Caso práctico: ¿Puede una aerolínea reducir los «tiempos de entrega» sin añadir personal?

GREG KLETSEL

Kentaro Hayashi se abrochó la camisa del uniforme y se preguntó si realmente podría lograrlo.

Como presidente de RSA Ground, la filial de Rising Sun Airlines responsable del servicio de sus aviones en los aeropuertos de Japón, ha estado sometido a una enorme presión en los últimos meses. Gracias al aumento de la demanda de viajes en avión, los vuelos de Rising Sun ahora estaban más llenos y eran más frecuentes que nunca. Sin embargo, los tiempos de «giro» (el tiempo que tardaron las tripulaciones de Ken en limpiar, revisar, reabastecer y repostar los aviones) cayeron de una media de 12 minutos a 20 el año pasado. En un mundo de horarios de vuelos intrincados, ventanas de despegue ajustadas y volantes caprichosos, se trataba de retrasos costosos.

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Por supuesto, el problema se diagnosticó fácilmente: RSA Ground intentaba trabajar más con el mismo número de empleados. Pero Ken sabía que no podía simplemente ir al comité ejecutivo pidiendo más dinero para aumentar el personal. El comité insistiría en que primero tratara de hacer que su tripulación fuera más eficiente. Y tras varias reuniones infructuosas con el COO, el jefe de recursos humanos y consultores del sector, decidió que tenía que investigar el tema él mismo.

Por eso ahora lleva un uniforme de RSA Ground. Tenía previsto trabajar de incógnito como miembro de la tripulación de servicio durante unos días, empezando como limpiador de aviones en el aeropuerto internacional de Narita, donde los cuellos de botella de la RSA eran peores. También había decidido dedicar algo de tiempo a los equipos de limpieza y mantenimiento en otros tres aeropuertos (Haneda, Osaka y Sendai) para hacerse una idea de cómo sus empleados gestionaban todos los aviones de la flota, desde los pequeños aviones que hacían principalmente vuelos nacionales de corta distancia hasta los enormes aviones con varias cabinas que volaban vuelos internacionales de larga distancia.

Cuando Ken le pidió permiso al CEO de Rising Sun, Daishi Isharu, para hacerlo, su jefe se rió a carcajadas. «Me gusta su iniciativa, Kentaro-san, no solo en las trincheras sino en los inodoros». Entonces rápidamente se puso serio. «Sin duda apoyaré esta investigación. Sin embargo, debe asegurarse de que vale la pena. Dentro de una semana, me gustaría una propuesta sobre cómo volver a 12 minutos, si no a 10. Cuanto más rápido podamos girar estos aviones, más felices estarán nuestros clientes y más beneficios obtendremos».

La única persona de RSA Ground que conocía el plan de Ken era el jefe de personal, que accedió a asignarlo a varios equipos como «trabajador temporal» en los próximos días.

Esperando en la pista de Narita con otros cinco limpiadores mientras los pasajeros desembarcaban, Ken estaba más nervioso de lo que esperaba. Había estudiado los manuales de los diferentes aviones e incluso había practicado algunos procedimientos: limpiar los bolsillos de los asientos, limpiar las bandejas de comida, aspirar los asientos. Pero ahora era responsable de la mitad de los asientos de clase turista de un Boeing 787 y no podía imaginarse completar la tarea en los 10 minutos deseados (quedaban dos minutos para la inspección). Por suerte, el baño había recaído en otra persona: un hombre bajito y canoso, con las gafas protectoras y los guantes de plástico ya puestos, que parecía mucho más experimentado que los demás del grupo. Ken miró su reloj: 6:14 a.m. Cuando se abrió la puerta del puente a reacción, él y el resto de la tripulación subieron al avión y se dispersaron hasta las posiciones que tenían asignadas.

Hay trucos

Dieciocho minutos después habían terminado: no estaba mal, pero tampoco era increíble. La agenda decía que quedaban 10 minutos hasta que llegara el siguiente avión, así que los trabajadores tiraron los guantes y las toallas en una papelera y se retiraron a una pequeña sala de espera.

«¿Primera vez?» uno de los miembros más jóvenes de la tripulación preguntó a Ken.

«Sí».

«Soy Toshi. Llevo aquí solo un mes. Se pone mejor. Aprenderá a hacerlo más rápido. ¡Pero no siempre tan rápido como quiere el gerente!»

«¿Dónde está el gerente?» Preguntó Ken. Le había dado su tarea cuando llegó a las 6 de la mañana, pero no la había visto desde entonces.

«Lady Stopwatch supervisa a otra tripulación por la mañana; está con nosotros por la tarde».

