructuosos de Cerberus Capital Management de perder su inversión en la empresa que fabricó el arma utilizada en el tiroteo de 2012 en una escuela primaria en Newtown (Connecticut). Bajo la presión de los inversores, Cerberus finalmente permitió a los clientes vender sus participaciones individuales.

Jay estaba irritado. «Nadie defendería nunca que nuestras fuerzas militares se quedaran sin armas», dijo. «Y mientras haya demanda por parte del Pentágono, las acciones de la Fuerza de Campo estarán bien. ¿Siguiente punto?»

Clyde dejó la declaración y miró a Jay. «Se supone que Rocky Mountain Green Bank se basa en principios éticos», dijo. «¿Qué es lo «verde» si no es un principio ético? Por eso formamos parte de la Alianza Mundial para una banca basada en valores. La última vez que lo miré, no era la «Alianza Mundial para la Banca en Seleccionado Valores. ’ ¿Qué pensarían otros miembros de esa alianza de nuestros préstamos a un fabricante de armas?

«Dice que nuestro principal impacto es a través de la cobertura de los medios», continuó. «¿Qué dirán los medios de comunicación si prestamos a Field Force? Eso sin duda supera a nuestro elegante edificio de oficinas con certificación LEED. Un préstamo a un fabricante de armas anunciaría al mundo que en realidad no tenemos principios y que lo ecológico es solo un truco de marketing. Si eso ocurre, tendré que dejar esta junta».

Lukas Hoenig, un miembro del consejo de administración que fue el fundador de una cadena de empresas de tintorería respetuosas con el medio ambiente, intervino. «Seamos realistas», le dijo a Clyde. «Somos un banco verde, pero ¿cuándo nos convertimos en el banco de toda la agenda liberal? Vender armas a nuestros militares no solo es legal, sino que es loable. Y necesitamos el negocio».

«No hay nada poco ético en fabricar o vender armas que se compren y utilicen correctamente», añadió Jay. «Yo también soy propietario de armas y Fred también».

En busca de apoyo, Jay se dirigió a Neitha, que había guardado un silencio inusual. Miró a los demás miembros de la junta uno por uno, como si tratara de decidir cómo responder. Finalmente, dijo: «A Jessica Belford la mató un cartucho ligero de un FF286».

Jay tardó unos segundos en darse cuenta de qué estaba hablando: la chica del suelo del centro comercial. Un arma de la Fuerza de Campo.

«Claro, venden a los militares», dijo Neitha. «Pero puede comprar la FF286 en las ferias de armas. Eso es lo que lo convierte en uno de los productos más rentables de Field Force. La misión de nuestro banco es la sostenibilidad. ¿Cómo podemos tener una sociedad sostenible en la que se utilicen armas de uso militar para matar niños? ¿Cómo podemos, con la conciencia tranquila, hacer negocios con esa empresa?»

«Es una obviedad», dijo Clyde. «Jay hablaba de establecer directrices para las decisiones. Estoy totalmente a favor de sopesar los pros y los contras. Hagámoslo cuando hablemos del préstamo para gas de esquisto. Pero en lo que respecta a las armas, solo hay una pauta que debemos seguir». Se dirigió a Fred Keeler. «Es como el juramento hipocrático, ¿verdad? Primero, no haga daño. O qué tal esto: No haga nada malvado.”

Era Fred quien había abogado por decir no a un préstamo si había un mero indicio de daño, pero ahora parecía confundido. Le encantaba su colección de armas, desde las de chispa hasta las Uzis, como bien sabía Jay. Fred preguntó, a nadie y a todos: «Pero, ¿qué es ‘dañar’? ¿Qué es el «mal»?»

Pregunta: ¿Debería el Rocky Mountain Green Bank denegar un préstamo a un fabricante de armas?

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