«¿Lady Stopwatch?»

«Sí. Ella sostiene uno y grita veces para ayudarnos a mantener el ritmo. A veces eso ayuda, pero también puede resultar molesto. Quieren que hagamos los turnos en 12 minutos. Está bien para un 787 medio lleno. Pero la semana pasada estuvimos en el 747 todo el día, con solo seis personas en la tripulación, y era simplemente imposible. Cuando los dos primeros turnos pasaron a la prórroga, tuvimos que empezar a saltarnos cosas. Al día siguiente, Lady Stopwatch estuvo enfadada y de espaldas todo el día por las quejas de los clientes».

«Entonces, ¿las tripulaciones tienen que ser más grandes?»

«Sí. Tal vez siete personas para un 787, 10 para un 747. ¡Pero escúcheme hablar de aviones! Crecí en una granja y este era el único trabajo que pude encontrar cuando me mudé a Tokio. Ni siquiera le he dicho a mi familia que lo voy a hacer; se sentirían avergonzados. Espero irme de aquí dentro de uno o dos meses. Si se va a quedar más tiempo, debería hablar con Nobuo-san». Señaló al hombre canoso, que estaba en la esquina bebiendo en una cantina. «Ha estado aquí desde siempre».

Aún les quedaban cinco minutos de descanso, así que Ken se acercó. «Hola, Nobuo-san», dijo, inclinándose un poco. «Ese mocoso de allí dijo que usted es el experto de aquí».

«Probablemente sea cierto», respondió Nobuo con una pequeña sonrisa.

«¿Es un buen trabajo?»

«Un trabajo duro. Trabajo sucio. Pero paga las cuentas. Y algunos de nosotros nos enorgullecemos de hacerlo bien».

Estudio de caso práctico: apuntes didácticos

Ethan Bernstein y Ryan W. Buell enseñan el caso en el que se basa en sus clases de liderazgo, comportamiento organizacional y gestión de servicios para MBA y ejecutivos.

¿Qué lo llevó a este caso?
Creemos que la situación es emblemática de las dificultades a las que se enfrentan muchas organizaciones hoy en día: una difícil tarea de primera línea integrada en un proceso complejo en un entorno en el que los gerentes intentan hacer más con menos.

¿Cómo suelen reaccionar los estudiantes ante ello?
Suelen pensar que la naturaleza de su trabajo y los problemas a los que se enfrentan sus empresas son muy diferentes a los del caso. Pero a medida que se sumergen en ello, descubren más paralelismos de los que esperaban.

¿Qué espera que se lleven de la discusión?
Queremos que consideren formas novedosas de equilibrar la capacidad, la motivación y la licencia para promover el desempeño entre los trabajadores de primera línea, cuyas funciones afectan a los clientes. La excelencia en el servicio no se puede imponer, se debe diseñar.

«Las curvas parecen duras. Trabajaba lo más rápido que podía, siguiendo todas las técnicas del manual, y aun así me llevó 18 minutos».

«Terminé con los baños en ocho. La gente podría ir más rápido. La gente con más experiencia lo hace. Pero ahora hay menos de nosotros».

Ken hizo una mueca. De hecho, las tasas de deserción se dispararon el año pasado, junto con los tiempos de turno. Mari Kata, su jefa de recursos humanos, había estado contratando rápidamente trabajadores temporales y a tiempo parcial (de 20 a 30 al mes) para cubrir el puesto, pero pocos de ellos se quedaron. El trabajo les pareció demasiado difícil y estresante y, como Toshi, probablemente estaban ansiosos por encontrar trabajos mejor remunerados y más prestigiosos.

«¿Por qué se ha quedado?» Preguntó Ken.

Nobuo se encogió de hombros. «No tengo educación ni formación para hacer otra cosa. Esto es lo que sé. Y se me da bien. La gerente dice que soy el único en quien confía los baños».

«¿Cómo llegó a ser tan bueno?»

«Hay trucos», dijo. «Pero» —la voz de Nobuo se convirtió en un susurro— «no están en el manual».

«¿Los compartiría conmigo?» Preguntó Ken, sin saber por qué susurraba también.

«Ahora no. Viene el próximo avión. Si sigue por aquí la semana que viene, podemos hablar entonces».

A la hora de comer, Ken estaba agotado. Cogió el recipiente de teriyaki frío que su mujer había empacado la noche anterior e intentó volver a acercarse a Nobuo, pero Lady Stopwatch lo interceptó en la sala de descanso.

«¿Cómo va su primer día?» preguntó.

«Muy bien, gracias», respondió.

«Mi otra tripulación también tiene un nuevo empleado temporal y, aunque me hubiera gustado verlos a los dos por la mañana, no podía correr el riesgo de poner a dos trabajadores sin experiencia en un equipo». Miró una hoja de cálculo de la tableta que llevaba consigo. «Veo que su grupo tiene una media de tiempos de turno de 18 minutos hasta ahora. La otra tripulación tenía 16. Vamos a ver si podemos ponerlo manos a la obra». Era alegre pero severa.

Sorprendentemente, por la tarde el equipo de Ken redujo su tiempo a 16 minutos. No sabía si eso se debía a que todo el mundo había seguido un ritmo o a que Lady Stopwatch gritaba («Cinco minutos, medio hecho, equipo! ¡Acabemos con fuerza!») los inspiró a trabajar un poco más.

Después de cada turno, inspeccionó rápidamente el avión y señaló a la limpiadora que no solo había terminado en los 10 minutos deseados, sino que lo había hecho sin ningún error ni descuido. Fue Nobuo las tres primeras veces, lo que reconoció asintiendo con la cabeza y una sonrisa. Otra empleada mayor, una mujer, ganó las dos rondas siguientes, lo que la dejó radiante, y luego regresó a Nobuo al final del turno. Ken trabajó más rápido y con más diligencia en un esfuerzo por ganar una vez, pero no estaba seguro de que la competición tuviera el mismo efecto en el resto del grupo. Durante uno de los anuncios de Lady Stopwatch, pensó que había visto a Toshi poner los ojos en blanco. Y en sus breves encuentros con la tripulación de vuelo, al pasar por delante de ellos en la puente a reacción, se dio cuenta de que un giro de 16 minutos también estaba muy por debajo de sus expectativas. Parecían impacientes y frustrados y apenas reconocieron a la tintorería.

Cuando Ken salió a las 14:30 horas, el gerente le dijo: «Hace un buen trabajo. Y me resulta familiar. ¿Ha estado con nosotros antes?»

«No como parte del equipo de limpieza, señora, sino en otros lugares del aeropuerto, sí», dijo Ken con cuidado.

«Bueno, espero que regrese».

«Creo que mañana voy a Haneda».

«Supongo que a todos nos cuesta encontrar buenos trabajadores», respondió.

Sí, lo estamos, Pensó Ken.

Más Nobuos

Sus períodos en los equipos de mantenimiento en los demás aeropuertos fueron similares. Ken conoció a empleados con experiencia, acostumbrados a trabajar duro, que sabían cómo hacer el trabajo, pero parecían desanimados. Habló con trabajadores nuevos, muchos de ellos a tiempo parcial, que veían RSA Ground como una parada de mal gusto e idealmente breve en su camino hacia un mejor empleo. Y vio a directivos que eran eficaces pero que estaban demasiado dispersos.

Cuando convocó una reunión con su equipo ejecutivo para compartir estas observaciones, sus colegas quedaron atónitos.

«Disculpe, Kentaro-san, pero ¿qué hizo?» Mari chisporroteó.

«Trabajó de incógnito en la tripulación durante cuatro días».

Se sentaron en un silencio atónito. Por fin Mari habló. «Bueno, señor, lo aplaudo por entender lo importante que es la gente sobre el terreno para nuestro negocio. Y creo que lo que ha visto confirma lo que he estado diciendo desde el principio. Tenemos que invertir en nuestro personal, contratar a más miembros de la tripulación y darles una mejor formación y salarios más altos. Tenemos que asegurarnos de que los Toshis aprenden las reglas rápidamente y de que los nobuos se quedan con nosotros. Esa es la única manera de conseguir tiempos de giro más rápidos».

«¿Qué tipo de aumento presupuestario sugiere que pidamos?» Dijo Ken.

«Tendría que hacer los números, pero quizás el 20%».

Ken se dirigió a su director financiero esperando una reacción y la obtuvo: «Con todo respeto, Mari-san, me sentiría muy incómodo al presentar una solicitud de ese tamaño a la dirección. Les hemos prometido, y ellos han prometido a los accionistas, que vamos a mejorar los márgenes este año».

Ken no quería rechazar la propuesta de Mari de inmediato, pero estaba de acuerdo con el CFO. Tendría que esforzarse mucho para obtener la aprobación de la mitad de esa cantidad, y Daishi Isharu esperaría sin duda una rentabilidad casi inmediata.

«Bueno, por supuesto que podríamos avanzar con menos dinero», dijo Mari.

Mayuka Mori, la COO, intervino. «¿Puedo ofrecer mi punto de vista? El mensaje que deduzco del informe de Kentaro-san es la importancia de los gerentes. Los equipos obtienen mejores resultados cuando siguen las mejores prácticas y están totalmente coordinados. Los cronómetros y las competiciones son ideas estupendas. Si queremos contratar personas o pagar más, deberíamos ser a nivel directivo. Pero podríamos lograr una supervisión más estricta y unos controles más estrictos con nuestro personal actual si nos esforzamos en ello».

Yoshiyuki Taniguchi, el CTO, habló: «Me gusta su forma de pensar, Mayuka, pero ¿por qué no utiliza la tecnología para lograr el mismo resultado? Haga una inversión única en un sistema que utilice dispositivos de seguimiento portátiles para supervisar el desempeño de los empleados, incluidos los tiempos de turno individuales y de equipo y la calidad del trabajo realizado. No necesitamos más cronómetros femeninos, necesitamos la próxima generación de supervisión».

Yoshiyuki se lo había mencionado antes a Ken, pero como sugirió Mari, requeriría un importante gasto inicial. Los programas piloto que utilizaban estos sistemas en otras empresas habían demostrado ser prometedores, pero los resultados fueron dispares.

«¿No hay formas más creativas y menos costosas de resolver este problema?» Preguntó Ken. No era la primera vez que hacía la pregunta al grupo y se la había hecho demasiadas veces como para contarla. Se suponía que el experimento del «jefe encubierto» le había dado ideas nuevas, pero la única que tenía hasta ahora era clonar a Nobuo. Esa propuesta sin duda volvería a hacer reír a Isharu-san. Pero Ken necesitaba un plan que lo impresionara.

Pregunta: ¿Qué medidas debe tomar RSA Ground para mejorar sus tiempos de entrega? Los expertos responden

Atilla Korkmazoglu es el presidente de operaciones de carga y asistencia en tierra de Çelebi Aviation Holding.

Por supuesto que Ken no puede clona a Nobuo en un sentido literal, pero no cabe duda de que puede intentar clonar lo que hace de dos maneras.

Como mínimo, debería animar a los gerentes de RSA Ground a recopilar y documentar más de los conocimientos que tienen sus principales trabajadores de limpieza y mantenimiento. Lady Stopwatch ya está reseñando el trabajo de los miembros de su equipo y reconociendo su buen desempeño, pero no hace suficientes preguntas sobre cómo Nobuo y su otro empleado estrella hacen tan bien su trabajo. Deberían incentivarla a hacerlo y a compartir lo que aprenda con el resto del grupo.

Ken también podría crear puestos de líder de equipo para Nobuo y otros trabajadores experimentados. Dales la confianza y el respeto que se merecen y ponlos en condiciones de compartir sus «trucos» de forma rutinaria con sus compañeros de equipo. No hay ninguna razón por la que al mejor limpiador del personal se le dé uno de los peores trabajos. El talento y el arduo trabajo de Nobuo deben mostrarse, no esconderse detrás de la puerta del baño.

RSA Ground también debería pensar en nombrar a los nobuos de la organización, junto con los directores más observadores y motivadores de la empresa, para un equipo de proyecto encargado de rediseñar los procesos mediante la documentación y la difusión sistemáticas de las mejores prácticas actuales. Así es como Starbucks, por ejemplo, logra tanta coherencia en sus ofertas. Todos sus camareros están entrenados para hacer las cosas de la misma manera eficiente. También se les enseña que si encuentran formas de acelerar o mejorar el trabajo, deben ofrecer esas ideas como voluntarios.

El talento de Nobuo debe mostrarse, no esconderse detrás de la puerta del baño.

Un cambio específico que podría sugerir es la creación de equipos más pequeños y estables: tres o cuatro empleados, incluido al menos uno con experiencia significativa, que siempre trabajen juntos. Esta estructura alentaría a las personas a confiar y aprender unas de otras, mejorando la coordinación, la colaboración y la eficiencia. Los grupos podrían fusionarse —también de la manera más coherente posible— para limpiar los aviones más grandes.

Ninguna de estas sugerencias requeriría una inversión significativa, solo el tiempo y la energía para llevarlas a cabo. Una vez que Ken haya implementado una o más de ellas, debería centrarse en las soluciones a largo plazo para atraer y retener el talento. En Çelebi podemos encontrar personas de calidad para hacer trabajos de nivel inferior porque les ofrecemos oportunidades claras de ascenso. Un limpiador puede convertirse en conductor de vagones de equipaje o en operador de devoluciones. También recompensamos a las personas cuando hacen un gran trabajo. Un guiño de Lady Stopwatch no basta. En algún momento, Ken debería ir a Isharu y pedir un presupuesto para hacer un seguimiento del rendimiento mediante un sistema de puntos y ofrecer bonificaciones mensuales a las personas y equipos más eficientes. Tenemos un programa similar y nos ha parecido un gran motivador.

Vikram Oberoi es el director gerente y CEO de EIH Ltd., la compañía madre de The Oberoi Group.

El problema de Ken empieza con la contratación. Parece que RSA Ground no selecciona a las personas adecuadas para sus importantes trabajos de limpieza y mantenimiento. Dado el envejecimiento de la población de Japón, una solución podría ser contratar a trabajadores mayores a tiempo completo, que, como Nobuo, puedan enorgullecerse incluso de los trabajos de poca monta. Pero la empresa también podría considerar iniciativas más creativas.

En Oberoi contratamos a personas que tienen el potencial de hacer crecer dos niveles en la organización con la formación y el apoyo adecuados. Elegimos a los graduados de escuelas de hotelería que estén dispuestos a empezar en puestos de nivel inicial (recepción, servicio de limpieza o comida y bebida) y trabajar para ascender. Como muchos jóvenes en la India no tienen acceso a ese tipo de educación, también seleccionamos a los graduados del instituto para que trabajen con nosotros cinco días a la semana y dediquemos el sexto día a un programa de tres años de licenciatura en administración hotelera a distancia. La empresa paga esta educación y nos permite encontrar empleados con talento y prepararlos desde pequeños.

El entrenamiento también podría mejorarse en el RSA Ground. Nobuo y otros tienen conocimientos que deben compartirse, así que Ken debería reunirlos para reescribir el manual de procedimientos para empleados.

Una pregunta importante es si es factible girar los aviones tan rápido como quiere el Sol Naciente sin tomar atajos. La gente puede estirarse, pero no puede ofrecer lo imposible. Los instintos de Ken son correctos: necesita escuchar a la gente sobre el terreno.

Lady Stopwatch hace hincapié en el tiempo y crea una sensación de urgencia. Sin embargo, Ken podría invertir en tecnología para contar los hitos y mantener a la gente en el buen camino, lo que le permitiría a ella y a otros directivos centrarse en crear equipos ganadores.

Los instintos de Ken son correctos: necesita escuchar a la gente sobre el terreno.

Cuando empecé como director general en el Oberoi Rajvilas, en 1997, otros miembros del equipo directivo y yo dedicamos tiempo todos los días a trabajar y apoyar a los grupos de operaciones en varias partes del hotel. Si llegaran muchos huéspedes, yo sería botones; si la lavandería estuviera ocupada, cargaría las máquinas; si el bar estuviera abarrotado, serviría bebidas. Esto me dio una idea de los puntos fuertes y débiles de nuestra empresa y también hizo hincapié en la importancia de los puestos que, en la sociedad altamente estratificada de la India, de otro modo podrían haber sido desdeñados como puestos de casta baja.

También utilizamos la autonomía y el reconocimiento como herramientas de compromiso de los empleados. Uno de nuestros programas, llamado Empower, permite a los empleados gastar hasta 30 dólares para deleitar a los huéspedes de una manera significativa y personalizada. Hace poco, un huésped que llegaba a uno de nuestros hoteles le dijo a un empleado de limpieza que le dolía la espalda tras un vuelo largo; el empleado le recomendó y luego le reservó un masaje de 30 minutos gratis en el spa del hotel. Los directivos recopilan esas historias para compartirlas en sus reuniones informativas vespertinas, y las mejores las envían por correo electrónico a toda la empresa para que todos puedan aprender de ellas. Nos alegramos cuando las personas tienen un buen desempeño e innovan, y concedemos premios de reconocimiento mensuales, trimestrales y anuales.

Una última idea de bajo coste es hacer que los esfuerzos de RSA Ground por convertir los aviones rápidamente sean más visibles para los pasajeros. La aerolínea india IndiGo dice a los viajeros que la salida puntual es muy importante para los pasajeros y para la compañía aérea. Pide a los pasajeros que la ayuden a conseguirlo recogiendo su propia basura y entregándola a las azafatas justo antes de aterrizar. Si los aviones de Rising Sun tienen puertas delanteras y traseras, los pasajeros podrían empezar a embarcar en fila mientras los limpiadores terminan sus tareas.

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los problemas a los que se enfrentan los líderes de las empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Trouble at Tessei» ( caso número 615044), de Ethan Bernstein y Ryan W. Buell.